Scrigroup - Documente si articole

     

HomeDocumenteUploadResurseAlte limbi doc
ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


AUDITUL CULTURII ORGANIZATIONALE IN CADRUL OPERATORILOR PORTUARI

Resurse umane



+ Font mai mare | - Font mai mic



AUDITUL CULTURII ORGANIZATIONALE IN CADRUL OPERATORILOR PORTUARI

1 Continutul culturii organizationale



Despre preocupari efective si studii asupra culturii organizatiilor, nu se poate vorbi, decat incepand cu deceniul al saptelea al secolului trecut. Momentul este marcat de avantul puternic, luat de intreprinderile japoneze in economia mondiala.

Specialistii au incercat sa explice succesul acestora prin specificitatea culturii nipone, ilustrand prin exemple relatia directa dintre performantele angajatilor si "filozofia" cultivata de manageri in organizatiile lor.

Studii aprofundate ulterior au demonstrat ca se poate vorbi de o cultura specifica economica la nivelul unei tari si chiar de culturi pe ramuri de activitate, mediul extern punandu-si indiscutabil amprenta asupra culturii din fiecare organizatie in parte.

Majoritatea definitiilor formulate pe parcursul timpului, cu privire la continutul si caracteristicile culturii organizationale, pornesc de la cateva elemente comune: norme, valori si atitudini.

Astfel conform lui F. Nancy (1981), " Cultura organizationala este o colectie de convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personaje negative, de realizari, de interdictii si de porunci".

Alti autori cum sunt M J. Stahl si D. W.Grigsby (1992) inteleg prin cultura "un ansamblu de valori, credinte si sensuri majore impartasite de membrii unei organizatii".

R. Tessier, si Y. Tellier, (1997) definesc cultura organizationala ca fiind "pattern-ul principiilor sau postulatelor de baza care au fost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, invatand sa-si rezolve problemele de adaptare la mediul extern si de integritate interna, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi considerate valabile si care, in consecinta, pot fi predate noilor membri, ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gandi si de a se simti in legatura cu aceste probleme.

Dupa Petit Robert, cuvantul cultura, in afara de utilizarile sale agricole si biologice, are trei acceptiuni:

dezvoltarea unor anumite facultati ale spiritului, prin exercitii indeosebi intelectuale; extinzand judecata, ar fi ansamblul de cunostinte acumulate care permit dezvoltarea criticii, gustului, judecatii;

ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizatii;

ansamblul de forme de comportament insusite de comunitatile umane.

In capitolul de fata dedicat analizei culturii organizationale a firmelor de exploatare portuara, vom utiliza termenul de cultura in spiritul celei de a treia definitii si vom aprofunda problema.

In acest stadiu al lucrarii, el este suficient pentru a analiza urmatoarea problema:

In care si in ce masura notiunea de 'cultura' se poate aplica organizatiilor moderne?

Din perspectiva aratata au fost identificate in timp patru tipuri de fenomene culturale in raport cu organizatiile:

a)  influenta culturii nationale si a culturii locale realizata

prin intermediul membrilor organizatiei;

b) influenta comunitatii profesionale (prin statut social,

relatii, mod de gandire etc.);

c) cultura grupului din organizatie (preocupari, norme,

categorii socio-profesionale, mod de gandire etc.), care

adesea determina aparitia subculturilor;

d) cultura organizatiei caracterizata prin ansamblul de comportamente si elemente ce dau o coerenta interna, precum si anumite practici ce nu sunt intamplatoare.

Ne vom referi mai pe larg la cultura organizatiei element de trecere catre un studiu practic de audit al culturii organizationale.

Organizatia insasi poate fi suportul unei culturi care ii este proprie. Este acelasi lucru sa lucrezi la CANPM Constanta sau la SOCEP? De ce anumite persoane isi parasesc organizatia la putin timp de la venire pentru ca 'nu le place'? De ce altora le place?

Organizatiile sunt comunitati care prezinta caracteristici proprii. In cadrul lor cultura organizationala este un ansamblu format din mai multe componente (Fig. nr. 6.1).

Aceasta presupune o anumita coerenta interna, relatii intre elementele care o compun si nu o colectie disparata de obiceiuri diverse. Efectiv se poate vedea cum cultura unei organizatii, chiar daca este imposibil sa nu fi avut niciodata fisuri si contradictii interne, formeaza un tot in cadrul caruia fiecare element raspunde celorlalte. Acest ansamblu este propriu organizatiei. Pot exista desigur trasaturi comune mai multor culturi organizationale.

Dar culturile sunt ca si personalitatile: ele se pot asemana, dar nu se pot confunda.

Elementele culturii sunt 'forme' de comportament. Aceasta inseamna ca aceste elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale. Se pot recunoaste regularitati, tipuri, caracteristici suficient de stabile si suficient de generale, care dureaza si care se reproduc.

Cultura organizationala, ca toate fenomenele culturale la toate nivelele, este de durata. Aceasta nu inseamna ca nu se poate modifica, dar schimbarile (exceptand accidentele) sunt mai degraba evolutii lente decat rasturnari bruste.

Aceste forme de comportament sunt insusite de catre indivizi.

 
Fig. nr. 1 Componente ale culturii organizationale   

Spre deosebire de structura organizationala, cultura organizationala nu este suportata, definita, explicitata prin organigrame si proceduri. La fel cum locuitorii unei tari poarta cu ei cultura nationala, asa si cultura organizationala este purtata de indivizii care o compun. Ea se regaseste in interiorul indivizilor in functie de nivelurile de constiinta. Prin definitie cultura nu exista in afara indivizilor care o impart. Mai exact ea nu exista decat prin ceea ce indivizii au in comun.

Aceasta notiune de impartire este esentiala. Este important sa sesizam ca este vorba de impartirea unor elemente durabile. Daca 1.000 de persoane se regasesc in acelasi loc, la aceeasi ora, chiar daca impart aceleasi emotii urmarind un spectacol, un discurs sau un meci, ele formeaza o adunare, dar nu au o cultura proprie. Impartirea culturii nu este instantanee: este un proces lent care presupune nu numai o prezenta fizica, ci si o interactiune si o invatare intensa si continua.

Invers, aceasta cultura impartita este sursa sentimentului de apartenenta al celor ce ii apartin. Aceasta nu inseamna insa neaparat ca membrii organizatiei au ajuns la un acord unanim acceptat asupra unor aspecte vitale ale organizatiei, desi acest lucru se poate intampla, ci ca expusi fiind la ele, au un minim de intelegere comuna a lor.

In sfarsit, aceste comportamente sunt elemente ale culturii, dar nu sunt singurele. De fapt, comportamentele sunt mai degraba consecinte ale culturii.

O cultura organizationala, dupa cum vom vedea, induce anumite comportamente membrilor organizatiei si descurajeaza altele. Dar caile prin care indivizii urmeaza sau nu 'instructiunile' continute de cultura pun in evidenta alte elemente: reprezentari (imagini), credinte, simboluri, fantasme. O cultura organizationala are mai multe elemente componente de natura diferita.

Ea nu se poate reduce la o schema comportamentala insusita, chiar daca ea cuprinde acest aspect.

In particular, cultura unei organizatii (ca si cultura unei societati umane uneori) este, de asemenea, capacitatea comunitatii de a descoperi si inventa noi comportamente Astfel, prin 'forme' insusite de comportament intelegem ceea ce da o forma, care creeaza.In definirea culturii, trebuie tinut cont de multitudinea de abordari posibile a acestei notiuni si de posibilitatea de a omite de fiecare data anumite aspecte.

Cultura organizatiei are tangenta, de asemenea, cu culturile nationale.Pentru o intreprindere cu activitate internationala, se pune problema pastrarii trasaturilor culturii sale care include si tara de origine si/sau sa integreze influentele culturale multiple ale tarilor unde isi va deschide noi filiale.Ea poate gasi in cultura sa proprie, surse de adaptare la contextele locale, dar la fel de bine ea poate descoperi ca, inainte de toate, cultura sa este romaneasca (sau americana, sau japoneza).

Credem ca aceste coordonate generale de natura teoretica pot constitui reflectii asupra tipului de management ce poate fi utilizat in organizatii.

2 Probleme metodologice ale auditului culturii organizationale si studiu de caz pe exemplul unui operator portuar

Auditul culturii are drept obiectiv final, directionarea intreprinderii catre o eficienta maxima. El este o etapa premergatoare implementarii schimbarilor organizationale.

Tabelul urmator[1] propune, ca urmare a rezultatelor obtinute dintr-un audit al culturii, o lista de obiective si strategii de urmat precum si mijloacele adecvate necesare indeplinirii lor:

Tabelul nr. 1 Rezultatele unui audit al culturii

Scopuri

Obiective

Mijloace

Punerea in evidenta a culturii existente

- sensibilizarea personalului la elementele culturale si la obiceiurile culturii organizatiei;

- formarea si difuzarea rezultatelor; redactarea unei carte, realizarea de documente de prezentare a organizatiei;

- reducerea incoerentelor dintre cultura identificata si anumite moduri de functionare;

- scoaterea in evidenta a unor obiceiuri.

