Managementul marketingului in turism servicii

Managementul marketingului in turism servicii

Sunt numeroase definitii ale marketingului, care exprima in opinia noastra aceleasi preocupari - satisfacerea nevoilor clientului, insa care in abordarea practica a domeniului pun pe primul loc elemente diferite; din multitudinea acestora, patru ni s-au parut mai relevante si mai adaptate contextului. Iata care sunt acestea:

1. Marketingul inseamna sa te informezi asupra nevoilor clientelei, sa modelezi produsul astfel incat sa corespunda cat mai mult acestor nevoi, sa convingi clientul sa satisfaca aceste nevoi si, in final, sa te asiguri ca produsul este usor accesibil atunci cand clientul vrea sa il cumpere. - Gerry Draper, manager la British Airways

2. In mod fundamental, marketingul cauta mai intai o cerere, ulterior creand un produs sau furnizand un serviciu astfel incat

sa satisfaca aceasta cerere. Vanzarea in schimb urmeaza calea inversa, creand un produs sau serviciu pe care incearca ulterior

sa il vanda. Principalul in marketing este de a stabili o fidelitate solida a clientelei, astfel incat consumatorul sa nu cumpere doar o singura data. - Melvyn Grene

3. Sensul veritabil al marketingului este de a fi atent la cererea pietei si de a satisface aceasta cerere pentru a obtine un profit. Superioritatea in marketing decurge deci din a fi mai atent decat concurenta la schimbarile pietei. - Anderson & Lembke, directorii unei agentii de publicitate suedeze

4. Marketingul este intr-atat de important incat nu poate exista ca functiune separata intr-o intreprindere, pe acelasi loc cu administratia sau cu resursele umane. Marketingul cere un lucru separat si un grup de activitati distincte. El reprezinta

dimensiunea centrala a intreprinderii, este munca intregii

organizatii vazuta sub unghiul rezultatului final, adica din punctul de vedere al clientului. Iata de ce toate departamentele unei firme ar trebui sa se simta raspunzatoare de marketing. - Thomas F. Powers, "Introduction to management in the hospitality industry"

Asa cum ati constatat, din anumite puncte de vedere, acestea sunt mai mult conceptii de marketing decat definitii, si aceasta deoarece marketingul are mai mult aplicatie practica decat dimensiune teoretica. Sintetizand, marketingul este o atitudine absoluta fata de orice afacere, ingloband permanent fluxul continuu al schimbarilor de pe pietele deja existente cu cautarea de noi debusee, adaptand amenajarile si serviciile oferite de hotel noilor piete/clienti, si, totodata, incercand sa cucereasca/atraga aceste noi piete.

1 Ce presupune managementul marketingului

Ciclul continuu al marketingului pleaca de la cautarea de informatii,

_{continua cu:}

analiza complexa a concurentei (analiza SWOT),

_{analiza produsului propriu,}

concretizandu-se spre final in politica de marketing (ingloband toate cele patru componente ale sale: politica de pret, de produs, de promovare si de plasament/distributie) si se termina cu:

procesul de vanzare (directa, la telefon sau prin corespondenta

- clasic sau electronic); acest ultim proces genereaza insa noi cautari care, dupa cum am vazut, stau la baza acestui ciclu.

Marketingul cere o analiza atenta a surselor de venit existate sau potentiale. Cum vanzarea cere acelasi tip de efort intelectual si material, o parte din cheltuielile necesare procesului de vanzare pot fi economisite prin utilizarea procesului de marketing.

Dar pietele si in consecinta debuseele se schimba in permanenta,

drept urmare este din ce in ce mai necesara redefinirea lor continua. De aici rezida poate greseala unora dintre firmele de turism. Spre exemplu, unele firme din domeniul hotelier considera ca hotelurile si restaurantele sunt construite pentru un segment bine definit din piata si, deoarece la inceput au

in general mult succes, nu intreprind nici o tentativa de a le redefini rolul pe piata sau de a cauta noi clienti. Una dintre motivatiile comportamentului lor consta in faptul ca, odata ce imobilul este construit, nu este foarte usor sa se modifice produsul in functie de schimbarile pietei, avand in vedere ca acesta este in principal constituit din camere, la aceasta adaugandu-se si reticenta oamenilor de a schimba ceea ce odinioara mergea bine.

