Structura interna a compartimentului de marketing

Structura interna a compartimentului de marketing

In general, structura organizatorica a unei firme poate fi abordata pornind de la complexitatea, standardizarea si centralizarea sa. In acelasi timp, ea va depinde de dimensiunea firmei, de tehnologiile utilizate si de natura mediului in care isi va desfasura activitatea; in consecinta, pot fi definite structuri diferite, grupate sub diverse forme, in care vor fi plasate activitatile specifice de marketing. La randul lor, structurile de marketing impun o riguroasa organizare interna si o incadrare corespunzatoare cu personal de specialitate.

Organizarea interna a compartimentului de marketing presupune constituirea in cadrul sau a unor sectoare (colective) care sa se ocupe de un grup distinct de probleme. Delimitarea atributiilor fiecarui sector, marimea si componenta acestora depind de o serie de factori, cum sunt: profilul intreprinderii, complexitatea activitatilor desfasurate, specificul mediului in care actioneaza, calitatile specialistilor din cadrul compartimentului de marketing.

Fig. 2.5 Organizarea functionala liniara a compartimentului de marketing

Practica a consacrat mai multe tipuri de organizare interna a compartimentului de marketing, fiecare tip avand la baza un anumit criteriu de structurare. Dintre aceste criterii, mai des utilizate sunt urmatoarele: functiile (activitatile de marketing), aria geografica, produsele fabricate sau comercializate segmentul de consumatori (clienti) caruia ii sunt destinate produsele.

a) Organizarea avand la baza criteriul functiilor presupune constituirea in cadrul compartimentului a unor sectoare ale caror atributii sunt delimitate dupa specificul activitatii de marketing. Frecvent, sectoarele sunt constituite pe urmatoarele domenii: cercetari de marketing, programare de marketing, comunicare si promovare distributie si servicii de marketing. Acest tip de organizare, ce poate fi conceputa in variante diverse (figura 2.5), este avantajoasa in cadrul firmelor cu o slaba diversitate a produselor, zonelor geografice si clientilor.

In cazul acestui tip de organizare, in care toate sectoarele sunt subordonate direct sefului de compartiment, exista dezavantajul unei realizari mai dificile a coordonarii actiunilor. Acest inconvenient poate fi atenuat printr-o specializare mai adanca a functiilor si o organizare arborescenta a compartimentului - in doua sau mai multe trepte (fig. 2.6). Aceasta varianta presupune constituirea, mai intai a doua sectoare - unul functional, celalalt operational, fiecare sector fiind organizat dupa natura problemelor de rezolvat.

Indiferent de forma concreta de organizare, structurile concepute pe baza criteriului functiilor asigura o maximizare a rezultatelor, datorate specializarii activitatilor desfasurate cu o minimizare a atributiilor fiecarui specialist in parte.

b) Organizarea dupa criteriul geografic are ca punct de pornire diferentierile insemnate pe care le pot prezenta zonele (regiunile) geografice pe care actioneaza firma; in alcatuirea zonelor (in special in cazul pietelor externe), uneori sunt avute in vedere si alte criterii (limba, legislatia, criteriul politic etc.). Pe baza acestui criteriu, firmele producatoare pot organiza, de pilda, doua sectoare - unul pentru piata interna, altul pentru piata externa. Similar, pentru firmele care actioneaza numai pe piata interna, se pot constitui sectoare distincte pentru activitatile desfasurate in cadrul pietei urbane si rurale. De mentionat ca, si in acest, caz organizarea poate fi liniara si arborescenta. De retinut ca in situatia in care se opteaza pentru o organizare de tip arborescent, pentru fiecare zona geografica se vor constitui sectoare specializate in activitati de marketing (figura 2.7).

