Solutii, sugestii si concluzii privind rolul marketingului in activitatea bancara

Solutii, sugestii si concluzii privind rolul marketingului in activitatea bancara

In acest proiect am urmarit implementarea si rolul marketingului in cadrul activitatii bancare, trecand prin toate componentele sale, de la cercetarea pietei la publicitate, de la elementele mixului de marketing - produs, pret, plasament, promovare - la relatiile cu clientii si presa, referindu-ma direct la Banca Comerciala Romana.

Avand in vedere cele prezentate in capitolele anterioare, consider marketingul ca fiind una dintre cele mai importante activitati din cadrul bancii, plecand de la urmatoarea premisa:

Primul obiectiv al unei banci nu trebuie sa fie profitabilitatea. Satisfacerea cerintelor clientilor este prioritatea numarul unu. Rezultatul acestei actiuni este profitabilitatea.

In acest sens pentru a imbunatati performanta vanzarilor produselor si serviciilor BCR pe segmentele de clienti vizate de banca, trebuie adoptata o abordare pe trei niveluri:

1. stabilirea unui program de stimulare a fortelor de vanzare, cu un continut convingator, care sa defineasca:
• Clientii tinta si produsele solicitate;
• Rolurile, responsabilitatile si aptitudinile personalului implicat in vanzare;
• Instrumentele necesare pentru obtinerea informatiilor privind relatiile cu clientii;
• Tehnicile de vanzare utilizate penntru o abordare sistematica si proactiva a clientilor;
• Sistemul de motivare pentru indeplinirea obiectivelor.
2. implementarea programului in vederea atragerii de noi clienti:
• Identificarea oportunitatilor si a prioritatilor;
• Planificarea, pregatirea si efectuarea vizitelor la clienti;
• Promovarea produselor/ pachetelor de produse.
3. evaluarea performantelor programului (ciclul managementului de performanta), care trebuie sa incorporeze toate aspectele procesului de management al performantei pentru a crea o cultura a acesteia in banca.

In Romania, Banca Comerciala Romana se numara printre bancile care isi reproiecteaza activitatea, inclusiv cea de marketing spre o noua abordare a clientilor, intrucat satisfactia acestora reprezinta nu numai un obiectiv strategic pentru banca, dar si un "instrument" de marketing in acelasi timp. Astazi clientii au libertatea de a alege banca prin care sa-si desfasoare operatiunile, iar gama produselor alternative pe piata serviciilor financiar - bancare se afla intr-o continua dezvoltare. Clientii devin din ce in ce mai exigenti in adoptarea deciziilor de "cumparare", iar publicitatea si promovarea in general devin din ce in ce mai sofisticate si intensive, contribuind mult la influentarea clientului catre un anumit curs al actiunilor sale.

Ca urmare, atat abordarea vanzarilor cat si servirea in unitatile bancii trebuie diferentiata pe tipuri de clienti, pentru a permite efectuarea vanzari "marite" clientilor cu potential ridicat, dar si pentru a putea prelucra mai eficient operatiunile clientilor. Astfel recomand ca pentru clientii importanti (strategici pentru sucursala respectiva), care efectueaza un volum ridicat de operatiuni zilnice, sa existe in un "post" separat in cadrul front office-ului (de exemplu un ghiseu separat in cadrul departamentului "Conturi si Viramente" pentru persoanele juridice importante, de care sa se ocupe un singur administrator de cont, facilitand in acest fel fluidizarea operatiunilor specifice si creearea unei adevarate relatii banca-client, administratorul de cont si reprezentantii acestor firme ajungand sa se cunoasca intre ei). De asemenea, daca acest "ghiseu" este infiintat, este mult mai usor pentru managerul de relatii / ofiterul de marketing sa ia legatura direct cu clientii respectivi, pentru a le promova anumite produse si servicii, sau a le descrie anumite oferte promotionale, cunoscandu-se deja ca acesti clienti detin un potential financiar ridicat.

