AUDITUL CULTURII ORGANIZATIONALE IN CADRUL OPERATORILOR PORTUARI

Tabel nr. 4 Datele privind relatia dintre estimarea perioadei in care vor ramane salariatii si satisfactia muncii

Similar cu situatia anterioara vom calcula frecventele:

Tabelul nr. 5 Calculul frecventelor

Deci frecventele care se asteapta sa rezulte conform ipotezei nule sunt:

; ; ;; ; ;;; ; ; ;

; ;

Frecventa calculata va fi:

In continuare, vom compara valoarea calculata anterior =8,715 cu valoarea teoretica determinata din tabelul din din anexa nr.11.

Pentru a putea intra in tabel se mai impune si calcularea numarului de grade de libertate N cu ajutorul formulei:

randuri r=3 coloane k=5 de unde

Daca optam pentru o probabilitate de 95% atunci =15,507

Deoarece = 36,84=15,507 rezulta ca durata de munca estimata de respondenti in cadrul firmei este semnificativ influentata de satisfactia muncii.

Corelatia intre satisfactia muncii la un alt loc de munca si varsta

Pentru a verifica aceasta corelatie, vom face apel la intrebarile nr. 11 respectiv 25.

Construim urmatorul tabel:

Tabel nr. 6 . Datele privind relatia dintre satisfactia la un alt loc de munca si varsta

Vom calcula in continuare frecventele:

Tabel nr. 7. Calculul frecventelor

Deci frecventele care se asteapta sa rezulte conform ipotezei nule sunt:

; ; ;

; ; ;

Frecventa calculata va fi:

Pentru a putea intra in tabel se mai impune si calcularea numarului de grade de libertate N cu ajutorul formulei:

randuri r=2 coloane k=4 de unde

Daca optam pentru o probabilitate de 95% atunci =7,815

Deoarece = 9,96=7,815 rezulta ca aprecierea persoanelor privind satisfactia la un alt loc de munca este influentata de varsta.

Se constata ca prin inaintarea in varsta angajatii cred tot mai putin in satisfactia la alt loc de munca.

5. Profilul managerilor si leadership-ului in cadrul societatii

Este interesant de urmarit din perspectiva abordarii noastre, si relatia dintre tipul de sefi dorit si cel existent.

Acest aspect poate fi pus in evidenta si de graficul urmator:

Fig. nr. 8 . Tipuri de sefi in cadrul operatorului portuar X (preferati si existenti)

Sef 1- autocrat; Sef 2 - paternalist; Sef 3 - Consultativ; Sef 4 - participativ

Sursa: elaborata pe baza raspunsurilor la intrebarile nr. 6 si 7

Analiza histogramei permite urmatoarele observatii:

Seful de tip autocrat, deci cel care ia decizii rapide si le

comunica clar si ferm subordonatilor sai, asteptandu-se ca acestia sa le aplice corect fara sa se revolte este preferat de 11,42% din respondenti,dar el este existent in perceptia acestora in proportie de 65,71%;

Seful de tip paternalist care nu ia decizii inainte de a

consulta personalul este preferat in proportie de 62,85%, dar este existent in perceptia acestora, in proportie de 25,72%;

Seful de tip consultativ care expune problema grupului in

tentativa acestuia de a obtine consens, este prezenta in proportie de 17,16% si nu este perceput ca fiind existent in cadrul societatii in proportie de 8,57%;

Seful de tip participativ este preferat de 8,57% dar nu este

perceput ca fiind existent in cadrul societatii.

Se constata ca preferinta pentru seful de tip 1 respectiv de tip 2 este dominanta in proportie de 85,69% si este perceputa ca fiind prezenta in proportie de 91,43%.Este clar ca personalul incadrat in aceasta organizatie, este inclinat catre structuri de tip autoritar.

Acest concluzie poate fi coroborata si cu raspunsul la intrebarea nr. 14F unde 71,44% din respondenti au afirmat ca deciziile luate individual sunt in general mai bune decat cele luate in grup. "Complexul puterii" este evident si prin raspunsul la intrebarea nr. 9 unde 77,15% din respondenti au afirmat ca doresc sa devina cadre de conducere. Nivelul de autoritate inalt este pus in evidenta si de raspunsul la intrebarea nr. 13 C unde 71,42% din respondenti au afirmat ca persoane de pe niveluri mai inalte se ocupa de detalii de care respondentii s-ar putea ocupa singuri.

