LEADERSHIP- UL SI PROCESUL DE SCHIMBARE

LEADERSHIP- UL SI PROCESUL DE SCHIMBARE

Liderul, ca principal exponent al schimbarii trebuie sa manifeste o atitudine de tip antreprenorial, pozitiva, chiar entuziasta (dar nu lipsita de discernamant) fata de schimbare. El trebuie sa aiba in acelasi timp o intelegere corecta a organizatiei si a potentialului sau, cat si un capital considerabil de credibilitate in fata subalternilor, capital considerabil de credibilitate in fata subalternilor, capital dobandit prin stilul eficient de conducere, climatul de comunicare dezvoltat, prin cunoasterea si utilizarea unui sistem cuprinzator de motivare. Evident ca dorinta si capacitatea de schimbare a fiecarui individ au particularitati specifice, ceea ce face dificila elaborarea unui model.

1. Modelul lui Lewin privind dinamica schimbarii

K.Lewin, intr-unul din studiile sale (considerate de pionierat in domeniu) a conceput un model secvential ( ) privind schimbarea in randul oamenilor. Cele trei faze ale modelului, 'dezghetare', 'schimbare', 'inghetare' se integreaza algoritmului schimbarii organizationale.

'Dezghetarea' este provocata de un anumit grad de insatisfactie si teama in randul angajatilor, o tensiune care conduce la o necesitate tot mai acuta de schimbare in intreprindere.

'Schimbarea' sau avansul catre schimbare constituie faza culminanta a modelului, in cadrul careia incepe practicarea noilor relatii, metode si comportamente. In aceasta faza, persoanele implicate testeaza schimbarile propuse in virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate de catre manageri. Ulterior are loc transpunerea obiectivelor generale si principiilor schimbarii in obiective si reguli personale concrete, in cadrul unui proces intens de interiorizare. Are astfel loc transformarea motivelor exterioare in motive interioare in vederea acceptarii schimbarii propuse.

'Re-inghetarea' are loc atunci cand schimbarile survenite au fost incorporate, asimilate de majoritatea angajatilor. Consolidarea modelelor comportamentale nou insusite, presupune utilizarea intensa de catre lider a recompenselor morale si materiale.

Modelul lui Lewin poate fi aplicat atat la nivel de individ, cat si la nivel de organizatie.

Raportat la o persoana, modelul porneste de la premisa ca schimbarea are loc la mai multe nivele, respectiv:

al atitudinilor in sensul acceptarii necesitatii de schimbare si a unei anumite "cantitati" de schimbare, atat in plan rational cat si afectiv;

al comportamentului, actionand in sprijinul implementarii efective a schimbarii.

La nivel de organizatie, angajatii se pot afla simultan intr-una din cele trei faze mentionate. Problema pentru lider este aceea de a determina atingerea si depasirea masei critice, care sa garanteze reusita schimbarii.

Generalizarea comportamentelor individuale favorabile schimbarii, necesita insa timp si prezinta un grad ridicat de dificultate, reprezentand o veritabila provocare pentru lider. Pentru urmarirea detaliata a procesului si facilitarea unor interventii oportune, este utila reprezentarea grafica din Figura nr. 10.

Figura nr.10     - Succesiunea in timp a nivelelor de schimbare

(Sursa: adaptat dupa K.Lewin: Frontieres in Group Dynamics, Human Relations, 1947, nr.1, p.5-41)

Pornind de la aceasta reprezentare, cercetarile metodologice au scos in evidenta ca procesul schimbarii, indeosebi al celor planificate trebuie condus de catre manager, tinand cont de nivelele prezentate si in sensul comprimarii timpului necesar parcurgerii fiecarui nivel. Astfel, primul nivel poate fi semnificativ redus printr-un efort sistematic de informare si explicare a obiectivelor si efectelor pozitive ale schimbarii, astfel incat aceasta sa fie perceputa ca familiara, posibila, concreta, compatibila cu situatia existenta si chiar reversibila.

Din punctul de vedere al managerului-lider este esentiala intelegerea faptului ca schimbarea in randul oamenilor nu urmeaza in mod necesar acelasi ciclu cu cel al schimbarii structurale si/sau tehnologice si se poate produce in perioade de timp diferite. Ciclul 'dezghetare'- 'schimbare'- 'dezghetare'- trebuie corelat cu cel al schimbarii organizationale, respectiv cu stabilirea necesitatii schimbarii - planificarea actiunii - implementare - evaluare. Trebuie mentionat insa ca, faza 're-inghetarii' din modelul lui Lewin este adesea contestata in abordarile manageriale moderne. Aceasta deoarece, pe fondul existentei unei dinamici extrem de accentuate a mediului in care actioneaza intreprinderile, devine imperativa mai curand flexibilizarea organizatiilor decat 're-inghetarea' lor in structuri pretins stabile.