Pregatire

Obiceiuri

Comunicat

A determina evolutia ulterioara a culturii

- determinarea unor criterii ideale;

- evaluarea diferentelor dintre cultura existenta si 'nevoile culturale';

- structurarea tuturor necesitatilor intr-un proiect de colaborare cu comitetul de

conducere;

- izolarea comportamentelor si procedurilor reprezentative.

Munca in grup

Pregatire

Formalizare

Implementarea schimbarii

- formalizarea proiectului;

- informarea larga asupra continutului proiectului;

- crearea sau accentuarea de obiceiuri in jurul comportamentelor sau procedurilor reprezentative pentru schimbarea avuta in vedere;

- adaptarea planului de formare;

- revizuirea planului de comunicare externa si interna;

- crearea unui comitet de urmarire a punerii in aplicare a proiectului.

Comunicare

Pregatire

Obiceiuri

Cultura existenta are in vedere evidentierea acesteia (uneori cunoscuta decat intr-o proportie redusa de catre personalul angajat) daca exista probleme de supravietuire, precum si care sunt aspectele ce diferentiaza organizatia cercetata de celelalte organizatii.

Ea conduce la doua rezultate esentiale:

- formalizarea trasaturilor dominante pe care cultura le-a dezvoltat sau. accentuat, astfel incat organizatia va putea sa reduca incoerentele existente intre cultura si functionarea sa;

- evolutia modurilor de apreciere a conducerii, a personalului din organizatie si a problemelor acestora.

Unele intreprinderi isi revad procedurile profesionale la fiecare trei ani ca urmare a unui audit minutios pentru ca totul sa fie in concordanta cu cultura.

Anexa nr. 4 - "Lista recapitulativa a observatiilor ce se vor face in cadrul vizitei in intreprindere" poate constituii un ghid privind analiza situatiei existente.

A determina evolutia ulterioara a culturii

Aceasta a doua interventie posibila se impune, daca problemele intalnite sunt de natura culturala. Actiunea presupune un studiu prealabil al culturii existente. El consta in reducerea diferentelor intre caracteristicile culturale si valorile sau comportamentele asteptate pentru satisfacerea nevoilor organizatiei.

Evaluarea diferentelor se realizeaza cu ajutorul conducerii generale si a comitetului de conducere. De aceasta actiune vor depinde rezultatele concrete care se exprima cel mai adesea sub forma unui proiect. Alte rezultate pot fi obtinute prin dezvoltarea actiunilor prioritare si sensibilizarea grupurilor largite.

Aceasta extensie este deja un debut al schimbarii.

Implementarea schimbarii

Aceasta poate lua forme diferite:

- o pregatire a personalului pentru ca acesta sa accepte proiectul, sa-i discute continutul, eventual sa-1 imbogateasca cu noi informatii, sa inteleaga implicarea conducerii generale in acest proces;

- o informare asupra proiectului: acesta poate figura in presa intreprinderii, pe pereti, intr-o scrisoare a managerului catre intreg personalul etc.;

actiuni concrete: punerea in valoare a unor evenimente, stabilirea unor obiceiuri (ceremonii, ritualuri) celebrarea noilor activitati considerate ca importante, revizuirea procedurilor etc.;

Principala preocupare a studiilor traditionale in domeniul culturii a fost identificarea diferentelor, in principal la nivelul culturii individuale, in timp ce aceasta abordare ajuta la alertarea conductorilor privind posibilele capcane, cu respect fata de alte culturi, majoritatea studiilor fac prea putin pentru a ajuta la rezolvarea problemelor pe termen lung inerente in interactiunile dintre culturi.

Problemele si solutiile aplicate la un comportament si o cultura ne spun putin despre cum pot fi ele aplicate in general.

Sugestiile despre cum se negociaza de exemplu cu un omolog rus sunt de un ajutor limitat in negocierea cu un client potential din Argentina.

Nici nu asigura mult ajutor pentru lucrul cu rusii in alte tipuri de interactiuni. Aceasta inseamna ca pregatirea bazata pe literatura comparativa curenta trebuie sa porneasca de la o baza formata mai degraba din bucatele, decat sa introduca o abordare generala pentru a manevra toate interactiunile multiculturale.

Limitarile in generalizarea rezultatelor, din lipsa unei structuri teoretice coerente, au implicatii pentru conducatori, instructori si pentru oamenii de stiinta din domeniu.

Tocmai de aceea, trebuie risipita iluzia conform careia ar exista o maniera generala de conducere utilizand cultura organizatiei aplicabila tuturor organizatiilor.

In consecinta, este necesar sa intelegem diferentele culturale la general, ale partenerilor nostri in special, dar, indeosebi, este foarte util pentru a conduce eficient sa intelegem cultura organizatiei noastre, sa invatam sa o recunoastem si sa tinem cont de ea in afaceri.

Pentru a identifica impactul culturii organizatiei asupra managementului, am efectuat o cercetare in cadrul unei societatii de exploatare portuare careia din motive lesne de inteles nu putem sa-i prezentam numele.

Oricum studiile de acest tip trebuie sa aiba un caracter confidential.

Obiectivele cercetarii au fost acelea de a evidentia cultura unei organizati din domeniul exploatarilor portuare in tara noastra, de a determina posibilitatile de evolutie ulterioara a acestei culturi, dar si de a identifica posibilele schimbari ce trebuie si pot fi realizate, la nivel managerial, in cadrul organizatiei cercetate.

Cercetarea s-a derulat dupa toate rigorile teoretice specificate in aceasta lucrare. Au fost utilizate pe rand multe din instrumentele de diagnostic amintite analiza documentara, observarea, chestionarul, munca in grup.

Chestionarul a fost adaptat in planul continutului si al formei in urma unor discutii cu persoane avizate si testari pe diferiti angajati. Un minim de rezistenta din partea personalului a fost intampinat, intrucat cercetarea s-a desfasurat pe fondul unor proxime restructurari anuntate deja personalului societatii.

Chestionarul a fost astfel alcatuit incat sa surprinda atat orientarile fundamentale ale organizatiei, ideile ei de baza, punctele ei forte si slabe, cat si cooperarea, comunicarea, caracteristicile comune ale angajatilor, climatul din intreprindere si imaginea conducatorului. Am incercat, de asemenea, sa determinam, valorile indicilor celor patru dimensiuni stabilite initial de Hofstede; aceasta intrucat pe hartile lui Hofstede intre cele peste 50 de tari nu apare si Romania, iar pentru managerii organizatiilor din Romania ar putea fi util sa cunoasca valorile culturale ale spatiului in care actioneaza.

Nu putem avea pretentia ca determinand acesti indici pentru o organizatie, ei pot fi generalizati la nivelul intregii tari, dar ei pot constitui un punct de orientare in cercetarile altor organizatii.

Am ales o grila de chestionare grosiera (fara intrebari specifice pe compartimente sau pozitie ierarhica) pentru a se pastra in final anonimatul.

Intrucat organizatia cercetata are sub 300 de angajati (46), am mers pe varianta chestionarii intregului personal.

Deoarece o parte dintre angajati erau in concediu (unii lucrau in schimburi sau erau foarte greu de gasit), au fost completate in final 35 chestionare, ceea ce reprezinta in jur de 80% din angajatii societatii aceasta reprezentand un procent relevant pentru cercetarea realizata.

Asa cum am aratat, au completat chestionarul un numar de 35 de persoane din care 6 cadre de conducere.

Rezultatele obtinute au fost consemnate in Anexa nr. 5 -"Rezultatele unui studiu de cercetare a culturii organizationale in cadrul operatorului portuar "X".

Pe baza chestionarului completat vom determina urmatorii de indicatori:

I.Dimensiunile culturale ale organizatiei dupa metoda lui Geert Hofstede pe baza indicilor determinati de acesta;

II. Valorile si practicile culturale in cadrul societatii de exploatare portuara.

I.Dimensiunile culturale ale organizatiei dupa metoda lui Geert Hofstede pe baza indicilor determinati de acesta

 
Indicii identificati de Geert Hofstede sunt prezentati in figura urmatoare:

 


Sa vedem semnificatiile acestor indici:

Distanta fata de putere (indexul distantei fata de putere) - PDI poate functiona ca un barometru privind gradul de obedienta favorizat de o anumita cultura;

Evitarea incertitudinii (indexul de evitare al incertitudinii) - UAI semnifica deschiderea spre schimbari organizationale si planificarea strategica in organizatii in scopul minimizarii riscurilor si maximizarii efectelor utile;

Masculinitatea (indexul de masculinitate) - MAS este un

indice care arata directia performantei prsonale; acumularilor materiale, producerii banilor etc.);

Individualismul (indexul de individualism) -IDV este un

indiciu al valorii adaugate in sensul unei relatii pozitive; cu cat creste valoarea adaugata cu atat creste nivelul de individualism;

Orientarea pe termen lung - LTO este un indicator al

nivelului de economii al oamenilor din cultura respectiva.