Referitor la aceasta problematica, sa analizam profilul profesional al managerului:

Pentru aceasta vom determina scorurile la intrebarea nr. 21:

21.A Este alaturi de angajati cand acestia au nevoie:

21.B Recunoaste munca angajatilor:

21.C Informeaza angajatii despre proiecte si decizii:

21.D Incurajeaza angajatii profesional:

21.E Este realist /obiectiv

21.F Da instructiuni clare:

21.G Este echilibrat/calm:

21.H Face critici constructive:

21.I Stie sa rezolve conflictele:

21.J Imi acorda autonomie in munca:

21.K Discuta direct cu angajatii:

21.L Cere intotdeauna randament maxim:

21.M Are interviuri de evaluare cu subordonatii:

Sa reprezentam aceste scoruri sub forma unui grafic (anexa nr.13):

Din analiza scorurilor se poate constata ca profilul profesional al managerului este caracterizat in ordinea importantei de: cerinta acestuia pentru randament maxim - scor 4,19 ; la distanta se situeaza informarea angajatilor despre proiecte si decizii scor 3,37; recunoasterea muncii angajatilor scor 3,17;

rezolvarea conflictelor scor 3,06.

La polul opus se situeaza incurajarea angajatilor din punct de vedere profesional.

Compararea acestor scoruri cu caracteristicile muncii ideale reiesite din raspunsul la intrebarea nr. 1 scoate in evidenta o discrepanta evidenta.

Analiza asupra perceptiei actului managerial poate fi adancita si de problemele cu care se confrunta organizatia (reiesite din raspunsul la intrebarea nr. 13) si anume:

teama de a-si exprima dezacordul fata de sefi prezenta foarte frecvent si frecvent la circa 86% din respondenti;

sarcinile si responsabilitatile sunt considerate ca fiind prost definite foarte frecvent si frecvent de 65,70% din personalul chestionat;

delegarea nu functioneaza foarte frecvent in circa 72%;

exista si unele tensiuni demonstrate de faptul ca circa 74% din persoanele intervievate percep faptul ca anumite grupuri de angajati sunt privite de sus de angajati.

Din raspunsurile la intrebarea nr. 14 rezulta opiniile angajatilor societatii referitoare la unele caracteristici organizationale de care managerii ar trebui sa tina cont in actiunile lor:

85, 72% din angajati apreciaza ca societatea trebuie sa aiba o responsabilitate majora fata de sanatatea si binele angajatilor (perfect de acord si de acord);

este in egala masura important este faptul ca salariatii sa aiba parte de un salariu mare si o munca interesanta - 93,88% din respondenti sunt perfect de acord si de acord;

competitia intre angajati face mai mult rau decat bine -71,42% din respondenti perfect de acord si de acord; este in opinia noastra o consecinta a dimensiunii colectiviste si feminine din trecut;

angajatii nu respecta un sef care le cere parerea inainte de a lua o decizie; 66,86/ raspund depinde si nu sunt de acord; totusi optiunea lor pentru sefi autoritari este in contradictie cu raspunsul la aceasta intrebare;

angajatii trebui sa participe tot mai mult la deciziile luate la nivel de intreprindere - 57,15% de acord si perfect de acord dar tot in contradictie cu preferinta pentru sefi autoritari;

contradictia apare evidenta la intrebarea 14F: unde 71,44% din respondenti sunt de acord ca deciziile luate individual sunt mai bune decat cele luate in grup; ea este explicata de raspunsul la intrebarea 14 J unde 68,56% din respondenti afirma ca majoritatea angajatilor evita sa-si asume responsabilitati si au putine responsabilitati; credem ca participarea la luarea deciziilor se traduce de fapt prin nevoia de informare care este destul de saraca;

majoritatea angajatilor afirma ca regulile nu trebuie incalcate - 53,59% ;

Raspunsurile la intrebarea nr. 16 ne completeaza tabloul perceptiei despre sefi si actul managerial:

Daca a fost aratat anterior faptul ca nu se foloseste delegarea, iata ca la raspunsul la 16A un numar de 94,27% sunt de de acord si acord total ca un bun sef da instructiuni complete si detaliate asupra manierei in care ei trebuie sa-si faca munca; acesta este reflexul autoritarismului acceptat;