Cercetarile efectuate au permis identificarea unei succesiuni specifice a atitudinilor angajatilor fata de schimbare, ce alterneaza (Figura nr. 11) in timp pana la atingerea starii de echilibru relativ si de care liderul trebuie sa tina cont. Astfel, se disting:

a.)      in etapa de demarare a procesului de schimbare se degaja - o atitudine pozitiva, caracterizata prin entuziasm, motivare puternica, incredere deplina in reusita schimbarii;

b.)     in etapa concretizarii schimbarii, aparitia primelor obstacole, induce - o atitudine negativa fata de schimbare, manifestata prin neincredere, scepticism vizavi de reusita actiunii, criticism;

c.)     in etapa redefinirii programului de schimbare, atitudinea generata este pozitiva, (de o amplitudine inferioara etapei de demarare) si se concretizeaza in convingerea ca obiectivele redefinite si etapele aferente de realizare sunt fezabile; realizarile obtinute ca rezultat al actiunilor concrete produc satisfactie si incredere, continand in acelasi timp germenii preocuparii pentru viitoarea schimbare.

Preocuparea liderului trebuie sa fie aceea de a comprima in timp perioadele caracterizate de atitudine negativa fata de schimbare, concomitent cu prelungirea in timp a atitudinilor pozitive. In acest sens:

acceptarea reactiilor angajatilor vizavi de actiunile intreprinse,

furnizarea informatiilor necesare cunoasterii de catre subalterni a situatiilor de fapt,

elaborarea unui sistem eficient de recompensare a subordonatilor in corelatie stricta cu rezultatele obtinute,

sunt de natura sa favorizeze o gestionare corespunzatoare de catre lider a procesului de schimbare.

Figura nr.11 - Evolutia in timp a atitudinilor fata de schimbare

(+) - atitudine pozitiva; (-) - atitudine negativa

Organizarea informala, un veritabil creuzet al culturii organizationale are un rol esential in implementarea schimbarii. Ansamblul valorilor si normelor dezvoltate de grupurile informale, ca rezultat al interactiunii membrilor sai poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra organizarii formale. Aceasta inseamna ca, schimbarile trebuie operate cu constientizarea faptului ca grupurile informale pot influenta semnificativ succesul sau insuccesul actiunii. De aceea este in interesul managerilor-lideri sa cunoasca modul de manifestare si pe aderentii diferitelor grupuri informale, sa-si atraga participarea acestora la planificarea schimbarii si sa obtina acceptarea indeosebi a liderilor informali pentru viitoarele decizii.

Confruntati cu schimbarea, angajatii vor actiona si reactiona in functie de gradul lor de coeziune si de normele grupurilor din care fac parte. O conditie a preintampinarii rezistentei salariatilor la schimbare este si introducerea intre normele si valorile unanim acceptate, a principiului schimbarii, ca atribut firesc al vietii organizationale. Mai mult, studiile efectuate( ) au scos in evidenta ca la initierea unor transformari, persoanele afectate se vor grupa si regrupa generand noi structuri informale sau consolidandu-le pe cele existente. Procesul respectiv parcurge patru stadii de dezvoltare, relativ previzibile :

stadiul formarii (forming) - stadiu in care la introducerea schimbarii apar sentimente de anxietate ale angajatilor, acestia manifestand un anumit grad de dependenta fata de liderul informal al grupului din care fac parte; grupurile incearca sa evalueze natura noii situatii si consecintele pe care le implica transformarea;

stadiul conflictului (storming) - cand schimbarea a generat formarea unei rezistente din partea unor grupuri informale, rezistenta manifestata fata de noile cerinte, sau fata de modalitatile de control;

stadiul normarii (norming) - stadiu in care transformarea a fost acceptata si este sustinuta de liderul informal, deci vor fi generate norme si principii noi; in cadrul grupului se desfasoara dezbateri, sunt schimbate opinii, membrii acestuia dobandind un nou sens al identitatii si al apartenentei la grup; se dezvolta o noua structura caracterizata de un inalt nivel de coeziune;

stadiul performantei (performing) - in care au fost rezolvate problemele inter-personale legate de schimbare, noile roluri in cadrul organizatiei fiind asimilate si devenind functionale; elementele informale contribuie la mentinerea unei bune comunicari intre angajati si la flexibilizarea si completarea relatiilor formale.

Grupurile informale din cadrul firmei pot fi atrase de catre managerul-lider si cointeresate in procesul dinamic al schimbarii.

Strategiile de transformare trebuie sa ia in considerare aceste elemente, deoarece vor favoriza aparitia si permanentizarea unui climat organizational confortabil, relaxat, informal, cu rezistenta minimizata la schimbare. Se creeaza pe aceasta cale un sistem de valori, norme si comportamente, respectiv o cultura organizationala care sa inglobeze innoirea si creativitatea.

2. Leadership-ul si rezistenta la schimbare.

Liderul trebuie sa aiba in vedere faptul ca schimbarea inseamna in general noutate, adaptare, evolutie, plus de eficienta. Pe de alta parte, schimbarea aduce cu ea discontinuitate, reconfigurare, sau chiar distrugere a unor relatii si structuri organizatorice, inducand astfel rezistenta la schimbare a angajatilor. Aceasta rezistenta este o reactie normala de aparare, in confruntarea individului, grupului si/sau organizatiei in ansamblul ei cu necunoscutul, incertitudinea, ambiguitatea.