Pozitia relativa a unei tari pe scala de la 0 la 100 la unul din indicii prezentati, este un bun predictor al comportamentului si normelor sociale, de familie si educatie, comportamentului la locul de munca; organizarii managementului.

Datele unei asemenea cercetari sunt interpretabile din punctul de vedere al scalei de la 0 la 100 astfel:

intre 0 si 40 - nivel scazut;

intre 40 si 60 - nivel mediu;

peste 60 nivel ridicat.

a) Indexul distantei fata de putere - PDI utilizeaza in

determinarea sa intrebari referitoare la:

preferintele pentru stilul de conducere consultativ al sefului;

aprecierea asupra existentei in organizatie a stilului de conducere autocrat si paternalist al sefului;

gradul in care personalului ii este teama sa-si exprime dezacordul fata de sefi.

Pentru a realiza demersul respectiv, vom apela la urmatoarea relatie de calcul[2]:

unde:

a - procentul celor care prefera stilul de conducere consultativ;

b - procentul celor care considera stilul de conducere al sefului lor de tip autocrat plus procentul celor care considera stilul sefului lor de tip paternalist;

c - scorul mediu al gradului in care personalului ii este teama sa-si exprime dezacordul fata de sefi;

Coeficientii din relatia de mai sus, au ca scop, sa aduca rezultatele in limitele de analiza comparativa intre comunitati si natiuni.

a - 17 - seful 3 din intrebarea nr. 6;

b - 65 seful 1 plus 26 seful 2 deci b= 65+26=91 din intrebarea nr. 7;

c - scorul mediu calculat astfel: ( din intrebarea nr. 13A)

Pe baza datelor de mai sus:

Indicele distantei fata de putere este ridicat, fapt care demonstreaza ca in cadrul acestei societati comerciale influenta sefilor asupra angajatilor, stratificarea sociala este un fapt evident.

b) Indexul de evitare a incertitudinii - UAI utilizeaza in determinarea sa intrebari referitoare la:

- starea de nervozitate si retinere a personalului angajat;

- perioada de timp cat angajatii estimeaza ca vor ramane in

organizatie;

- gradul in care regulile pot fi incalcate.

Pentru a cuantifica acest indice aplicam urmatoarea formula:

unde:

a - scorul mediu al gradului de nervozitate si retinere a personalului angajat;

b- procentul celor care estimeaza ca vor mai ramane in organizatie cel mult doi ani plus procentul celor care cred ca vor ramane in organizatie cel putin cinci ani;

c - scorul mediu referitor la gradul de incalcare a regulilor.

a se calculeaza astfel (intrebarea nr. 2):

b- 5,71% cei care doresc sa ramana in organizatie cel mult doi ani respectiv 11,42% care doresc sa ramana in organizatie pana la 5 ani.

Deci b=5,71+5,71=11,42

c - scorul mediu referitor la gradul de incalcare al regulilor unei organizatii:

Pe baza datelor de mai sus:

Conform acestui indice, gradul de control al incertitudinii este situat la un nivel relativ mediu.

La intrebarea nr. 2 care vizeaza gradul de anxietate circa 60% din respondenti au raspuns ca la serviciu se simt nervosi "permanent" sau "adesea". Studiile realizate de specialisti au scos in evidenta faptul ca nivelul ridicat de anxietate, are impact asupra structurii organizationale.

Actiunile preferate sunt cele care rezolva situatia ambigua de astazi "quick fixes" fara a avea in vedere impactul lor asupra zilei de maine.Nivelul de anxietate ridicat va genera premisele inhibarii spiritului de initiativa si creativitatii.

La intrebarea nr. 3 numai 11,42% din respondenti se gandesc sa paraseasca organizatia dupa " cel mult doi ani" sau maxim cinci ani. Aceasta dorinta de stabilitate, accentuata de procesele de restructurare prin care trece mediul social -economic romanesc scoate in evidenta lipsa sau existenta intr-o forma incipienta a planificarii strategice.

In ceea ce priveste gradul de incalcare al regulilor, se constata din raspunsul la intrebarea 14I ca salariatii accepta faptul ca regulile nu trebuie incalcate in proportie de peste 50% in timp ce circa 18% accepta unele abordari in functie de conjunctura.

c)Indicele de individualism - IDV utilizeaza in prezent

raspunsuri la intrebari referitoare la importanta pe care salariatii o acorda diferitelor caracteristici ale muncii.

Formula de calcul este urmatoarea:

unde:

1D - scorul mediu al importantei acordata conditiilor de munca;

1G - scorul mediu al importantei pe care o are timpul liber pentru angajati;

1C - scorul mediu al masurii in care gradul de cooperare al grupului in care angajatii isi desfasoara activitatea prezinta importanta pentru acestia;

1A - scorul mediu al importantei acordate de angajatii zonei in care-si desfasoara activitatea.

Datele sunt urmatoarele:

Indicele de individualism este:

Indicele calculat, cuantifica relatia dintre individ cu ceilalti componenti ai organizatiei.

Conform scalei de evaluare, indicele de individualism este unul de nivel mediu.Dupa aprecierile specialistilor[4] acest indice in urma cu 10 ani ar fi masurat un scor mai scazut de individualism.

In cadrul societatii de exploatare portuara analizate, acest indice de individualism mediu, este explicabil si prin pozitia acesteia intr-o zona de comert international, specifica unui port maritim unde tranziteaza nave, patrund si se interfereaza culturi.

Pe masura cresterii performantelor economice ale societatii, credem ca acest indice va cunoaste ca de altfel la nivel national, in urma integrarii in Uniunea Europeana si in contextul globalizarii un nivel si mai ridicat.

d) Indicele masculinitatii - MAS utilizeaza intr-o maniera asemanatoare cu cea anterioara, raspunsurile la intrebari referitoare la importanta pe care o acorda salariatii unor caracteristici ale muncii.

Formula de calcul este urmatoarea:

unde:

1C - scorul mediu al masurii in care gradul de cooperare al grupului in care angajatii isi desfasoara activitatea prezinta importanta pentru acestia;

1B - scorul mediu al importantei pe care o are salariul pentru angajati;

1E - scorul mediu al importantei acordate de angajati sigurantei locului de munca;

1F - scorul mediu al importantei acordate de angajatii zonei posibilitatii de promovare.

Datele sunt urmatoarele:

1C

Inlocuind in formula de mai sus rezulta:

Indicele masculinitatii este la limita inferioara a celui mediu.

Acest fapt demonstreaza ca in organizatie nu este creata inca o cultura a luptei pentru performanta, pentru mecanismele "generatoare de bani".

Vom compara indicii calculati prin metoda lui Hofstede din aceasta societate comerciala cu cei determinati de un studiu care s-a realizat la nivel national in doua etape[5].


Fig. nr. 3 Valorile indicilor conform modelului Hofstede

Legenda:

PDI - indexul distantei fata de putere; UAI - indexul de evitare a incertitudinii; IDV- indicele de individualism; MAS - indicile de masculinitate

Sursa: elaborata pe baza calculelor efectuate de autor

Estimarile la nivel microeconomic, pe societatea comerciala vizata se apropie de cele la nivel national.

Avem de facut insa o observatie: intr-o forma initiala realizata de autoarea citata, a rezultat ca PDI -indexul distanta fata de putere este de 30. Ulterior autoarea a avut rezerve si a reluat cercetarea.

Rezultatul a fost foarte apropiat de circa 33.

Prin comparatie cu realitatea, a conchis ca estimarea este de cel putin 70 argumentand ca in cazul in care respondentii romani s-ar fi decis sa raspunda la intrebari deschis, atunci indicele ar fi fost aproape de Franta (89).

Aceasta cifra, justifica comportamentul romanilor care prefera sa nu intervina in exercitiul autoritatii si sa se supuna ordinelor de mai sus. Prin acest comportament se semnaleaza ca in Romania:se agreaza lideri autoritari;se accepta centralizarea in decizii; populatia doreste sa urmeze regulile stabilite de acestia.

O alta interpretare pe care o reiteram este aceea ca un nivel ridicat al indexului, semnifica si o tentativa de obtinere a protectiei sefului, pentru a evita asumarea responsabilitatii unor pareri contrare. Personalul din astfel de culturi nu exprima pareri contrare fata de superior si primesc ordine pe care le executa fara comentarii. Prin raspunsul la chestionarul dat spre completare, ne-am situat pe limite corespunzatoare realitatii. In anexa nr 6 se prezinta indexul fata de putere pentru 50 de tari si 3 regiuni inclusiv Romania.

UAI- indicele de evitare a incertitudinii - este unul apropiat de cel determinat de Adina Luca de 58 fata 61 calculat de autori.