Fig. 2.6 Organizarea functionala arborescenta a compartimentului de marketing

Fig. 2.7 Organizarea compartimentului de marketing pe criterii geografice

Organizarea compartimentului de marketing pe baza acestui criteriu se dovedeste eficace in situatiile in care firma dispune de o oferta relativ omogena, dar destinata unor piete eterogene (din punct de vedere al cererii, concurentei, formelor de comercializare etc.). In acest caz, activitatile de marketing sunt grupate in cadrul unor structuri zonale (regionale), plasate sub autoritatea unui responsabil (director) zonal (regional). Acest tip de organizare presupune existenta la nivelul fiecarei zone geografice a unor forte de vanzare, sectoare de cercetari de piata, de comunicare - promovare etc. proprii. Nu este exclusa insa nici posibilitatea ca la nivelul compartimentului sa existe sectoare functionale specializate (cercetari de marketing, programare de marketing, comunicare - promovare etc.) care sa desfasoare activitati de consultanta pentru toate sectoarele zonale. Practica demonstreaza ca aceasta modalitate de organizare a compartimentului de marketing permite atat o adaptare rapida a actiunilor fortelor de vanzare la cele ale concurentei, cat si o mai buna cunoastere a specificului fiecarei zone geografice in parte. Desigur, o organizare eficienta impune alcatuirea sectoarelor in asa fel incat sa nu se ajunga la o dispersare excesiva a activitatilor desfasurate; in cazul unui compartiment de dimensiuni obisnuite (circa 15 persoane), se recomanda constituirea a maximum 3-4 zone (sectoare) geografice.

c) Organizarea dupa criteriul produselor se realizeaza prin constituirea, in cadrul compartimentului, a unor sectoare specializate in conceperea si desfasurarea tuturor activitatilor de marketing specifice fiecarui produs (categorii de produse) din nomenclatorul intreprinderii. Acest tip de organizare poate fi avut in vedere de catre firmele care produc si ofera produse diferite, adresate unei clientele distincte si folosind canale de distributie specifice; in acest caz, pentru fiecare produs (categorie de produse) este necesara o specializare pe functii (cercetari de marketing, programare de marketing, distributie, comunicare-promovare etc.), un personal numeros si costuri importante (figura 2.8), ceea ce face dificila si greoaie functionarea fiecarei structuri (A, B, C) in parte. Pentru a evita astfel de dificultati, in practica se adopta, de cele mai multe ori, o organizare mixta, pe functii si produse, bazata pe conceptul de responsabili (sefi) de produse (figura 2.9).

Fig. 2.8 Organizarea compartimentului de marketing pe produse

Includerea responsabililor (sefilor) de produs in cadrul structurilor compartimentului de marketing, alaturi de cele investite cu activitati de natura functionala - adoptata de majoritatea firmelor cu o bogata activitate de piata, s-a impus din nevoia coordonarii si integrarii procesului decizional cu privire la politica de produs, concomitent cu precizarea unor indatoriri distincte in aces domeniu incredintate responsabililor de produs. Intre atributiile responsabilului de produs se inscriu; elaborarea de recomandari referitoare la nivelul cifrei de afaceri si de profit, la strategia de pret, a programelor de dezvoltare a produsului (gamei de produse), a celor d publicitate si promovare, a studiilor de piata si a concurentei etc. - toate acestea pentru produsul (categoria de produse) de care raspunde. Cadrul relativ limitat al competentelor decizionale si autoritatii asupra mijloacelor de actiune al responsabilului de produs, impune coordonarea activitatilor sale cu cele ale sectoarelor functionale, in scopul realizarii obiectivelor de piata ale firmei.

Fig. 2.9 Organizarea compartimentului de marketing in varianta mixta - pe functii si produse

Aceasta forma de organizare, specifica firmelor cu un nomenclator restrans sau grupe relativ distincte de produse, are avantajul ca permite constituirea servicii functionale comune si promovarea unei politici coerente la nivelul fiecarui produs (game de produse), dar si dezavantaje, create de implicarea unui personal relativ numeros, ceea ce conduce la cresterea costurilor activitatii de marketing.