Practica a dovedit ca produsul hotelier poate fi insa modificat in cateva moduri:

reinnoind decoratiunile;

organizand saptamani sau luni tematice;

schimband uniformele personalului;

variind meniurile din restaurante;

reesalonand tarifele;

imprimand si distribuind noi materiale publicitare;

imbunatatind constant prestatiile hoteliere.

Decizia apartine managerilor fiecarei organizatii din cadrul industriei ospitalitatii si este in concordanta cu informatiile oferite de piata si in mod special cu segmentul tinta de clientela vizat.

2 Redefinirea pietelor si a locului unei firme de turism servicii

Firmele de turism au in general numeroase posibilitati de piata si surse de venit diferite. Aceasta ar trebui sa conduca la evitarea situatiilor de vanzare la extrem¹ , in primul rand prin determinarea punctelor tari si a celor slabe ale produsului propriu (in functie de obiectivele dorite), urmata de analiza produselor concurente. Aceasta deoarece, luate individual, propriile

¹" Selling an inch wide and a mile deep"

prestatii nu sunt relevante, ele putand fi imbunatatite doar prin compararea

cu acelea ale concurentilor.

Pentru a analiza situatia existenta, doua lucruri sunt intr-adevar necesare. Primul este sintetizarea informatiilor despre firma, sectorul sau de activitate, dotarile sale, rata de ocupare si pretul mediu. Pentru industria hoteliera ultimii doi sunt cei mai des intalniti indicatori.

Rata de ocupare se calculeaza ca raport intre numarul total de camere vandute si numarul total de camere disponibile intr-o anumita perioada (zi, luna, trimestru, semestru, an), fiind exprimata de obicei procentual.

Pretul mediu se calculeaza ca o medie ponderata a tuturor preturilor practicate de hotel intr-o anumita perioada pentru anumite segmente² .

In al doilea rand, este necesara intocmirea atenta si cu obiectivitate

a anumitor studii cu informatii despre concurenta si situatia generala de pe piata turistica si chiar de pe cea economica. Adesea aceste informatii se afla deja la dispozitia celor de la departamentul de marketing, dar cateodata cautarea lor necesita timp. Aceste informatii sunt aceleasi in cazul studierii oportunitatii deschiderii unui nou hotel sau a imbunatatirii exploatarii unuia deja existent, doar interpretarea lor fiind alta. Tabloul de sintetizare a acestora este impartit in opt mari grupe; primele se refera la sectorul de activitate in ansamblul lui, trecandu-se ulterior la dotarile hotelului, la concurenta si la piata definita momentan. Primele patru grupe sunt indispensabile intr-un studiu de marketing, ultimele patru gasin-du-si aplicatia indeosebi in domeniul vanzarilor.

2.1 Tablou de analiza a situatiei existente

Tabloul de analiza a situatiei existente cuprinde un numar de sapte module pe care le vom prezenta sintetic in cele ce urmeaza.

² Hotelul Sofitel Bucuresti calculeaza anumite preturi medii pentru fiecare din segmentele

Individual Tourism, Group Tourism, Individual Business si Group Business, prin ponderarea acestora cu numarul de camere vandut pentru fiecare segment obtinandu-se in fiecare zi pretul mediu practicat de hotel.

Modulul 1: Date generale de baza

a. Colectivitatea locala:

1. Tendinte si previziuni demografice;

2. Profilul populatiei locale: varsta, sex, stare civila;

3. Cluburi sportive si sociale, asociatii profesionale si politice ale regiunii.

b. Situatia economica, industriala, comerciala si a locurilor de munca pe plan local

1. Clasificare si departajare industriala;

2. Tendinte economice;

3. Intreprinderi implantate / deschise / reutilate in ultimul timp;

4. Intreprinderi inchise / retrase in ultimul timp;

5. Statisticile privind locurile de munca existente si nou create;

6. Statisticile privitoare la somaj;

7. Detalii privind marile intreprinderi oferind locuri de munca:

- tip de activitate;

- profilul intreprinderii;

- numar de angajati;

- tipul intreprinderii (independenta sau apartinand unui holding; in ultimul caz, localizarea firmei-mama si a celorlalte filiale);

_{Statisticile privind vizitatorii firmelor si a atractiilor turistice}

locale;