Populatia are un nivel ridicat de anxietate in privinta viitorului si prefera siguranta zilei de astazi incertitudinii zilei de maine conform principiului " nu da vrabia din mana pe cioara de pe gard". Asa cum am aratat anterior, o astfel de populatie nu poate planifica strategic pe termen lung pentru ca privirea in viitor ii declanseaza mecanisme inhibitorii.

Studiul doamnei Adina Luca a scos in evidenta si indicele de evitare a incertitudinii in unele areale geografice asa dupa cum ne sugereaza anexa nr. 7.

IDV -indicele de individualism este apropiat (nivelul 49 (Adina Luca, 50 cercetarea proprie). Acesta este un nivel mediu care arata o tendinta spre competivitate a organizatiilor dar inca destul de slaba in raport cu cerintele.

Consideram ca ar trebui sa existe un nivel de cel putin 80-90 pentru a fi la nivelul tarilor dezvoltate. In anexa nr. 8 se prezinta indicele de individualism pentru 50 de tari si 3 regiuni inclusiv Romania.

MAS - indicele de masculinitate este la limita inferioara a nivelului mediu.

Aceasta se rasfrange la nivelul competivitatii firmelor. Desi in acest moment se impune tendinta de masculinizare pentru a promova competivitatea, in viitor ca urmare a unor acumulari cantitative se va impune revenirea la cele feminine: grija fata de latura social-umana, in fond obiectivul central al oricarei activitati economice.

Anexa nr. 9 prezinta o serie de valori ale acestui indice pentru diferite areale geografice.

LTO - orientarea pe termen lung respectiv STO - orientarea pe termen scurt - este ultima dimensiune pe care nu am cuantificat-o din lipsa unui instrumentar adecvat.

Adina Luca a calculat un indice LTO =42, ceea ce indica aceasta orientare[6].

Orientarea pe termen lung din punct de vedere antreprenorial, cuprinde valori de tipul:

perseventa - tenacitate in urmarirea scopurilor;

cumpatarea - conduce la economisiri si disponibilitate de

capital pentru reinvestire;

"sentimentul de rusine" - sustine dependenta dintre

sensibilitatea la contacte umane si stresul de a intretine o relatie cu cineva.

Orientarea pe termen scurt din punct de vedere managerial sustine urmatoarele valori:

- siguranta personala si stabilitatea - daca sunt accentuate

descurajeaza initiativa, riscul de a cerceta si flexibilitatea de a lua decizii rapide cerute pe piata;

-"protejarea obrazului cuiva" daca este accentuata va diminua

urmarirea derularii afacerilor.

Credem ca nici in cadrul societatii analizate indicele LTO - nu se departeaza de cel la nivel national calculat de Adina Luca.

Orientarea pe termen scurt indica o inclinatie spre prezent si trecut in defavoarea investitiei pe termen lung. Avem in acest sens si unele indicii:

la intrebarea nr. 1E salariatii in proportie de circa 43% nu au ca ideal promovarea pe functii inalte;

la intrebarea nr. 3 peste 80% din salariati opteaza pentru a lucra in organizatie mai mult de 5 ani;

la intrebarea nr. 5 peste 80% afirma ca nu sunt ajutati sa progreseze de sefii directi s.a.

In anexa nr.10 se prezinta indicele de orientare pe termen lung pentru 23 de tari.

II. Valorile si practicile culturale in cadrul societatii de exploatare portuara

Rezultatele studiului consemnate in anexa nr. 5 ne permite sa accentuam si alte directii de abordare din perspectiva valorilor si practicilor organizatiei.

Retin atentia urmatoarele:

1. Importanta acordata de angajati caracteristicilor muncii;

2. Analiza gradului de percepere a consecintelor;

personalului incadrat in cadrul societatii in cazul sesizarilor

catre nivele mai inalte decat ale sefului direct;

3.Corelatia intre durata in care doresc sa lucreze respondentii

in cadrul societatii comerciale si gradul de satisfactie a

muncii;

Corelatia intre satisfactia muncii la un alt loc de munca si

varsta;

5. Profilul managerilor si leadership-ului in cadrul

societatii;

6. Analiza profilului cultural al organizatiei;

7. Analiza gradului de cooperare in cadrul organizatiei si analiza surselor de informare prin care salariatii iau act de continutul deciziilor

1. Importanta acordata de angajati caracteristicilor muncii

Vom calcula scorurile medii la raspunsuri:

Pentru 1A:

Pentru 1B:

Pentru 1C :

Pentru 1D :

Pentru 1E :

Pentru 1F :

Pentru 1G :

Pentru a le analiza, sa construim graficul din anexa nr 12.

Din analiza se constata urmatoarele prioritati:

1. un salariu mare;

munca alaturi de oameni cooperanti;

conditii mai bune de munca;

timp liber pentru viata personala;

amplasarea locului de munca intr-o zona agreabila;

siguranta locului de munca;

posibilitatea de promovare.

Rezultatele sunt in concordanta cu indicii dimensiunilor culturale cuantificati anterior. Scorurile calculate atesta o grupare a aprecierilor asupra caracteristicilor muncii in jurul mediei de 4,40. Abaterea semnificativa o reprezinta posibilitatea de promovare de numai 3,85. Asupra raspunsului la intrebarea nr. 1E vom mai reveni, deoarece se pare ca ea se refera la locul de munca in care respondentii isi desfasoara activitatea. Vom verifica daca ei accepta si alte locuri de munca in intreprindere.

2. Analiza gradului de percepere a consecintelor personalului incadrat in cadrul societatii in cazul sesizarilor catre nivele mai inalte decat ale sefului direct

O analiza a acestei probleme poate fi realizata prin construirea urmatorului grafic:


Fig. nr. 4 . Gradul de percepere al consecintelor in a se plange la un nivel superior

Sursa: elaborata de autor pe baza raspunsurilor la intrebarea nr. 4

Din analiza raspunsurilor se constata faptul ca peste 85% din respondenti au retineri in a sesiza anumite fapte catre managementul de top.

O problema de analizat, ar fi corelatia dintre teama de consecinte in a se plange la un nivel inalt si tipul de studii pe care-l are fiecare respondent.

Pentru aceasta vom reorganiza raspunsurile la intrebarile nr. 4 respectiv 2

In vederea realizarii demersului nostru, vom construi urmatorul tabel:

Tabelul nr. 2 Datele privind relatia dintre teama de consecinte si nivelul studiilor

Exista teama

Ani de studiu

Total

Elementare

(A+B)

Liceale

(C)

Universitare

(D)

Postuniversitare

(E)

Da vor fi consecinte (da si probabil) A+B

Nu nu vor fi consecinte

( probabil, nu) C+D

Total

Pentru a rezolva aceasta problema vom folosi testul neparametric c care se calculeaza cu ajutorul relatiei:

unde:

r si k - numarul de randuri respectiv de coloane ale tabelului de contingenta; Qij- frecventele randului "I" si ale coloanei "j" care se asteapta sa rezulte conform ipotezei nule.

In tabel ele vor fi trecute in paranteze; aceste frecvente se determina cu ajutorul formulei:

Tabelul nr.3 Calculul frecventelor

Exista teama

Ani de studiu

Total

Elementare

(A+B)

Liceale

(C)

Universitare

(D)

Postuniversitare

(E)

Da vor fi consecinte (da si probabil) A+B

5 (a)

16 (c)

1(e)

1(g)

Nu nu vor fi consecinte ( probabil, nu) C+D

1(b)

4 (d)

5 (f)

2 (h)

TOTAL

Deci: frecventele care se asteapta sa rezulte conform ipotezei nule:

; ; ; ; ; ; ;

Frecventa calculata va fi:

In continuare, vom compara valoarea calculata anterior =8,715 cu valoarea teoretica determinata din tabelul din anexa nr.11.

Pentru a putea intra in tabel se mai impune si calcularea numarului de grade de libertate N cu ajutorul formulei:

datele sunt cunoscute

randuri r=2 coloane k=4 de unde

Daca optam pentru o probabilitate de 95% atunci =7,815

Deoarece = 8,715=7,815 rezulta ca teama de consecinte este influentata de studii.

Concluzia este urmatoarea:

Cu cat nivelul studiilor este mai redus cu atat teama de consecinte este mai mare.

3. Corelatia intre durata in care doresc sa lucreze respondentii in cadrul societatii comerciale si satisfactia muncii

Sa construim urmatorul grafic:


Fig. nr. 5 Durata muncii in cadrul societatii comerciale

Sursa: elaborata de autor pe baza raspunsurilor la intrebarea nr. 3

Se constata faptulca 57,16% din respondenti se gandesc sa lucreze in cadrul societatii comerciale peste 5 ani dar sa si o paraseasca inainte de pensie.

In acelasi timp 31,42% din acestia doresc sa lucreze in cadrul societatii pana la pensie.

Sa vedem gradul de satisfactie a muncii al respondentilor dupa criteriul perioadei de ramanere in firma.