77,13% din respondenti sunt de acord cu faptul ca cei mai buni sefi sunt cei cu o vechime mare in organizatie;

reflexul sigurantei fata de locul de munca se regaseste si in raspunsul la afirmatia:"angajatii agreaza schimbarile daca sunt spre binele lor" 91,42% au acord total si acord;

majoritatea angajatilor doresc sa contribuie la succesul organizatiei lor: 71,42% sunt de acord total si total;

complexul relatiilor de influenta este prezent si in randul angajatilor: mai important este sa cunosti oameni influenti decat sa ai aptitudini - circa 80% de acord total si acord;

se considera de catre 71,42% din respondenti ca un salariat chiar daca considera ca merita nu trebuie sa ceara acest lucru sefului sau;

viata privata a unui angajat nu priveste direct organizatia - circa 60% din respondenti de acord total si acord;

6. Profilul cultural al organizatiei

Pentru o analiza in acest sens, vom face apel la intrebarea nr. 17.

Vom calcula scorurile:

17A Exista preocupare pentru servicii inalt calitative:

17B Se asteapta mult de la angajati

17C Competentele sunt clar definite:

17D Organizatia noastra este foarte importanta:

17E Se cultiva un stil de munca agreabil:

17F Angajatii sunt dispusi sa faca ore suplimentare la nevoie:

17 G Reclamatiile clientilor sunt tratate cu seriozitate:

17H Se face totul pentru a mentine preturile la nivele scazute

17I Respectul fata de client este evident:

17J. Exista informare permanenta despre decizii si activitati

17K Promovarile sunt justificate:

17L Ideile noi sunt binevenite:

17M Exista incredere in personal:

17N. Sunt aniversate anumite evenimente:

17O. Organizatia este dinamica

17P. Angajatii se intalnesc cu colegii in afara orelor de munca

17R. Personalul are o buna formare profesionala:

17S Pentru rezolvarea problemelor personalul se pune in locul

clientilor:

17 T Conteaza mult vechimea:

Vom reprezenta aceste scoruri in graficul din anexa nr.1

Profilul cultural al organizatiei poate fi apreciat ca fiind usor peste nivelul mediei.

Astfel:

preocuparea pentru calitate este apreciata ca fiind aproape de nivelul de important - scor 3,74; in acest sens aproape 50% din respondenti apreciaza ca fiind absolut adevarat si partial adevarat;

angajatii considera ca se asteapta mult de la ei; 82,85% din respondenti apreciaza acest lucru;

se apreciaza de numai 37,13% din respondenti ca sunt clar definite competentele; aceasta poate genera stres si eficienta scazuta in munca;

procentul celor care sunt de acord total si acord, dispusi sa faca ore suplimentare este de 34,28%; destul de scazut la nivelul organizatiei; trebuie vazut daca stimulentele sunt de natura sa determine mobilizarea partii latente a persoanei;

reclamatiile clientilor sunt apreciate ca fiind tratate cu seriozitate de circa 34,28%;

respectul fata de client este apreciat de 71,43% din respondenti;

promovarile de personal se pare ca nu sunt intotdeauna justificate prin aprecierea a circa 54,28%;

Increderea in personal este apreciata ca fiind prezenta de circa 51% din respondenti;

In afara programului se intalnesc numai 45,71% din respondenti;

68,57% din respondenti considera ca este este important sa ai vechime in organizatie;

45,71% din respondenti considera ca personalul are o buna pregatire profesionala.

Gradul de cooperare in cadrul organizatiei si analiza surselor de informare prin care salariatiiiau act de continutul deciziilor

Acest demers este realizat pe baza raspunsurilor la intrebarea nr. 19:

• 68,57% dintre respondenti apreciaza ca intre cadrele de conducere exista o cooperare buna si foarte buna;
• intre conducatori si salariati, opinia ca este o cooperare buna si foarte buna este apreciata de circa 40% din respondenti;
• cooperarea intre angajati este apreciata ca buna si foarte buna de 42,85% din respondenti

O ultima problema asupra careia dorim sa ne oprim este cea a surselor de informare din care angajatii afla frecvent deciziile mai importante luate de conducere in ceea ce priveste organizatia:

Astfel din raspunsurile la intrebarea nr. 19 rezulta ca:

numai 17,14% din respondenti sunt informati frecvent si foarte frecvent direct de conducere; este vorba in principal de membrii cu responsabilitati de nivel inalt in organizatie;

22,85% din salariati sunt informati prin note scrise ale conducerii;

se pare ca informarile interpersonale se realizeaza cu o anvergura mai mare deoarece raspunsul de frecvent si foarte frecvent a fost dat de 74,28%;

reuniunile de informare sunt surse de informare frecventa si foarte frecventa pentru un procent de 37,13%;

zvonurile si barfele ca surse informale sunt surse pentru 74,28% din subiectii intervievati;

sursele din exterior sunt folosite frecvent si foarte frecvent de 22,85% din respondenti.

Controlul este apreciat ca se realizeaza pe parcurs si la incheierea activitatii frecvent si foarte frecvent de un numar de toti respondentii.

6.3 Concluzii asupra studiului de cultura organizationala

Distanta fata de putere si evitarea incertitudinii in principal determina modul in care ne comportam si ne organizam in cadrul organizatiilor.

In acest sens, doua intrebari sunt necesare analizei unei organizatii:

Cine are puterea de decizie si asupra a ce? - o rezultanta a indicelui PDI- indexul distantei fata de putere;

Care sunt regulile si procedurile urmate pentru atingerea obiectivelor?- o rezultanta a indicelui UAI- indexul de evitare a incertitudinii

Sa analizam consecintele existentei valorilor indicilor amintiti:

A. Strategie

Dificultati in planificare

Organizatia are inclinatii modeste spre planificarea strategica datorita nivelului de anxietate si tendintei spre actiuni operationale si rapide, cu feedback instantaneu. Angajatii vor lasa planificarea in sarcina -specialistilor" sau a consultantilor si vor intelege cu dificultate care sunt acele informatii relevante pentru anticiparea viitorului.

Managementul prin Obiective (MBO) nu este cea mai buna optiune la nivelul evaluarii individuale a angajatilor, deoarece acestia vor face cu greu diferenta intre performanta si propria persoana. Conform perceptiilor, performanta nu este principalul scop al organizatiei, ci cooperarea si loialitatea grupurilor (feminitate si colectivism). Daca sistemul de stabilire a obiectivelor pune in pericol siguranta angajatilor, acest sistem va deveni curand o sursa de lupte interne.

Evolutie instabila a organizatiilor

Ne putem astepta la cresteri rapide urmate de scaderi inexplicabile pe masura ce piata se schimba.Angajatii nu agreaza schimbarile rapide si construiesc cu greu organizatii suple, care sa reactioneze la schimbarile pietii. Atat timp cat structura si mediul de afaceri se potrivesc, cresterea este brusca si garantata.

Prin urmare, va fi dificil de obtinut o dezvoltare constanta si evolutie, iar schimbarile vor genera de cele mai multe ori conflicte interne.

Inovatia nu este cea mai potrivita strategie

Inovatia este considerata in cadrul lucrarii, in sensul implementarii ideilor creative ale altora. De aceasta concluzie vor suferi mai ales firmele straine mai ales de origine anglo -saxona care si-au construit strategia internationala pe procese inovative si care doresc sa se extinda in tara noastra..

Specialistii apreciaza ca se pot obtine foarte multe idei originale si creative de la angajatii romani, dar va va fi mai dificil de implementat aceste idei.Din studiul efectuat, s-a putut constata ca este un demers dificil de pus componentii organizatiei, in situatia de a inova si a-si asuma responsabilitatea pentru aceasta, in special datorita nivelului ridicat de evitare a incertitudinii - UAI (in cazul nostru 58,5 foarte aproape de cel national 60, dar si datorita comportamentului de distantare fata de putere - PDI de 70 in organizatia studiata in raport cu 88 cel national.

Singurele -inovatii" care vor fi cu adevarat implementate sunt acelea generate si comunicate de sus in jos.

B. Structura organizationala

Structura franceza sau germana de ierarhii si proceduri clare

Avand in vedere, comportamentul salariatiilor, credem ca nu trebuie schimbata, structura organizatiei in mod frecvent.

Schimbarile vor genera obstacole in eficacitatea angajatilor datorita nivelului ridicat de UAI care necesita un timp mai lung pentru adaptarea la schimbari.