In ultima vreme, multe firme, constiente de importanta strategica a utilizarii marcilor in activitatile de piata, includ in structurile compartimentului de marketing responsabili (sefi) de marca, ale caror atributii - asemanatoare cu cele responsabililor de produs - vizeaza actiuni circumscrise produselor vandute aceeasi marca.

d) Organizarea dupa criteriul pietelor sau grupelor de clienti - in multe privinte similare variantei concepute pe baza criteriului produselor - este impusa de diferentierile existente in cadrul pietei la nivelul diferitelor categorii (segmente) de consumatori care fac necesare tehnici de vanzare, proceduri de fixare a preturilor sau organizare teritoriala diferite. De exemplu, firmele producatoare de bunuri de consum isi pot structura compartimentul de marketing pe principalele categorii de consumatori (barbati, femei, copii etc.); cele care produc bunuri de folosinta indelungata pot crea sectoare specializate pentru consumatori individuali, consumatori industriali sau institutionali etc.

Din aplicarea combinata a criteriilor prezentate pot rezulta si alte forme de organizare interioara a compartimentului de marketing. Una dintre acestea o reprezinta organizarea matriciala, care vizeaza obtinerea unei sinergii ridicate a structurilor functionale cu cele bazate pe existenta responsabililor de produs si zone geografice, asigurand totodata coerenta actiunilor practice la diferite nivele de autoritate.

Trebuie precizat, insa, ca proiectarea structurii interne a unui compartiment de marketing este intotdeauna rezultatul cercetarii atente a tuturor aspectelor specifice, particulare, atat ale firmei, cat si ale mediului sau extern, neexistand in aceasta privinta solutii standard. Marimea compartimentului si incadrarea sa cu personal de specialitate depind de optiunile strategice pe care si le fixeaza unitatile economice, de perspectivele evolutiei lor intr-o economie de piata ce devine din ce in ce mai concurentiala.

De remarcat, de asemenea, ca daca activitatile specifice de marketing isi au 'sediul' intr-un compartiment autonom, optica de marketing, ca mentalitate, trebuie sa se regaseasca la toate nivelele - operative si decizionale - ale firmei. Fara un astfel de consens, activitatea de marketing nu poate deveni un factor de progres, de stabilitate si dinamism pentru firma moderna. In acest scop, dobandirea de catre intregul personal al intreprinderii a unor cunostinte minime despre marketingul modern devine o necesitate ce nu poate fi ignorata in viitoarea configuratie a economiei romanesti.

e) In afara activitatilor permanente de marketing care justifica existenta la nivelul firmei a unei structuri organizatorice stabile, incadrate cu personal specializat, nu este exclusa aparitia unor situatii cu caracter temporar, determinate de evolutia fluctuanta a volumului activitatii economice sau impuse de decizia lansarii rapide si intensive a unui nou produs, a participarii la o manifestare promotionala etc. In astfel de cazuri, se dovedeste oportuna fie crearea unor structuri ad-hoc, fie recurgerea la servicii exterioare intreprinderii (societati de studii de piata, agentii de publicitate etc.). Structurile provizorii constituite ad-hoc pot lua forma unor grupe operative pentru studierea si pregatirea lansarii unei noi activitati sau unui nou produs, pentru elaborarea de strategii, programe, bugete pentru anumite perioade de timp, in vederea participarii la o manifestare expozitionala, pentru selectia si evaluarea ideilor de produse noi etc. De precizat ca astfel de structuri nu au putere de decizie, ci numai sarcina de a elabora programe si formula recomandari organelor de decizie. Ca argumente in favoarea uneia asemenea optiuni pot servi: durata de viata limitata a acestor structuri organizatorice, ca si costurile substantial reduse pe care le implica.

La aceasta modalitate de realizare practica a unor activitati de marketing pot face apel si firmele de dimensiuni reduse, care nu beneficiaza de serviciile unui compartiment de marketing specializat, cu o activitate permanenta.