Pentru aceasta, vom construi graficul din figura urmatoare:


Fig. nr. 6 Gradul de satisfactie a muncii

Se constata ca numarul celor indecisi este peste 62% in timp ce cei foarte satisfacuti si satisfacuti, reprezinta circa 17%.

Daca incercam sa coroboram informatia cu cea din figura anterioara, unde circa 57% din respondenti se gandesc sa paraseasca organizatia peste cinci ani dar inainte de pensie cu cea in care 62% sunt indecisi putem considera ca acest segment ramane in societate datorita nevoii de stabilitate, dar nimeni nu garanteaza ca nu vor pleca daca li se vor oferi mai multi bani si stabilitate.

Sa vedem daca durata ramanerii in societatatea comerciala vizata este influetata de satisfactia muncii.

Pentru a verifica aceasta corelatie, vom face apel la intrebarile nr. 3 respectiv 8.

Pentru aceasta construim urmatorul tabel:

Tabel nr. 4 Datele privind relatia dintre estimarea perioadei in care vor ramane salariatii si satisfactia muncii

Expectanta salariatiilor

Nivel de satisfactie

Total

Foarte satisfacut

Satisfacut

Indecis

Nemultumit

Foarte

nemultumit

Sub 5 ani

Peste 5 ani dar va fi parasita inainte de pensie

Pana la pensie

Total

Similar cu situatia anterioara vom calcula frecventele:

Tabelul nr. 5 Calculul frecventelor

Expectanta salariatiilor

Nivel de satisfactie

Total

Foarte satisfacut

Satisfacut

Indecis

Nemultumit

Foarte

nemultumit

Sub 5 ani

0 (a)

1(d)

1(g)

1(j)

3 (m)

Peste 5 ani dar va fi parasita inainte de pensie

1(b)

2 (e)

4 (h)

0 (k)

0 (n)

Pana la pensie

2 (c)

2 (f)

18 (i)

0 (l)

0 (o)

Total

Deci frecventele care se asteapta sa rezulte conform ipotezei nule sunt:

; ; ;; ; ;;; ; ; ;

; ;

Frecventa calculata va fi:

In continuare, vom compara valoarea calculata anterior =8,715 cu valoarea teoretica determinata din tabelul din din anexa nr.11.

Pentru a putea intra in tabel se mai impune si calcularea numarului de grade de libertate N cu ajutorul formulei:

randuri r=3 coloane k=5 de unde

Daca optam pentru o probabilitate de 95% atunci =15,507

Deoarece = 36,84=15,507 rezulta ca durata de munca estimata de respondenti in cadrul firmei este semnificativ influentata de satisfactia muncii.

Corelatia intre satisfactia muncii la un alt loc de munca si varsta

Pentru a verifica aceasta corelatie, vom face apel la intrebarile nr. 11 respectiv 25.

Construim urmatorul tabel:

Tabel nr. 6 . Datele privind relatia dintre satisfactia la un alt loc de munca si varsta

Gradul de satisfactie

Varsta -ani

Total

A+B

C+D

E

Peste 50

F+G

Da (sigur si probabil)

Nu ( probabil si sigur)

Total

Vom calcula in continuare frecventele:

Tabel nr. 7. Calculul frecventelor

Expectanta salariatiilor

Varsta -ani

Total

A+B

C+D

E

Peste 50

F+G

Da (sigur si probabil)

4 (a)

8 (c)

3 (e)

1 (g)

Nu ( probabil si sigur)

0 (b)

12 (d)

4 (f)

3 (h)

Total

Deci frecventele care se asteapta sa rezulte conform ipotezei nule sunt:

; ; ;

; ; ;

Frecventa calculata va fi:

Pentru a putea intra in tabel se mai impune si calcularea numarului de grade de libertate N cu ajutorul formulei:

randuri r=2 coloane k=4 de unde

Daca optam pentru o probabilitate de 95% atunci =7,815

Deoarece = 9,96=7,815 rezulta ca aprecierea persoanelor privind satisfactia la un alt loc de munca este influentata de varsta.

Se constata ca prin inaintarea in varsta angajatii cred tot mai putin in satisfactia la alt loc de munca.

5. Profilul managerilor si leadership-ului in cadrul societatii

Este interesant de urmarit din perspectiva abordarii noastre, si relatia dintre tipul de sefi dorit si cel existent.

Acest aspect poate fi pus in evidenta si de graficul urmator:


Fig. nr. 8 . Tipuri de sefi in cadrul operatorului portuar X (preferati si existenti)

Sef 1- autocrat; Sef 2 - paternalist; Sef 3 - Consultativ; Sef 4 - participativ

Sursa: elaborata pe baza raspunsurilor la intrebarile nr. 6 si 7

Analiza histogramei permite urmatoarele observatii:

Seful de tip autocrat, deci cel care ia decizii rapide si le

comunica clar si ferm subordonatilor sai, asteptandu-se ca acestia sa le aplice corect fara sa se revolte este preferat de 11,42% din respondenti,dar el este existent in perceptia acestora in proportie de 65,71%;

Seful de tip paternalist care nu ia decizii inainte de a

consulta personalul este preferat in proportie de 62,85%, dar este existent in perceptia acestora, in proportie de 25,72%;

Seful de tip consultativ care expune problema grupului in

tentativa acestuia de a obtine consens, este prezenta in proportie de 17,16% si nu este perceput ca fiind existent in cadrul societatii in proportie de 8,57%;

Seful de tip participativ este preferat de 8,57% dar nu este

perceput ca fiind existent in cadrul societatii.

Se constata ca preferinta pentru seful de tip 1 respectiv de tip 2 este dominanta in proportie de 85,69% si este perceputa ca fiind prezenta in proportie de 91,43%.Este clar ca personalul incadrat in aceasta organizatie, este inclinat catre structuri de tip autoritar.

Acest concluzie poate fi coroborata si cu raspunsul la intrebarea nr. 14F unde 71,44% din respondenti au afirmat ca deciziile luate individual sunt in general mai bune decat cele luate in grup. "Complexul puterii" este evident si prin raspunsul la intrebarea nr. 9 unde 77,15% din respondenti au afirmat ca doresc sa devina cadre de conducere. Nivelul de autoritate inalt este pus in evidenta si de raspunsul la intrebarea nr. 13 C unde 71,42% din respondenti au afirmat ca persoane de pe niveluri mai inalte se ocupa de detalii de care respondentii s-ar putea ocupa singuri.

Referitor la aceasta problematica, sa analizam profilul profesional al managerului:

Pentru aceasta vom determina scorurile la intrebarea nr. 21:

21.A Este alaturi de angajati cand acestia au nevoie:

21.B Recunoaste munca angajatilor:

21.C Informeaza angajatii despre proiecte si decizii:

21.D Incurajeaza angajatii profesional:

21.E Este realist /obiectiv

21.F Da instructiuni clare:

21.G Este echilibrat/calm:

21.H Face critici constructive:

21.I Stie sa rezolve conflictele:

21.J Imi acorda autonomie in munca:

21.K Discuta direct cu angajatii:

21.L Cere intotdeauna randament maxim:

21.M Are interviuri de evaluare cu subordonatii:

Sa reprezentam aceste scoruri sub forma unui grafic (anexa nr.13):

Din analiza scorurilor se poate constata ca profilul profesional al managerului este caracterizat in ordinea importantei de: cerinta acestuia pentru randament maxim - scor 4,19 ; la distanta se situeaza informarea angajatilor despre proiecte si decizii scor 3,37; recunoasterea muncii angajatilor scor 3,17;

rezolvarea conflictelor scor 3,06.

La polul opus se situeaza incurajarea angajatilor din punct de vedere profesional.

Compararea acestor scoruri cu caracteristicile muncii ideale reiesite din raspunsul la intrebarea nr. 1 scoate in evidenta o discrepanta evidenta.

Analiza asupra perceptiei actului managerial poate fi adancita si de problemele cu care se confrunta organizatia (reiesite din raspunsul la intrebarea nr. 13) si anume:

teama de a-si exprima dezacordul fata de sefi prezenta foarte frecvent si frecvent la circa 86% din respondenti;

sarcinile si responsabilitatile sunt considerate ca fiind prost definite foarte frecvent si frecvent de 65,70% din personalul chestionat;

delegarea nu functioneaza foarte frecvent in circa 72%;

exista si unele tensiuni demonstrate de faptul ca circa 74% din persoanele intervievate percep faptul ca anumite grupuri de angajati sunt privite de sus de angajati.