Cauzele rezistentei la schimbare au facut obiectul a numeroase studii, in vederea intelegerii mecanismului de actiune a acesteia, precum si pentru formularea teoretica a celor mai eficiente solutii de infrangere a ei. Astfel, au fost identificate ([3]) cauze care se manifesta in esenta pe trei planuri: rational, emotional si politic.

rational - in sensul ca: se crede ca schimbarea, timpul si metodele sunt improprii; se considera ca parerile angajatilor nu au fost luate in considerare; se pune la indoiala capacitatea managerului de a implementa schimbarea; nu se intrevede nici un avantaj ca efect al schimbarii;

emotional - in sensul ca: schimbarea este perceputa ca o critica la adresa a ceea ce exista in prezent, la adresa angajatilor; exista un nivel scazut de incredere in manager; se manifesta intens teama de a nu putea face fata schimbarii; exista o toleranta scazuta fata de incertitudine si ambiguitate; nu se inteleg implicatiile schimbarii, fapt ce genereaza retinere;

politic - in sensul ca: persista teama ca se va pierde putere, libertate, autoritate; exista teama de concediere; colegii exercita presiuni in sensul de a rezista schimbarii.

Pe langa asemenea cauze, apar si multe alte motive diferentiate de la o situatie la alta.

Increderea in lider este un factor determinant al succesului schimbarilor. Cu cat increderea este mai mare, cu atat creste si disponibilitatea subalternilor de a se angaja in actiuni de mare anvergura, care sa conduca la modificarea parametrilor constructivi si functionali ai organizatiei. Solidaritatea manifestata de lider pentru colaboratorii sai in identificarea unor solutii inovatoare va conduce la cresterea prestigiului liderului, ceea ce va atrage o loialitate mai mare din partea celor din jur. Totodata, implementarea schimbarii pe fondul unei increderi ridicate in lider, intareste perceptia subalternilor ca realizarea schimbarii va determina si o mai buna satisfacere a nevoilor si asteptarilor lor personale.

Pornind de la ideea potrivit careia liderii trebuie sa actioneze in sensul minimizarii rezistentei la schimbare, specialistii propun o serie de tehnici menite sa ii diminueze intensitatea. Dintre aceste tehnici, o importanta deosebita pentru lideri au:

educatia si comunicarea - consta in impartasirea de catre managerii-lideri a cunostintelor lor, a perceptiilor lor si discutarea obiectivelor cu cei care vor fi afectati de schimbare, utilizand atat canalele de comunicare formale (sedinte, prezentari formale, buletine informative etc.), cat si pe cele informale; explicarea repetata a nevoii de schimbare, a avantajelor ce decurg, ascultarea activa (de sprijin, de raspuns, de asimilare) diminueaza considerabil rezistenta salariatilor, acestia devenind mai receptivi, mai interesati;

participarea si implicarea - presupune constientizarea de catre lider a faptului ca personalul care participa la planificarea si implementarea schimbarii sunt, in mai mare masura sa inteleaga si motivele acesteia; nesiguranta este diminuata pe aceasta cale, iar interesele proprii si relatiile sociale existente par mai putin amenintate; avand sansa de a-si exprima ideile si de a-si asuma responsabilitati in ceea ce priveste viitorul, angajatii vor accepta cu mai multa usurinta schimbarea; implicarea personala a liderului in schimbarea proiectata va induce un climat de incredere si va motiva suplimentar sprijinirea procesului de schimbare;

facilitati si suport - respectiv acordarea de catre managerii-lideri a intregului sprijin necesar si posibil, inclusiv prin programe de recalificare, pentru a-i ajuta pe subordonati sa infrunte mai usor temerile si anxietatea fata de schimbare; introducerea treptata a schimbarii poate usura mult procesul de acceptare;

negocierea si stimularea - au in vedere ca anumite schimbari necesita gasirea principalelor puncte de rezistenta si stabilirea prin negociere a unui compromis agreat de toate partile interesate.

Apelarea la urmatoarele doua tehnici este justificata doar de situatii de criza pentru organizatie, ce reclama reactii rapide:

manipularea si cooptarea - tehnici prin intermediul carora se incearca oferirea unui rol important in proiectarea, introducerea si mentinerea schimbarii, persoanelor care reprezinta surse potentiale de mare rezistenta; aceste tehnici sunt utile pe perioade scurte de timp si prezinta riscul discreditarii reputatiei celor implicati;

coercitie implicita sau explicita - cum ar fi amenintarea cu pierderea postului, nepromovarea sau transferarea persoanelor care se opun schimbarilor organizationale programate; aceste tactici pot duce la deteriorarea climatului organizational, compromitand initiative viitoare.

Tehnicile prezentate pot fi folosite individual sau combinat, alegerea in orice situatie data trebuind sa depinda insa de reactiile celor implicati si de efectele pe termen lung. Impunerea unilaterala sau in mod autocratic a schimbarii de catre manager, il face responsabil pe acesta de ineficienta sau eficienta scazuta a schimbarilor.