De asemenea, gruparea produselor in "pachete" si oferirea lor clientilor va conduce la castiguri marite prin promovarea produselor alternative si cresterea fidelitatii clientilor cu eforturi suplimentare minime. Strategia BCR in acest domeniu trebuie sa acorde in viitor o mai mare atentie structurarii ofertei de produse si servicii in produse standard si oferta personalizata. Produsele standard constituie o oferta comuna pentru toate segmentele de clienti, pe cand pachetele de produse personalizate vor avea de castigat in viitor, ele urmand sa se adapteze cerintelor specifice individuale ale clientilor.

Aici exista insa o problema, care poate deveni importanta pentru BCR pe termen lung. Alcatuirea acestor pachete de produse si servicii in momentul actual nu este foarte bine realizata, legatura intre elemente constituente ale Grupului BCR fiind relativ scazuta. Desi acesta cuprinde banca in sine, BCR Leasing, BCR Asigurari, BCR Securities si BCR Asset Management, integrarea produselor fiecaruia in pachete destinate publicului larg este inca intr-o faza incipienta (de exemplu, in cazul in care banca acorda un credit pentru achizitionarea unui autovehicul - ar trebui inclusa si o oferta de asigurare a acestuia la BCR Asigurari; prima de asigurare fiind cuplata cu rata creditului, plata acestora devenind astfel mult mai facila si mai avantajoasa pentru client).

Inglobarea in pachetul de produse si servicii oferite clientului a acelor componente care sa satisfaca cel mai bine cerintele acestuia, dar sa asigure in acelasi timp o dispersie si acoperire corespunzatoare a riscurilor pentru banca - este o adevarata arta. Majoritatea bancilor de pe piata detin specialisti care se ocupa de alcatuirea acestor pachete de servicii pentru fiecare segment de clientela in parte. In cazul BCR, acest tip de specialisti nu prea exista. Acest lucru face necesara pregatirea si perfectionarea unor specialisti in acest domeniu, pentru a putea face fata presiunii concurentiale exercitata indeosebi de bancile straine sau cu participatie straina (ex. Banca Romana pentru Dezvoltare - concurentul direct al BCR).

Consider ca trebuie imbunatatita activitatea ghiseelor care lucreaza cu publicul, din punctul de vedere al comportamentului persoanelor aflate in front - office, al informatiei oferite, al programului de lucru adaptat la cerintele clientelei si al organizarii spatiului pentru clienti. Desi privita in ansamblu situatia se prezinta pozitiv, lucrurile difera de la unele sucursale / agentii la altele. Un exemplu concret - situatia care se creeaza chiar in cadrul sucursalei judetene Brasov a BCR, la serviciul valutar, unde exista un numar restrans de personal (2 persoane) care se ocupa de clientii persoane fizice, de fiecare data existand un rand in fata ghiseului si un timp de asteptare relativ mare 20-30 minute (exceptand timpul pierdut la casierie).

Cu toate acestea, in activitatea de viitor trebuie sa se continue traditia Bancii Comerciale Romane, apreciata in mod deosebit de catre clienti, in cadrul cercetarilor de marketing si a sondajelor efectuate, de a oferi produse si servicii superioare celor oferite de concurenta, datorita promptitudinii si profesionalismului personalului, a dinamismului bancii, a costurilor competitive, a operativitatii si diversitatii ofertei.

Din punctul de vedere al comunicarii externe si interne, banca se prezinta bine. In prima parte a anului 2002 s-au desfasurat numeroase campanii publicitare, majoritatea obiectivelor propuse in acest domeniu fiind indeplinite (a se vedea anexa 1 - planul de marketing). As recomanda demararea unei noi campanii de promovare mult mai agresiva a cardului de credit , deoarece acest produs nu este inca folosit pe scara larga, dupa cum se preconiza la lansarea acestuia. Din perspectiva comunicarii interne, situatia este buna, salariatii beneficiind de conditii excelente de lucru, fiind stimulati de prime generoase si de alte beneficii indirecte (de exemplu, angajatii au dreptul de a-si petrece vacantele pe litoral in cele trei hoteluri cu circuit inchis detinute de banca, unde sunt practicate tarife modice).