Modelul american de flexibilizare a structurii in scopul adaptarii la schimbarile din piata si cresterii eficientei nu este potrivit si poate genera efecte secundare contra-productive.

Scenariul ideal este liderul cu comportament britanic intr-o structura si cu proceduri franceze sau germane.

Structura americana, cu un nivel moderat de distanta fata de autoritate, s-ar putea potrivi, dar accentul pe monitorizarea individuala a rezultatelor si concurentialitatea interna care este considerata de respondenti ca fiind daunatoare (MAS -masculinitate si IDV-individualism inalte) vor indeparta multi angajati de calitate in timp, datorita preferintei pentru un ritm mai lejer.

Pe de alta parte, daca structura de tip francez vine cu comportament managerial specific, adica autoritate si centralizare, componentilor organizatiei le va fi dificil sa faca fata pentru ca le reaminteste de alte momente de autocratism si vor incepe sa se retraga si sa devina tacuti in fata deciziilor.

"Complexul autoritatii" se poate declansa oricand pentru a da vina pe liderul autoritar pentru esecuri personale.[7]

Pericolul modelului -familie" pe care antreprenorii par sa il prefere deoarece nu au suficiente cunostinte pentru a crea o structura clara, va duce la sabotarea" dezvoltarii organizatiei pe termen lung. Mai mult, acest model oriental de organizare favorizeaza nepotisme si coruptia la nivelul angajatilor datorita centralizarii autoritatii.Continuand, aceste modele, antreprenorii risca sa isi piarda angajatii (mobilitate mare de personal) sau sa pastreze angajatii care s-au adaptat" prin coruptie psihologica (evitarea responsabilitatilor si a actiunilor riscante si laudarea efortului antreprenorului) sau sa creeze mecanisme de coruptie interna (favoritisme si ascunderea performantei reale).

Dupa opinia specialistilor, antreprenorii au nevoie sa invete repede cum sa structureze activitatile din organizatie si sa introduca instrumente -democratizante" de luare a deciziilor, in primul rand insa structura si procedurile.

Antreprenorii au neaparata nevoie de consultanta externa, mai ales in cazul in care nu au experienta anterioara in construirea organigramelor si a pozitiilor.

Dificultatile proiectelor inter-departamentale si managementul proiectelor

O alta teorie si practica profesata de managementul american, reorganizarea proceselor cu echipe inter-departamentale si infiintarea structurilor matriciale cu manageri de proiect, nu este cea mai potrivita in opinia unor specialisti pentru Romania.

Cooperarea si stabilitatea sunt foarte importante pentru angajatul roman si subordonarea multipla si responsabilizarea multipla necesita un nivel foarte scazut de evitare a incertitudinii de care putini angajati sunt capabili.

C. Leadership si abilitatile de conducere a echipelor

Complexul autoritatii si stilul de conducere

Angajatii romani au complexul autoritatii. Din acest punct de vedere, folosirea oricarui stil de conducere este problematica, datorita diferentei intre comportamentul demonstrat, de perceptie a inegalitatii si de distantare fata de autoritate, si asteptarile ascunse de a lucra intr-un mediu consultativ si participativ, aspect pe care studiul l-a scos in evidenta.

Aceasta pendulare intre real si ideal este constanta si neasteptata, si apare mai ales in momentul in care liderul recurge la metode autoritare, in scopul de a obtine rezultate mai rapide si exasperat de aparenta de pasivitate a angajatilor.

Daca liderul nu este constient de aceasta diferenta, va incepe sa foloseasca stilul autoritar in cele mai multe cazuri si va descoperi ulterior ca a ramas singur" cu problemele organizatiei, deoarece subordonatii se instraineaza progresiv fata de un astfel de comportament.

Studiile unor cercetatori au scos in evidenta doua stiluri de conducere pe care le gasim in organizatiile romanesti[8]:

. Antreprenorul de Familie, pentru care importante sunt: interesele de familie, bogatia personala, profitul de pe anul in curs, psiibilitatea de a risca si de a se aventura, si in ultimul rand cresterea organizatiei;

. In regiunea de vest (sub influenta germana) stilul de conducere Fondatorul = persoana care actioneaza si se simte responsabila pentru angajati si societate, doreste sa creeze ceva nou, o intereseaza riscul si aventura, continuarea afacerii, onoarea si reputatia.