9. Statisticile traficului din aeroporturi;

10. Companiile aeriene si agentiile de voiaj utilizand aeroportul;

11. Date privind traficul rutier local;

_{12. Statisticile privind statiile de cale ferata si traficul prin}

acestea.

c. Transporturile (cu implicatii asupra situatiei prezente si a dezvoltarilor viitoare):

1. Amplasamentul hotelului in raport cu principalele puncte de transport;

2. Reteaua rutiera locala si nationala;

3. Reteaua feroviara locala si nationala;

4. Aeroporturi locale, nationale si internationale.

d. Atractii si evenimente locale:

1. Istorie, cultura, traditii;

2. Spectacole;

3. Proximitatea marii / muntelui;

4. Posibilitatea practicarii de sporturi;

5. Climatul;

6. Evenimente speciale existente sau create.

e. Sectorul de activitate, care trebuie definit inca inainte de a incepe o activitate, altfel ducand la cheltuirea unor sume suplimentare ce

nu isi gasesc justificarea in bugetul de marketing. De obicei, sectorul de activitate este mai cuprinzator pentru gazduire decat pentru restauratie, putandu-se intinde peste aria locala sau chiar nationala. In cazul unui restaurant sectorul de activitate poate fi diferit in cazul pranzului sau a cinei. La pranz el este limitat la cercul industriei si comertului local, intinderea maxima fiind de 10-15 minute de mers cu masina sau de

5 minute de mers pe jos, seara el se poate intinde pana la zonele rezidentiale situate la 15 kilometri distanta, conditiile de circulatie jucand un rol important.

Modulul 2: Dotarile firmei de turism

Dotarile firmei de turism se pot imparti in sectoare productive si sectoare neproductive. Sursele de informatii sunt cunostintele si observatiile personale. Informatiile privind sectoarele productive sunt:

Dimensiunea spatiilor destinate clientilor;

Numar de camere si descrierea lor (in cazul unitatilor hoteliere);

Capacitatea restaurantului;

Orare de functionare;

Produse turistice oferite;

Posibilitati de informare / rezervare despre / a serviciilor dorite;

Conditii si servicii existente;

Tarife practicate pentru fiecare sector.

Modulul 3: Concurenta

1. Concurenta existenta - agentii de turism, hoteluri, sali de conferinta, restaurante, baruri:

Marime;

Stil;

Amplasare;

Tipul activitatii;

Pret;

Dotari;

Experienta;

Tipul activitatii (organizatie independenta sau facand parte dintr-un lant de agentii, hotelier etc.).

2. Concurenta viitoare: se analizeaza aceleasi informatii ca si cele de mai sus, este foarte important sa se viziteze regulat toti concurentii importanti pentru a se compara dotarile si serviciile lor cu cele ale firmei in cauza.

Modulul 4: Profilul clientelei

Trebuie stabilit un profil distinct al clientelei pentru fiecare sector aducator de venit si aceasta pe baza observatiilor si comentariilor personale, cat si a bazelor de date/arhivelor si chestionarelor completate de clienti. Pentru anumite sectoare, ca agentiile de turism, salile de conferinta sau barurile existente, este dificil sa se stabileasca un profil anume intr-atat este piata de variata si compusa. Profilul se poate alcatui pe baza unor informatii

_{de felul urmator:}

Determinarea profilului clientelei

Tabelul 5

In cazul firmelor ai caror colaboratori sunt clienti fideli ai agentiei de

turism, restaurantului sau hotelului, trebuie procedat la colectarea periodica

de informatii despre aceasta importanta sursa de venituri.

Modulul 5: Nivelul de activitate

Aceste informatii trebuie detaliate pe sector de vanzare, pe sezon, luna, zi, perioada a mesei. In acest scop, sunt necesare urmatoarele informatii:

- numarul de clienti/turisti care au apelat in respectivul interval de timp la serviciile firmei;

- statisticile privind rata de ocupare (numarul de clienti, camerele vandute si venitul adus de fiecare camera in parte);

- partea din cifra de afaceri realizata de restauratie si chiar de fiecare masa in parte;

- partea din vanzari realizata de salile de conferinta sau de baruri.

Scopul acestei analize este de a identifica sectoarele foarte productive si pe cele ale caror activitate trebuie imbunatatita si deci pe care trebuie sa se puna accentul in imbunatatirea managementului in perioada urmatoare analizei.