Din raspunsurile la intrebarea nr. 14 rezulta opiniile angajatilor societatii referitoare la unele caracteristici organizationale de care managerii ar trebui sa tina cont in actiunile lor:

85, 72% din angajati apreciaza ca societatea trebuie sa aiba o responsabilitate majora fata de sanatatea si binele angajatilor (perfect de acord si de acord);

este in egala masura important este faptul ca salariatii sa aiba parte de un salariu mare si o munca interesanta - 93,88% din respondenti sunt perfect de acord si de acord;

competitia intre angajati face mai mult rau decat bine -71,42% din respondenti perfect de acord si de acord; este in opinia noastra o consecinta a dimensiunii colectiviste si feminine din trecut;

angajatii nu respecta un sef care le cere parerea inainte de a lua o decizie; 66,86/ raspund depinde si nu sunt de acord; totusi optiunea lor pentru sefi autoritari este in contradictie cu raspunsul la aceasta intrebare;

angajatii trebui sa participe tot mai mult la deciziile luate la nivel de intreprindere - 57,15% de acord si perfect de acord dar tot in contradictie cu preferinta pentru sefi autoritari;

contradictia apare evidenta la intrebarea 14F: unde 71,44% din respondenti sunt de acord ca deciziile luate individual sunt mai bune decat cele luate in grup; ea este explicata de raspunsul la intrebarea 14 J unde 68,56% din respondenti afirma ca majoritatea angajatilor evita sa-si asume responsabilitati si au putine responsabilitati; credem ca participarea la luarea deciziilor se traduce de fapt prin nevoia de informare care este destul de saraca;

majoritatea angajatilor afirma ca regulile nu trebuie incalcate - 53,59% ;

Raspunsurile la intrebarea nr. 16 ne completeaza tabloul perceptiei despre sefi si actul managerial:

Daca a fost aratat anterior faptul ca nu se foloseste delegarea, iata ca la raspunsul la 16A un numar de 94,27% sunt de de acord si acord total ca un bun sef da instructiuni complete si detaliate asupra manierei in care ei trebuie sa-si faca munca; acesta este reflexul autoritarismului acceptat;

77,13% din respondenti sunt de acord cu faptul ca cei mai buni sefi sunt cei cu o vechime mare in organizatie;

reflexul sigurantei fata de locul de munca se regaseste si in raspunsul la afirmatia:"angajatii agreaza schimbarile daca sunt spre binele lor" 91,42% au acord total si acord;

majoritatea angajatilor doresc sa contribuie la succesul organizatiei lor: 71,42% sunt de acord total si total;

complexul relatiilor de influenta este prezent si in randul angajatilor: mai important este sa cunosti oameni influenti decat sa ai aptitudini - circa 80% de acord total si acord;

se considera de catre 71,42% din respondenti ca un salariat chiar daca considera ca merita nu trebuie sa ceara acest lucru sefului sau;

viata privata a unui angajat nu priveste direct organizatia - circa 60% din respondenti de acord total si acord;

6. Profilul cultural al organizatiei

Pentru o analiza in acest sens, vom face apel la intrebarea nr. 17.

Vom calcula scorurile:

17A Exista preocupare pentru servicii inalt calitative:

17B Se asteapta mult de la angajati

17C Competentele sunt clar definite:

17D Organizatia noastra este foarte importanta:

17E Se cultiva un stil de munca agreabil:

17F Angajatii sunt dispusi sa faca ore suplimentare la nevoie:

17 G Reclamatiile clientilor sunt tratate cu seriozitate:

17H Se face totul pentru a mentine preturile la nivele scazute

17I Respectul fata de client este evident:

17J. Exista informare permanenta despre decizii si activitati

17K Promovarile sunt justificate:

17L Ideile noi sunt binevenite:

17M Exista incredere in personal:

17N. Sunt aniversate anumite evenimente:

17O. Organizatia este dinamica

17P. Angajatii se intalnesc cu colegii in afara orelor de munca

17R. Personalul are o buna formare profesionala:

17S Pentru rezolvarea problemelor personalul se pune in locul

clientilor:

17 T Conteaza mult vechimea:

Vom reprezenta aceste scoruri in graficul din anexa nr.1

Profilul cultural al organizatiei poate fi apreciat ca fiind usor peste nivelul mediei.

Astfel:

preocuparea pentru calitate este apreciata ca fiind aproape de nivelul de important - scor 3,74; in acest sens aproape 50% din respondenti apreciaza ca fiind absolut adevarat si partial adevarat;

angajatii considera ca se asteapta mult de la ei; 82,85% din respondenti apreciaza acest lucru;

se apreciaza de numai 37,13% din respondenti ca sunt clar definite competentele; aceasta poate genera stres si eficienta scazuta in munca;

procentul celor care sunt de acord total si acord, dispusi sa faca ore suplimentare este de 34,28%; destul de scazut la nivelul organizatiei; trebuie vazut daca stimulentele sunt de natura sa determine mobilizarea partii latente a persoanei;

reclamatiile clientilor sunt apreciate ca fiind tratate cu seriozitate de circa 34,28%;

respectul fata de client este apreciat de 71,43% din respondenti;

promovarile de personal se pare ca nu sunt intotdeauna justificate prin aprecierea a circa 54,28%;

Increderea in personal este apreciata ca fiind prezenta de circa 51% din respondenti;

In afara programului se intalnesc numai 45,71% din respondenti;

68,57% din respondenti considera ca este este important sa ai vechime in organizatie;

45,71% din respondenti considera ca personalul are o buna pregatire profesionala.

Gradul de cooperare in cadrul organizatiei si analiza surselor de informare prin care salariatiiiau act de continutul deciziilor

Acest demers este realizat pe baza raspunsurilor la intrebarea nr. 19:

  • 68,57% dintre respondenti apreciaza ca intre cadrele de conducere exista o cooperare buna si foarte buna;
  • intre conducatori si salariati, opinia ca este o cooperare buna si foarte buna este apreciata de circa 40% din respondenti;
  • cooperarea intre angajati este apreciata ca buna si foarte buna de 42,85% din respondenti

O ultima problema asupra careia dorim sa ne oprim este cea a surselor de informare din care angajatii afla frecvent deciziile mai importante luate de conducere in ceea ce priveste organizatia:

Astfel din raspunsurile la intrebarea nr. 19 rezulta ca:

numai 17,14% din respondenti sunt informati frecvent si foarte frecvent direct de conducere; este vorba in principal de membrii cu responsabilitati de nivel inalt in organizatie;

22,85% din salariati sunt informati prin note scrise ale conducerii;

se pare ca informarile interpersonale se realizeaza cu o anvergura mai mare deoarece raspunsul de frecvent si foarte frecvent a fost dat de 74,28%;

reuniunile de informare sunt surse de informare frecventa si foarte frecventa pentru un procent de 37,13%;

zvonurile si barfele ca surse informale sunt surse pentru 74,28% din subiectii intervievati;

sursele din exterior sunt folosite frecvent si foarte frecvent de 22,85% din respondenti.

Controlul este apreciat ca se realizeaza pe parcurs si la incheierea activitatii frecvent si foarte frecvent de un numar de toti respondentii.

6.3 Concluzii asupra studiului de cultura organizationala

Distanta fata de putere si evitarea incertitudinii in principal determina modul in care ne comportam si ne organizam in cadrul organizatiilor.

In acest sens, doua intrebari sunt necesare analizei unei organizatii:

Cine are puterea de decizie si asupra a ce? - o rezultanta a indicelui PDI- indexul distantei fata de putere;

Care sunt regulile si procedurile urmate pentru atingerea obiectivelor?- o rezultanta a indicelui UAI- indexul de evitare a incertitudinii

Sa analizam consecintele existentei valorilor indicilor amintiti:

A. Strategie

Dificultati in planificare

Organizatia are inclinatii modeste spre planificarea strategica datorita nivelului de anxietate si tendintei spre actiuni operationale si rapide, cu feedback instantaneu. Angajatii vor lasa planificarea in sarcina -specialistilor" sau a consultantilor si vor intelege cu dificultate care sunt acele informatii relevante pentru anticiparea viitorului.

Managementul prin Obiective (MBO) nu este cea mai buna optiune la nivelul evaluarii individuale a angajatilor, deoarece acestia vor face cu greu diferenta intre performanta si propria persoana. Conform perceptiilor, performanta nu este principalul scop al organizatiei, ci cooperarea si loialitatea grupurilor (feminitate si colectivism). Daca sistemul de stabilire a obiectivelor pune in pericol siguranta angajatilor, acest sistem va deveni curand o sursa de lupte interne.

Evolutie instabila a organizatiilor

Ne putem astepta la cresteri rapide urmate de scaderi inexplicabile pe masura ce piata se schimba.Angajatii nu agreaza schimbarile rapide si construiesc cu greu organizatii suple, care sa reactioneze la schimbarile pietii. Atat timp cat structura si mediul de afaceri se potrivesc, cresterea este brusca si garantata.

Prin urmare, va fi dificil de obtinut o dezvoltare constanta si evolutie, iar schimbarile vor genera de cele mai multe ori conflicte interne.

Inovatia nu este cea mai potrivita strategie

Inovatia este considerata in cadrul lucrarii, in sensul implementarii ideilor creative ale altora. De aceasta concluzie vor suferi mai ales firmele straine mai ales de origine anglo -saxona care si-au construit strategia internationala pe procese inovative si care doresc sa se extinda in tara noastra..

