ANALIZA DIAGNOSTIC A COMPARTIMENTULUI RESURSE UMANE LA NIVEL DGASPC SECTOR 3

ANALIZA DIAGNOSTIC A COMPARTIMENTULUI RESURSE UMANE LA NIVEL DGASPC SECTOR 3

Asa cum s-a reliefat in prima parte a acestei lucrari,existenta oricarei organizatii nu poate fi conceputa fara existenta si activitatea factorului uman.O parte a disponibilitatilor financiare ale organizatiei este destinata asigurarii cu resurse umane,care sa puna in valoare intregul potential al societatii.

Viabilitatea societatii este determinata in modul hotarator de marimea si structura resurselor umane,de calitatea potentialului uman,de modul de utilizare a acestui potential.

STRUCTURA DE PERSONAL

O conditie de baza pentru desfasurarea activitatii in conditii optime este asigurarea societatii cu un numar corespunzator de angajati.

STRUCTURA EFECTIVULUI DE SALARIATI PE TOTAL SI

CATEGORII

Analiza si structura efectivului de salariati la nivelul DGASPC Sector 3

Tabelul 1

Pentru o mai buna ilustrare a situatiei numarului de personal pe ultimii 3 ani,prezentam urmatoarele grafice:

In categoria referenti includem:referenti de specialitate cu studii superioare si cu studii superioare de scurta durata,referenti cu studii medii si consilieri juridici.

In categoria auxiliary includem: psihologii,cadrele medicale care sunt formate din medici primari,medici de specialitate,asistenti medicali,kinetoterapeuti,logopezi.Tot in categoria auxiliary intra si infirmierele,ingrijitoarele ,soferii,administratori,magazioneri,curieri,arhivari,supraveghetori de noapte,portari,bucatari,spalatore,muncitorii necalificati cum ar fi ajutorul de bucatar,lenjeresele.

Se poate observa ca ,atat in anul 2007,2008si 2009 s-a ajuns la restructurarea personalului.Cu toate acestea modificarile in structura personalului sunt neansemnate.

STRUCTURA ORGANIZATORICA A RESURSELOR UMANE SUB ASPECTUL VARSTEI

Acest tip de analiza este necesara datorita faptului ca varsta determina numarul de pensionari,si de aici nivelul posibil de inlocuire a resurselor umane in varsta cu altele mai tinere.

In cadrul unitatii,acest tip de structura se prezinta in tabelul 2

Dupa cum se poate observa DGASPC Sector 3 are o structura a personalului echilibrata.Grupele de varsta cuprinse intre 26 si 50 de ani detin aproximativ 65% din numarul total de personal.

Structura personalului pe categorii de varsta

Tabelul 2

Prezentarea graficelor privind structura personalului pe categorii de varsta:

Reprezentarea grafica a structurii personalului sub aspectul varstei

STRUCTURA RESURSELOR UMANE PE SEXE

O astfel de analiza.impreuna cu analiza structurii resurselor umane sub aspectul varstei,permite,pe de-o parte,stabilirea pierderilor prin pensionarea angajatilor de sex feminine(57 ani) si masculine (62 ani),si,pe de alta parte previzionarea mai corecta a cheltuielilor pentru resursele umane ca urmare a evaluarii volumului de concedii medicale si de maternitate.

Dupa cum se poate observa in tabelul urmator predomina angajatii de sex feminine.Dezavantajul principal al acestui fapt este ca varsta de pensionare este mai scazuta decat a barbatilor,si exista riscul de crestere al numarului concediilor de maternitate,precum si cheltuielile aferente acestora.

Referitor la aparatul propriu al Directiei Generale de Asistenta Sociala si Protectia Copilului Sector 3 situatia se prezinta astfel:

Structura personalului la nivelul DGASPC Sector 3 pe sexe

Tabelul 3

Reprezentarea grafica a structurii personalului pe sexe:

1.4 ANALIZA IN FUNCTIE DE VECHIMEA IN MUNCA A RESURSELOR    UMANE

Oastfel de analiza ofera posibilitatea obtinerii unei idei referitoare la competenta resurselor umane din cadrul organizatiei,cu toate ca aceasta nu este conditionata exclusive de vechime.Realizata atat pe ansamblu,pe categorii de resurse umane si chiar pe compartimente,analiza face posibila depistarea din timp a unor potentiale probleme si ca atare formularea unor actiuni de corectie.

Datele referitoare la vechimea in munca a angajatiilor DGASPC Sector 3 prezentate in tabelul 4

Analizand graficele se poate observa faptul ca este majoritar personalul cu o vechime in munca cuprinsa intre 5 - 25 ani.