Modulul 6: Personalul firmei si aptitudinile lui comerciale

la:

Intai de toate, angajatii trebuie departajati in trei categorii:

a) cei ce intra permanent in contact cu clientii, b) cei care au doar cateva contacte cu clientela,

c) cei care nu au niciodata contact cu clientii.

Pentru primele doua grupe, trebuie sintetizate informatii referitoare

- varsta;

- aspect fizic;

- personalitate;

- aptitudini comerciale;

- pregatirea profesionala necesara.

Modulul 7: Informatii necesare si specifice vanzarii

1. Colectivitatea locala:

a. detalii privind cluburile sportive sau sociale, asociatiile profesionale si politice ale regiunii: nume si adresa, numele contactului, informatii asupra programului intrunirilor si al agendei acestora

b. detalii referitoare la personalitati locale influente (asa-numiti

"creatori de opinie")

2. Industria locala si locurile de munca: aceleasi informatii sintetizate si in Modulul 1, detaliate insa pe urmatoarele axe:

Nume si adresa;

Numele managerului;

Numele si pozitia persoanelor de influenta;

Numele celui ce face rezervarile pentru colaboratori (travel coordinator);

Numarul de vizitatori anuali si numarul de nopti petrecute de acestia in zona locala (potentialul de rezervare);

Ocaziile speciale care genereaza sarbatori (aniversari, lansari de noi produse etc.).

3. Transporturi: aceleasi date mentionate si la Modulul 1;

4. Atractii si evenimente locale: se pot obtine liste ale evenimentelor, datelor, numelor organizatorilor si, in masura in care este posibil, a participantilor;

5. Concurenta - detalii privind toate firmele concurente si o lista cu avantajele, respectiv punctele lor slabe.

In listele de mai sus se pot identifica puncte deosebit de interesante. Spre exemplu, la dotarile hoteliere, examinarea celor neproductive se impune in defavoarea celor productive sau indeajuns de productive; in ultimul deceniu exista tendinta de a maximiza numarul de puncte de vanzare productive din cadrul unui hotel pe langa cifra de afaceri a fiecaruia.

_{Astfel surse de venituri suplimentare pot fi:}

planseu mobil pe care se pot organiza prezentari de moda sau chiar miniterenuri de sport)

9 chiar camerele (prin produsele din minibar sau modernul sistem

PayTV).

Mai mult, pot fi puse in practica studii de maximizare a profitului adus de spatiile care se vand indeajuns dar nu per total, cum ar fi de exemplu salile de bal sau de conferinte. In general, acestea sunt cerute doar cateva zile pe saptamana si cateodata in week-end, la ocazii speciale (sarbatorile de sfarsit de an, spre exemplu). In afara de seminarii de formare profesionala si de conferinte tematice, in salile de conferinta se pot organiza

o serie de alte evenimente, cum ar fi:

intalniri de afaceri,

reuniuni ale cluburilor si asociatiilor profesionale,

expozitii de arta,

proiectii de filme,

spectacole de teatru sau concerte,

licitatii,

turnee de sah sau de bridge,

meciuri de box sau de lupte,

demonstratii culinare sau prezentari de specialitati

gastronomice,

prezentari de moda,

targuri de antichitati.

In functie de modul in care sunt utilizate informatiile, de inteligenta, fantezia, flerul si inovatia managerilor si a echipei lor cifra vanzarilor, respectiv cea de afaceri va fi mai mare sau mai mica, va utiliza mai favorabil sau mai putin avantajos conjunctura existenta.

2.2 Studiul concurentei

Odata reunite toate aceste informatii, trebuie stabilite o serie de tablouri aratand pozitia firmei analizate fata de concurenta. Scopul este de a arata faptul ca pentru anumite surse de venituri, exista mai multi concurenti; spre exemplu, camerele unui hotel si serviciile oferite de acestea sau de personalul deservind camerele pot fi unice in felul lor sau pot avea doi-trei concurenti (dupa cum se intampla si in cazul hotelurilor de inalta clasa din Bucuresti), in schimb restaurantele sau, mai mult chiar, barurile din hoteluri pot avea concurenti seriosi pe piata locala, exceptand-o pe cea strict hoteliera.

Analizand in paralel punctele tari si pe cele slabe ale concurentei, respectiv ale firmei analizate, se poate identifica cu exactitate in ce sector de activitate/punct de vanzare trebuie sa se intervina.