Specialistii apreciaza ca se pot obtine foarte multe idei originale si creative de la angajatii romani, dar va va fi mai dificil de implementat aceste idei.Din studiul efectuat, s-a putut constata ca este un demers dificil de pus componentii organizatiei, in situatia de a inova si a-si asuma responsabilitatea pentru aceasta, in special datorita nivelului ridicat de evitare a incertitudinii - UAI (in cazul nostru 58,5 foarte aproape de cel national 60, dar si datorita comportamentului de distantare fata de putere - PDI de 70 in organizatia studiata in raport cu 88 cel national.

Singurele -inovatii" care vor fi cu adevarat implementate sunt acelea generate si comunicate de sus in jos.

B. Structura organizationala

Structura franceza sau germana de ierarhii si proceduri clare

Avand in vedere, comportamentul salariatiilor, credem ca nu trebuie schimbata, structura organizatiei in mod frecvent.

Schimbarile vor genera obstacole in eficacitatea angajatilor datorita nivelului ridicat de UAI care necesita un timp mai lung pentru adaptarea la schimbari.

Modelul american de flexibilizare a structurii in scopul adaptarii la schimbarile din piata si cresterii eficientei nu este potrivit si poate genera efecte secundare contra-productive.

Scenariul ideal este liderul cu comportament britanic intr-o structura si cu proceduri franceze sau germane.

Structura americana, cu un nivel moderat de distanta fata de autoritate, s-ar putea potrivi, dar accentul pe monitorizarea individuala a rezultatelor si concurentialitatea interna care este considerata de respondenti ca fiind daunatoare (MAS -masculinitate si IDV-individualism inalte) vor indeparta multi angajati de calitate in timp, datorita preferintei pentru un ritm mai lejer.

Pe de alta parte, daca structura de tip francez vine cu comportament managerial specific, adica autoritate si centralizare, componentilor organizatiei le va fi dificil sa faca fata pentru ca le reaminteste de alte momente de autocratism si vor incepe sa se retraga si sa devina tacuti in fata deciziilor.

"Complexul autoritatii" se poate declansa oricand pentru a da vina pe liderul autoritar pentru esecuri personale.[7]

Pericolul modelului -familie" pe care antreprenorii par sa il prefere deoarece nu au suficiente cunostinte pentru a crea o structura clara, va duce la sabotarea" dezvoltarii organizatiei pe termen lung. Mai mult, acest model oriental de organizare favorizeaza nepotisme si coruptia la nivelul angajatilor datorita centralizarii autoritatii.Continuand, aceste modele, antreprenorii risca sa isi piarda angajatii (mobilitate mare de personal) sau sa pastreze angajatii care s-au adaptat" prin coruptie psihologica (evitarea responsabilitatilor si a actiunilor riscante si laudarea efortului antreprenorului) sau sa creeze mecanisme de coruptie interna (favoritisme si ascunderea performantei reale).

Dupa opinia specialistilor, antreprenorii au nevoie sa invete repede cum sa structureze activitatile din organizatie si sa introduca instrumente -democratizante" de luare a deciziilor, in primul rand insa structura si procedurile.

Antreprenorii au neaparata nevoie de consultanta externa, mai ales in cazul in care nu au experienta anterioara in construirea organigramelor si a pozitiilor.

Dificultatile proiectelor inter-departamentale si managementul proiectelor

O alta teorie si practica profesata de managementul american, reorganizarea proceselor cu echipe inter-departamentale si infiintarea structurilor matriciale cu manageri de proiect, nu este cea mai potrivita in opinia unor specialisti pentru Romania.

Cooperarea si stabilitatea sunt foarte importante pentru angajatul roman si subordonarea multipla si responsabilizarea multipla necesita un nivel foarte scazut de evitare a incertitudinii de care putini angajati sunt capabili.

C. Leadership si abilitatile de conducere a echipelor

Complexul autoritatii si stilul de conducere

Angajatii romani au complexul autoritatii. Din acest punct de vedere, folosirea oricarui stil de conducere este problematica, datorita diferentei intre comportamentul demonstrat, de perceptie a inegalitatii si de distantare fata de autoritate, si asteptarile ascunse de a lucra intr-un mediu consultativ si participativ, aspect pe care studiul l-a scos in evidenta.

Aceasta pendulare intre real si ideal este constanta si neasteptata, si apare mai ales in momentul in care liderul recurge la metode autoritare, in scopul de a obtine rezultate mai rapide si exasperat de aparenta de pasivitate a angajatilor.

Daca liderul nu este constient de aceasta diferenta, va incepe sa foloseasca stilul autoritar in cele mai multe cazuri si va descoperi ulterior ca a ramas singur" cu problemele organizatiei, deoarece subordonatii se instraineaza progresiv fata de un astfel de comportament.

Studiile unor cercetatori au scos in evidenta doua stiluri de conducere pe care le gasim in organizatiile romanesti[8]:

. Antreprenorul de Familie, pentru care importante sunt: interesele de familie, bogatia personala, profitul de pe anul in curs, psiibilitatea de a risca si de a se aventura, si in ultimul rand cresterea organizatiei;

. In regiunea de vest (sub influenta germana) stilul de conducere Fondatorul = persoana care actioneaza si se simte responsabila pentru angajati si societate, doreste sa creeze ceva nou, o intereseaza riscul si aventura, continuarea afacerii, onoarea si reputatia.

Ambele stiluri au nevoie sa exercite monitorizarea directa a subordonatilor si nu au abilitati sau inclinatii pentru planificare strategica. Un model interesant si diferit pentru noi ar putea fi modelul britanic = Managerul, deoarece prespune o preocupare pentru respectarea legislatiei si eticii in afaceri.

Capcana liderilor autoritari

Managerii si subordonatii lor se afla psihologic in doua tabere opuse. O remarca, a unui manager, dupa esecul implementarii unei noi structuri si al unui plan deoarece nu s-a putut gasi o cale de consens a fost aceea ca a venit momentul sa instaureze -dictatura" in organizatie (?).

Nivelul ridicat de PDI - indexul distantei fata de putere, in comportamentul echipelor si complexul autoritatii induce liderilor ideea de nevoie de autoritate si -mana de fier".

Capcana romaneasca apare atunci cand nivelul de anxietate al liderului il determina sa actioneze autoritar si nu isi lasa acel respiro pentru a implica subordonatii in procesul de decizie.

Un lider mai intelept si mai rabdator, care ar avea suficiente cunostinte pentru a construi o structura clara si nu ar ramane la nivelul detaliilor operationale, un lider care nu se teme de contradictii, ar astepta si ar continua sa comunice pe verticala pana la rezolvarea tensiunilor, fara a trebui sa recurga la acte autoritare in momente de criza. Un astfel de lider va avea mare succes in organizatiile romanesti pe termen lung. Subordonatii vor aprecia acest comportament si se vor "vindeca" in timp de presupunerea ca si acest lider nu este decat un alt autocrat pe care sa il invinovateasca pentru propriile lor esecuri.

Credem ca in aceasta organizatie este o nevoie ridicata de apropiere de putere, care este nevoia de a fi tratati cu incredere, de a primi permisiunea de exprimare libera a temerilor lor, si de a li se permite chiar sa evite acele decizii care par prea riscante.

Doresc de asemenea sa aiba un lider care isi asuma uneori acele decizii riscante in numele lor si ca vor obtine suportul sau daca incearca ceva diferit.

Trebuie modificat comportamentul de tip autocrat si chiar paternalist in favoarea celui participativ. Pe termen lung, sistemul participativ va avea succes mai mare decat cel autoritar.

Aceeasi presupunere se aplica si in organizatii: un lider democrat va obtine mai multe succese prin angajatii sai.

D. Democratia in organizatii

In organizatii, cu nivel ridicat de anxietate este dificil sa delegi responsabilitatea catre nivelele ierarhice inferioare - asa numitul concept de "empowerment"; este dificil de implementat deoarece, angajatii nu sunt fericiti cu ideea ca au responsabilitatea asupra deciziilor pe care le iau, fara a avea si un set de proceduri care sa ii sprijine in caz de dificultate -asa cum este modelul german. Multi angajati romani pot trece in stare de paralizie si inactiune ca urmare a delegarii autoritatii si distribuirea brusca a puterii sau vor folosi acestea in mod discretionar si numai pentru interese mici de grup sau personale. Datorita efectelor trecutului comunist si complexului autoritatii, angajatii vor considera ca sunt desconsiderati, daca nu primesc sarcini si delegare din partea managementului sau daca nu sunt consultati de forma in cazul deciziilor. O posibila solutie ar fi pentru manageri sa dea impresia consultativitatii dar sa isi mentina responsabilitatea pentru implementarea deciziilor. Pe termen lung, se impune realizarea de eforturi constante de a-i implica in luarea deciziilor.

E.Managemenul schimbarii trebuie sa fie abilitatea cea mai mare si prioritatea managerului

Liderul care reuseste sa conduca schimbarile si sa comunice continuu pentru a pregati terenul schimbarilor va avea mult succes.