De asemenea,si cei cu o vechime in munca de 1 - 3 ani ocupa un loc destul de ridicat.Din acest grafic reiese ca cei apropiati de varsta pensionarii nu sunt intr-un numar foarte mare si deci in urmatorii ani nu vor fi probleme legate de asigurarea cu resurse umane.

Structura personalului dupa transe de vechime in munca

Tabelul 4

Reprezentarea grafica a vechimii in munca pentru anii 2006,2007,2008 este reprezentata in urmatoarele grafice:

1.5 ANALIZA STRUCTURALA A NUMARULUI DE ANGAJATI DUPA STUDIILE URMATE

Analiza structurala dupa nivelul studiilor urmate ne ajuta sa stabilim calitatea serviciilor,precum si posibilitatea de adaptare la implementarea noilor sisteme informationale.

In tabelul 5 este prezentata situatia personalului DGASPC Sector 3 dupa studii, structura personalului pe nivel de pregatire:

Tabelul 5

Reprezentata grafic structura personalului pentru cei trei ani este urmatoarea:

Se stie ca performantele unei societati depind de gradul si modul sau de organizare, pentru ca acestea, la randul lor, sa fie influentate de institutii si constrangeri institutionale, adica de regulile care reglementeaza relatiile dintre oameni si distributia drepturilor de proprietate. Implicatia este simpla: pentru a atinge performante inalte in dezvoltare este nevoie nu numai de resurse naturale, tehnice si umane, ci si de forme eficiente de organizare si conducere.

ANALIZA PRODUCTIVITATII MUNCII

Eficienta utilizarii resurselor de munca este exprimata cu ajutorul productivitatii muncii.

Procesele organizationale interne reprezinta un alt criteriu de diferentiere a organizatiilor pe axa public-privat. Aceste procese se refera la modul de formulare a obiectivelor organizationale, la manifestarile constitutive ale autoritatii, la stimulente utilizate si la asteptarile fata de performantele organizatiei )P. C. Nutt si R. W. Backoff, 1992).

S-a ajuns astfel la constatarea ca, odata cu accentuarea caracterului public al unei organizatii, creste ambiguitatea obiectivelor ce-i sunt specifice, scade nivelul eficientei si creste importanta echitatii ca valoare de referinta pentru concilierea perspectivelor si cerintelor diferite ale celor interesati. Ambiguitatea scopurilor in organizatiile publice impieteaza asupra directiilor lor de dezvoltare si asupra calitatii managementului.

Sporirea productivitatii muncii influenteaza in mod direct starea unitatii, si anume, pe de-o parte, contribuie la crestere cifrei de afaceri, a productiei de marfa, a profitului, a solvabilitatii, lichiditatii, iar pe de alta parte contribuie la reducerea costurilor, la accelerarea vitezei de rotatie a activelor circulante, iar in cazul nostrum in special la atingerea obiectivelor propuse.

Ca indicator sintetic, in aceasta situatie productivitaea muncii se exprima ca un raport intre venituri si numarul mediu de personal. In cadrul Directiei Generale de Asistenta Sociala si Protectia Copilului, cifra de afaceri se identifica cu venitul bugetului.

O organizatie este un sistem structurat de interactiune a oamenilor in scopul realizarii unor obiective commune si specifice.

Oastfel de definitie are avantajul de a fi sufficient de concisa pentru a retine caracteristicile cu adevarat importante pentru constituirea si existenta organizatiilor, dar si destul de cuprinzatoare pentru a accentua modul in care se diferentieaza aceasta forma de organizare sociala de alte forme, apparent similare.

Principiul fundamental al conducerii este integrarea, respectiv crearea conditiilor organizationale si a mecanismelor prin care oamenii sa-si poata realiza cel mai bine propriile necesitati si scopuri, orientandu-le in acelas timp eforturile spre realizarea obiectivelor organizationale. Modalitatea cea mai eficienta de realizare a obiectivelor organizationale este deci aceea de a le armoniza cu necesitatile si scopurile organizatiei.

Analiza productivitatii muncii

Tabelul 2.1

Reprezentarea grafica a productivitatii muncii

Organizatiile publice au fost vreme indelungata apreciate ca eficiente in masura in care au sevit publicul, pe cand cele private si-au probat eficienta prin marimea profitului.

Pentru organizatiile publice, eficienta a inceput a fi masurata nu numai prin gradul de sevire a cetateanului,ci si prin plasarea acestuia in centrul atentiei in ipostaza de client. Un nou management al organizatiilor publice a inceput sa se dezvolte, bazat pe responsabilizare financiara, crestere a calitatii serviciilor, imputernicire a cetateanului in raport cu organizatia solicitata a da seama in permanenta de performante.