Ambele stiluri au nevoie sa exercite monitorizarea directa a subordonatilor si nu au abilitati sau inclinatii pentru planificare strategica. Un model interesant si diferit pentru noi ar putea fi modelul britanic = Managerul, deoarece prespune o preocupare pentru respectarea legislatiei si eticii in afaceri.

Capcana liderilor autoritari

Managerii si subordonatii lor se afla psihologic in doua tabere opuse. O remarca, a unui manager, dupa esecul implementarii unei noi structuri si al unui plan deoarece nu s-a putut gasi o cale de consens a fost aceea ca a venit momentul sa instaureze -dictatura" in organizatie (?).

Nivelul ridicat de PDI - indexul distantei fata de putere, in comportamentul echipelor si complexul autoritatii induce liderilor ideea de nevoie de autoritate si -mana de fier".

Capcana romaneasca apare atunci cand nivelul de anxietate al liderului il determina sa actioneze autoritar si nu isi lasa acel respiro pentru a implica subordonatii in procesul de decizie.

Un lider mai intelept si mai rabdator, care ar avea suficiente cunostinte pentru a construi o structura clara si nu ar ramane la nivelul detaliilor operationale, un lider care nu se teme de contradictii, ar astepta si ar continua sa comunice pe verticala pana la rezolvarea tensiunilor, fara a trebui sa recurga la acte autoritare in momente de criza. Un astfel de lider va avea mare succes in organizatiile romanesti pe termen lung. Subordonatii vor aprecia acest comportament si se vor "vindeca" in timp de presupunerea ca si acest lider nu este decat un alt autocrat pe care sa il invinovateasca pentru propriile lor esecuri.

Credem ca in aceasta organizatie este o nevoie ridicata de apropiere de putere, care este nevoia de a fi tratati cu incredere, de a primi permisiunea de exprimare libera a temerilor lor, si de a li se permite chiar sa evite acele decizii care par prea riscante.

Doresc de asemenea sa aiba un lider care isi asuma uneori acele decizii riscante in numele lor si ca vor obtine suportul sau daca incearca ceva diferit.

Trebuie modificat comportamentul de tip autocrat si chiar paternalist in favoarea celui participativ. Pe termen lung, sistemul participativ va avea succes mai mare decat cel autoritar.

Aceeasi presupunere se aplica si in organizatii: un lider democrat va obtine mai multe succese prin angajatii sai.

D. Democratia in organizatii

In organizatii, cu nivel ridicat de anxietate este dificil sa delegi responsabilitatea catre nivelele ierarhice inferioare - asa numitul concept de "empowerment"; este dificil de implementat deoarece, angajatii nu sunt fericiti cu ideea ca au responsabilitatea asupra deciziilor pe care le iau, fara a avea si un set de proceduri care sa ii sprijine in caz de dificultate -asa cum este modelul german. Multi angajati romani pot trece in stare de paralizie si inactiune ca urmare a delegarii autoritatii si distribuirea brusca a puterii sau vor folosi acestea in mod discretionar si numai pentru interese mici de grup sau personale. Datorita efectelor trecutului comunist si complexului autoritatii, angajatii vor considera ca sunt desconsiderati, daca nu primesc sarcini si delegare din partea managementului sau daca nu sunt consultati de forma in cazul deciziilor. O posibila solutie ar fi pentru manageri sa dea impresia consultativitatii dar sa isi mentina responsabilitatea pentru implementarea deciziilor. Pe termen lung, se impune realizarea de eforturi constante de a-i implica in luarea deciziilor.

E.Managemenul schimbarii trebuie sa fie abilitatea cea mai mare si prioritatea managerului

Liderul care reuseste sa conduca schimbarile si sa comunice continuu pentru a pregati terenul schimbarilor va avea mult succes.

Schimbarile trebuie comunicate cu mult timp inainte, cu pregatiri mari si cu minimalizarea riscurilor, pentru a se asigura ca toata lumea intelege directia viitoare.

Fiecare noua schimbare este resimtita ca o problema care induce un stres suplimentar, chiar daca in final se dovedeste ca duce la economie de efort si cresterea eficientei. Angajatii romani nu se entuziasmeaza de noile aparitii tehnologice si nu urmaresc neaparat sa creasca viteza modului in care fac lucrurile in viitor; dimpotriva, schimbari multiple si imbunatatiri ale proceselor nasc sentimente de oboseala si disperare. Angajatul roman aspira la acele zile cand toate schimbarile astea se vor incheia si ne vom intoarce la normal".