In opinia mea, activitatea de marketing in cadrul Bancii Comerciale Romane, si a oricarei banci in general, trebuie sa gaseasca, in principal, raspunsuri la un numar de sase intrebari importante: Ce? Cat, in ce cantitati? La ce pret? Unde? Cand? Cum?. Acestea ar trebui completate cu inca trei: De ce? De cine? Pentru Cine?

Intrebarile marketingului

Pentru ca banca sa obtina in viitor rezultate cat mai bune in activitatea de marketing, problemele de mai sus trebuie tratate:

intr-o perspectiva de timp (trecut, prezent viitor);

intr-o forma afirmativa, negativa sau conditionala;

intr-o viziune integrativa, in sensul ca intre cerere, oferta, comercializare si cumparare efectiva pot exista diferente in ce priveste gasirea raspunsurilor la fiecare din cele noua probleme.

Marketingul trebuie sa fie un proces continuu de dialog. Luand spre exemplificare intrebarea "Ce?", se poate arata ca un anumit produs nu s-a cerut inainte, dar se cere in prezent si se va cere si in viitor. Totodata, desi se cere, oferta nu asigura pe deplin (cantitativ sau calitativ) satisfacerea cererii, iar ceea ce se comercializeaza (exista deja pe piata) nu-i satisface pe unii consumatori si ca atare, nu se cumpara in cantitatile estimate initial.

Pentru imbunatatirea si eficientizarea activitatii in departamentele de marketing din sucursalele bancii, propun specializarea personalului din aceste departamente pe componentele de baza ale marketingului: cercetare, analiza - planificare, executie. De multe ori aceste actiuni sunt desfasurate haotic, desi in majoritatea departamentelor personalul este suficient. De exemplu, in multe situatii, de executia planului de marketing (publicitate, promovare etc.) se ocupa ofiterul de relatii al bancii (relatii cu publicul / presa), si nu cineva din cadrul departamentului de marketing. De aceea, este imperativa divizarea activitatii de marketing, specializarea pe segmentele enumerate mai sus a personalului, pentru obtinerea unor rezultate calitativ superioare.

Revenind la situatia generala a bancii, BCR ramane in continuare principalul finantator al economiei reale. Sectorul privat are o pondere de peste 72% in portofoliul de credite neguvernamentale al BCR, iar IMM-urile reprezinta aproximativ 40% din total (in 2001). Numarul clientilor BCR, persoane fizice si juridice, este de peste 2,6 milioane, fiind in crestere continua, fapt ce confirma perceptia pozitiva a pietei in legatura cu solvabilitatea si calitatea serviciilor bancii. Rezultatele financiare, cresterea continua a volumului de afaceri ale BCR confirma profesionalismul si calitatea salariatilor si a managementului, in conditiile unei perfectionari permanente a administrarii riscurilor, a relatiilor cu clientii - partenerii de afaceri ai bancii, ca si a managementului costurilor.

Ca urmare, BCR isi mentine pozitia in clasamentele alcatuite in iulie 2001 de prestigioasa revista britanica The Banker, din grupul Financial Times - TOP 1000 european (locul 201) si TOP 25 central si est european (locul 8). BCR este, de altfel, singura institutie bancara romaneasca prezenta in aceste clasamente.

BCR si-a extins activitatea si in domeniul operatiunilor externe, banca deruland in 2001 aproape un sfert din decontarile externe ale Romaniei.

Pentru consolidarea pozitiei sale in sistemul bancar si mentinerea unui nivel ridicat de profitabilitate, BCR trebuie sa urmareasca in viitor o serie de obiective strategice prioritare, precum: perfectionarea relatiilor de parteneriat cu clientii, dezvoltarea relatiilor dintre componentele Grupului BCR si efectuarea unor politici si strategii de marketing comune, gestionarea eficienta a riscului, sustinerea sectorului privat, dezvoltarea activitatilor

externe, amplificarea si diversificarea operatiunilor pe pietele de capital, asigurarea premiselor interne pentru desfasurarea in cele mai bune conditii a procesului de privatizare a bancii.

Banca trebuie sa acorde in continuare o atentie deosebita perfectionarii si diversificarii ofertei de produse si servicii bancare, in acord cu cerintele clientilor si ale mediului economic.