Etapele care trebuiesc urmarite in cadrul acestui exercitiu sunt:

1. Intocmirea unei liste a firmelor concurente si in paralel a criteriilor care sunt utilizate; aceasta lista va diferi dupa sursa de venit urmarita. De asemenea, este necesara analizarea firmelor concurente dupa urmatoarele criterii:

- localizare;

- aspectul cladirii;

- facilitatile de transport de la punctele majore de acces in zona pana la agentia/hotelul/restaurantul "X";

- facilitatile de parcare;

- posibilitatea primirii de grupuri - colaborari cu agentiile de turism;

- prestatiile restaurantelor/barurilor;

- existenta altor dotari si servicii, spre exemplu din domeniul

mentinerii in forma (piscina, sala de fitness sau gimnastica, sauna, masaj, etc.);

- existenta pachetelor speciale de servicii: IT (totul inclus), evenimente (reuniuni, congrese, conferinte, receptii, banchete etc.), culturale s.a.

O vizita a acestor hoteluri si a dotarilor lor, chiar petrecerea incognito a unei nopti in camerele lor, cu programul exact al unui client obisnuit, sunt absolut necesare pentru evaluarea corecta a prestatiilor.

2. Calculul cotei de piata proprii si a celei a concurentilor.

Aceasta se poate face cu destul de mare usurinta pentru cazare dar este mai dificila pentru partea de piata revenind restauratiei sau altor activitati turistice, din considerentele aratate mai sus. Desi in hotelarie unii specialisti opteaza pentru calculul partii de piata ca raport intre numarul de camere vandute de un hotel si numarul total de camere existente pe piata, in cazul unei economii in tranzitie care e caracterizata de o cerere relativ constanta si fara posibilitati prea mari de crestere este mai indicat a se calcula cota de piata ca raport intre numarul de camere vandute de hotel si numarul total de camere vandute de catre hotelurile existente, relatia intre numarul de camere vandute si numarul de camere existente fiind evidentiata de analiza ratei de ocupare.

3. Intocmirea de tabele relevand tarifele practicate de fiecare dintre firmele luate in calcul, pentru fiecare din categoriile urmatoare: bilete de calatorie vandute (tiketing); durata - respectiv valoarea - sejururilor comercializate; camere (single, duble, apartamente); tarife pentru inchirierea salilor de conferinta; tarifele serviciilor de catering si restauratie; tarife de acces la centrele de recreare; tarife de grup; tarife pentru servicii aditionale, etc.

Segmentarea clientelei dupa diverse criterii se impune, spre a determina care este cea mai profitabila transa de clienti pentru firma respectiva. Cea mai intalnita operatie de acest gen este impartirea in doua clase, cea a turismului individual si respectiv a celui de grup. In cazul hotelariei de afaceri este intalnit si un alt tip de segmentare, in business si

leisure; mixul acestor doua mari categorii genereaza segmentarea cea mai

folosita, in:

Business Individual,

Business Group,

Leisure Individual,

Leisure Group.

Mai departe, pot urma impartiri suplimentare pe nationalitati, pe modalitatea de rezervare, sau, cea mai cunoscute, pe tipul de tarif platit de fiecare clasa de turisti. Pentru firma in cauza, segmentarea este determinata extrem de usor, insa problema poate apare in cazul incercarilor de a le determina pe cele ale celorlalte firme de turism, deoarece din segmentari (si mai ales din cele datorate grilei tarifare) se pot afla multe amanunte ce pot fi usor exploatate de concurenta.

Exploatand toate aceste informatii, personalul format corespunzator

al unei firme de turism poate usor discerne asupra surselor de venituri/punctelor de vanzare a caror exploatare trebuie intensificata.

Desi tinta este constituita intotdeauna de pietele potentiale, nu

trebuie neglijate pietele existente, fie sub aspectul focalizarii clientelei sau al sezonului prielnic. Turismul si hotelaria in special sunt afectate puternic de sezonalitate, si cunosc perioade forte (cum ar fi zilele saptamanii de luni pana joi in cazul hotelariei de afaceri sau perioada dinspre sarbatorile de iarna pentru salile de conferinta). Acestea sunt insa urmate de sezonul mort catre care trebuie sa se indrepte eforturile de redefinire a pietelor.