Opinam ca o strategie care pune schimbarea in centrul filozofiei de lucru poate esua in organizatiile romanesti.

F. Practici de Managmentul Resurselor Umane

Planificarea resurselor umane

Analiza posturilor si organizarea interna sunt importante pentru a crea o ierarhie viabila; cu cat este mai documentat acest proces, cu atat mai bine. Lipsa structurilor functionale pentru organizatiile mici, de familie, le impiedica dezvoltarea.

Este important ca departamentul de resurse umane sa realizeze analiza posturilor si sa evite schimbarile frecvente in structura.

In cadrul fiselor de post, trebuie precizate limitele de autoritate si ierarhia. Structurile matriceale sau alte structuri complicate ii vor da senzatia angajatului ca sunt prea multe linii de comanda.

Exista riscul de ignorare a structurile orizontale si este posibil sa ceara sefului direct sa ia legatura cu seful celuilalt pentru a confirma o sarcina, si, in plus, toate acestea vor fi facute in scris, ca sa ramana! (datorita nivelului ridicat de evitare a incertitudinii).

Recrutare si Selectie

Mobilitatea accentuata a personalului dintr-o organizatie este o problema. In cazul in care exista o mobilitate a personalului mai mare decat ar indica-o conjunctura economica, este posibil sa fie o problema de organizare care ii face pe angajati sa plece cu usurinta.

Dupa cum a scos in evidenta studiul, majoritatea angajatilor nu pleaca de la un loc de munca satisfacator si nu cauta promovari si aventura cu orice pret. Atasamentul fata de organizatie este perceput si ca o valoare morala, care va asigura o loialitate mare a acestora.

Evaluarea performantei

O discutie obiectiva despre scopurile individuale la locul de munca va fi extrem de dificila, deoarece cultura cu multa comunicare indirecta determina angajatii sa perceapa feedbackul in mod personal si sa-l asimileze cu rusinea.

De cele mai multe ori, managerul nu castiga niciodata dintr-o asemenea discutie deoarece, oricat de bune ar fi intentiile referitoare la imbunatatirea performantei, angajatul va interpreta interviul ca pe o amenintare si ca pe un mod de defaimare personala. Credem ca vei ajunge sa ai la final o multime de evaluari in care toti angajatii sunt -excelenti".

Accentul cade pe armonie si relatii bune la serviciu. Daca sistemul de management al performantei ameninta armonia organizatiei sau scoate in evidenta prea mult obiectivele, acest lucru va induce o stare de anxietate printre angajati.

Este modalitatea in care functioneaza si sistemul de management al performantei, si nu obiectivele sale. In culturile feminine, masurarea rezultatelor nu este importanta si managerii organizatiilor, vor face mai degraba aluzie la obiective, decat sa le abordeze in mod direct.

Pentru a satisface "complexul de autoritate" managerul inca trebuie sa dea impresia ca angajatul mai are mult de spus despre obiective, mai ales cand situatia devine dificila si lucrurile nu au iesit asa cum era de asteptat sa iasa.

In linii mari, se poate aprecia ca este greu sa avem o organizatie foarte performanta fara o serie interminabila de discutii.

Managerul are nevoie de multa diplomatie si credibilitate personala pentru a implementa un sistem de management al performantei, dar acesta nu ar trebui sa reprezinte esenta stilului sau de management deoarece va instraina angajatii.

Un motiv ar fi acela ca este dificil pentru organizatii sa se schimbe prin evolutie, schimbarea realizandu-se prin criza sau revolutie"interna.

Asa cum scoate in evidenta studiul, personalul din cadrul organizatiei, lucreaza pentru a trai.

Timpul liber si timpul petrecut cu familia este important

La inceput, cand sunt tineri si plini de entuziasm, vor lucra multe ore peste program, dar daca acestea devin un obicei si acest lucru reprezinta ceea ce organizatia pretuieste, atunci forta de munca potentiala va fi redusa.

Training si Dezvoltare

Pe baza rezultatelor studiului, suntem de parere ca, cele mai potrivite scoli de management sunt cele din Germania sau din Marea Britanie. Acolo managerii vor invata o forma de disciplina si etica in afaceri care le pot influenta modul de actiune in viitor si vor fi mai apreciati de catre subordonatii acestora.

Aceste tipuri de scoli evita actiuni autocratice si nu induc nevoia liderilor de "mana de fier".

Ca tip de organizare a activitatilor, credem ca formele piramidale, de origine franceza, sunt aplicabile in organizatiile din Romania. Studiul a aratat ca salariatii se asteapta ca organizatia sa le ofere instruire si protectie.

De asemenea, apreciaza instruiri complexe si teoretice, ca fiind mai stiintifice decat solutiile americane simple.

Solutiile si conceptele simple sunt suspecte. Numai un procent foarte scazut dintre angajati va incerca sa se dezvolte si individual pentru a-si imbunatatii abilitatile; marea majoritate va astepta ca organizatia sa le ofere instruirea pe gratis.

Instruirea in abilitati de comunicare care induce nevoia de asertivitate si de exprimare libera a opiniilor va fi aplaudata de angajati dar nu va fi aplicata in practica.

A da si a primi feedback, va ramane o piatra de hotar in relatiile intre manager si angajati.

Motivatie si beneficii

Pentru societatea romaneasca contextul postului este mai important decat continutul acestuia.

Cu alte cuvinte, motivatiile extrinsece (salariul, siguranta postului si conditiile de lucru) sunt mai importante decat posibilitatea de promovare sau continutul interesant al postului.

Credem ca cel mai bun mijloc de motivare este salariul fix mai mare si comisioane procentual mai mici pe baza performantei.

De asemenea, introducerea bonusurilor anuale care dau impresia de egalitate si participare la efortul comun s-au dovedit foarte productive si de succes. Organizatiile vor avea de asemenea nevoie sa onoreze persoanele cu o anumita vechime in organizatie.

G. Romania in Uniunea Europeana

Diferenta care ingrijoreaza cel mai tare este complexul autoritatii si tendinta de duplicitate si disociere intre afirmatii si actiuni. Acest aspect s-a vazut din contradictia la diferite intrebari.

Ca popor, am avut multi ani de practicare a acestui comportament duplicitar, prin care promiteam multe si realizam putin.

Standardizarea impusa de Uniunea Europeana, va fi un bun castigat si apreciat ulterior. Certificarile, standardele de calitate, reguli si proceduri, desi vor fi refuzate initial, vor fi ulterior asimilate cu devotiune. Din nefericire, existenta regulilor nu va asigura automat si implementarea lor.

Depinde de asemenea a cui opinie conteaza in cadrul comunitatii. Francezilor le va fi dificil sa faca fata, duplicitarii si ne vor acuza de rea vointa, ca nu ne supunem regulilor, iar britanicii si germanii vor obosi repede de atata inconsistenta.

Grecia si Bulgaria vor fi buni colegi, dar nu si cei mai buni colegi de munca.

Probabil ca modelul german al organizatiilor va functiona cu succes, mai ales in regiunea de vest, iar modelul britanic va ramane in ochii angajatilorlor drept cel mai potrivit si mai dorit.

Modelul francez va castiga in organizatii de dimensiuni mari datorita structurii care minimalizeaza ambiguitatea.

In ceea ce priveste dezvoltarea porturilor aici apar o serie de probleme specifice. Progresul stiintific, in acord cu evolutiile economice mondiale, regionale, nationale, vor determina aparitia unor nave cu performante deosebite. Aflate in competitie, porturile vor trebui sa-si adapteze permanent caracteristicile la aceste evolutii. Rezulta schimbari tehnologice si organizationale.

Cele organizationale se lovesc insa de ceea ce am numit noi cultura organizationala. Aceasta este influentata de oameni.

In orasele porturi, datorita tranzactiilor internationale, apare un mixaj de subculturi si culturi care dau o fizionomie aparte organizatiilor care isi desfasoara activitatea aici: operatori portuari, institutii publice s.a.

Din acest motiv, conturarea si realizarea unei culturi organizationale eficiente este dificila dar nu imposibila.

In contextul integrarii si speram noi, al uneia pozitive, managementul de top al societatilor de exploatare portuara va intelege importanta unor analize de continut ale culturii organizationale si de aici conturarea unui management adecvat.