Schimbarile trebuie comunicate cu mult timp inainte, cu pregatiri mari si cu minimalizarea riscurilor, pentru a se asigura ca toata lumea intelege directia viitoare.

Fiecare noua schimbare este resimtita ca o problema care induce un stres suplimentar, chiar daca in final se dovedeste ca duce la economie de efort si cresterea eficientei. Angajatii romani nu se entuziasmeaza de noile aparitii tehnologice si nu urmaresc neaparat sa creasca viteza modului in care fac lucrurile in viitor; dimpotriva, schimbari multiple si imbunatatiri ale proceselor nasc sentimente de oboseala si disperare. Angajatul roman aspira la acele zile cand toate schimbarile astea se vor incheia si ne vom intoarce la normal".

Opinam ca o strategie care pune schimbarea in centrul filozofiei de lucru poate esua in organizatiile romanesti.

F. Practici de Managmentul Resurselor Umane

Planificarea resurselor umane

Analiza posturilor si organizarea interna sunt importante pentru a crea o ierarhie viabila; cu cat este mai documentat acest proces, cu atat mai bine. Lipsa structurilor functionale pentru organizatiile mici, de familie, le impiedica dezvoltarea.

Este important ca departamentul de resurse umane sa realizeze analiza posturilor si sa evite schimbarile frecvente in structura.

In cadrul fiselor de post, trebuie precizate limitele de autoritate si ierarhia. Structurile matriceale sau alte structuri complicate ii vor da senzatia angajatului ca sunt prea multe linii de comanda.

Exista riscul de ignorare a structurile orizontale si este posibil sa ceara sefului direct sa ia legatura cu seful celuilalt pentru a confirma o sarcina, si, in plus, toate acestea vor fi facute in scris, ca sa ramana! (datorita nivelului ridicat de evitare a incertitudinii).

Recrutare si Selectie

Mobilitatea accentuata a personalului dintr-o organizatie este o problema. In cazul in care exista o mobilitate a personalului mai mare decat ar indica-o conjunctura economica, este posibil sa fie o problema de organizare care ii face pe angajati sa plece cu usurinta.

Dupa cum a scos in evidenta studiul, majoritatea angajatilor nu pleaca de la un loc de munca satisfacator si nu cauta promovari si aventura cu orice pret. Atasamentul fata de organizatie este perceput si ca o valoare morala, care va asigura o loialitate mare a acestora.

Evaluarea performantei

O discutie obiectiva despre scopurile individuale la locul de munca va fi extrem de dificila, deoarece cultura cu multa comunicare indirecta determina angajatii sa perceapa feedbackul in mod personal si sa-l asimileze cu rusinea.

De cele mai multe ori, managerul nu castiga niciodata dintr-o asemenea discutie deoarece, oricat de bune ar fi intentiile referitoare la imbunatatirea performantei, angajatul va interpreta interviul ca pe o amenintare si ca pe un mod de defaimare personala. Credem ca vei ajunge sa ai la final o multime de evaluari in care toti angajatii sunt -excelenti".

Accentul cade pe armonie si relatii bune la serviciu. Daca sistemul de management al performantei ameninta armonia organizatiei sau scoate in evidenta prea mult obiectivele, acest lucru va induce o stare de anxietate printre angajati.

Este modalitatea in care functioneaza si sistemul de management al performantei, si nu obiectivele sale. In culturile feminine, masurarea rezultatelor nu este importanta si managerii organizatiilor, vor face mai degraba aluzie la obiective, decat sa le abordeze in mod direct.

Pentru a satisface "complexul de autoritate" managerul inca trebuie sa dea impresia ca angajatul mai are mult de spus despre obiective, mai ales cand situatia devine dificila si lucrurile nu au iesit asa cum era de asteptat sa iasa.

In linii mari, se poate aprecia ca este greu sa avem o organizatie foarte performanta fara o serie interminabila de discutii.

Managerul are nevoie de multa diplomatie si credibilitate personala pentru a implementa un sistem de management al performantei, dar acesta nu ar trebui sa reprezinte esenta stilului sau de management deoarece va instraina angajatii.

Un motiv ar fi acela ca este dificil pentru organizatii sa se schimbe prin evolutie, schimbarea realizandu-se prin criza sau revolutie"interna.

Asa cum scoate in evidenta studiul, personalul din cadrul organizatiei, lucreaza pentru a trai.

Timpul liber si timpul petrecut cu familia este important

La inceput, cand sunt tineri si plini de entuziasm, vor lucra multe ore peste program, dar daca acestea devin un obicei si acest lucru reprezinta ceea ce organizatia pretuieste, atunci forta de munca potentiala va fi redusa.

Training si Dezvoltare

Pe baza rezultatelor studiului, suntem de parere ca, cele mai potrivite scoli de management sunt cele din Germania sau din Marea Britanie. Acolo managerii vor invata o forma de disciplina si etica in afaceri care le pot influenta modul de actiune in viitor si vor fi mai apreciati de catre subordonatii acestora.

Aceste tipuri de scoli evita actiuni autocratice si nu induc nevoia liderilor de "mana de fier".

Ca tip de organizare a activitatilor, credem ca formele piramidale, de origine franceza, sunt aplicabile in organizatiile din Romania. Studiul a aratat ca salariatii se asteapta ca organizatia sa le ofere instruire si protectie.

De asemenea, apreciaza instruiri complexe si teoretice, ca fiind mai stiintifice decat solutiile americane simple.

Solutiile si conceptele simple sunt suspecte. Numai un procent foarte scazut dintre angajati va incerca sa se dezvolte si individual pentru a-si imbunatatii abilitatile; marea majoritate va astepta ca organizatia sa le ofere instruirea pe gratis.

Instruirea in abilitati de comunicare care induce nevoia de asertivitate si de exprimare libera a opiniilor va fi aplaudata de angajati dar nu va fi aplicata in practica.

A da si a primi feedback, va ramane o piatra de hotar in relatiile intre manager si angajati.

Motivatie si beneficii

Pentru societatea romaneasca contextul postului este mai important decat continutul acestuia.

Cu alte cuvinte, motivatiile extrinsece (salariul, siguranta postului si conditiile de lucru) sunt mai importante decat posibilitatea de promovare sau continutul interesant al postului.

Credem ca cel mai bun mijloc de motivare este salariul fix mai mare si comisioane procentual mai mici pe baza performantei.

De asemenea, introducerea bonusurilor anuale care dau impresia de egalitate si participare la efortul comun s-au dovedit foarte productive si de succes. Organizatiile vor avea de asemenea nevoie sa onoreze persoanele cu o anumita vechime in organizatie.

G. Romania in Uniunea Europeana

Diferenta care ingrijoreaza cel mai tare este complexul autoritatii si tendinta de duplicitate si disociere intre afirmatii si actiuni. Acest aspect s-a vazut din contradictia la diferite intrebari.

Ca popor, am avut multi ani de practicare a acestui comportament duplicitar, prin care promiteam multe si realizam putin.

Standardizarea impusa de Uniunea Europeana, va fi un bun castigat si apreciat ulterior. Certificarile, standardele de calitate, reguli si proceduri, desi vor fi refuzate initial, vor fi ulterior asimilate cu devotiune. Din nefericire, existenta regulilor nu va asigura automat si implementarea lor.

Depinde de asemenea a cui opinie conteaza in cadrul comunitatii. Francezilor le va fi dificil sa faca fata, duplicitarii si ne vor acuza de rea vointa, ca nu ne supunem regulilor, iar britanicii si germanii vor obosi repede de atata inconsistenta.

Grecia si Bulgaria vor fi buni colegi, dar nu si cei mai buni colegi de munca.

Probabil ca modelul german al organizatiilor va functiona cu succes, mai ales in regiunea de vest, iar modelul britanic va ramane in ochii angajatilorlor drept cel mai potrivit si mai dorit.

Modelul francez va castiga in organizatii de dimensiuni mari datorita structurii care minimalizeaza ambiguitatea.

In ceea ce priveste dezvoltarea porturilor aici apar o serie de probleme specifice. Progresul stiintific, in acord cu evolutiile economice mondiale, regionale, nationale, vor determina aparitia unor nave cu performante deosebite. Aflate in competitie, porturile vor trebui sa-si adapteze permanent caracteristicile la aceste evolutii. Rezulta schimbari tehnologice si organizationale.

Cele organizationale se lovesc insa de ceea ce am numit noi cultura organizationala. Aceasta este influentata de oameni.

In orasele porturi, datorita tranzactiilor internationale, apare un mixaj de subculturi si culturi care dau o fizionomie aparte organizatiilor care isi desfasoara activitatea aici: operatori portuari, institutii publice s.a.

Din acest motiv, conturarea si realizarea unei culturi organizationale eficiente este dificila dar nu imposibila.

In contextul integrarii si speram noi, al uneia pozitive, managementul de top al societatilor de exploatare portuara va intelege importanta unor analize de continut ale culturii organizationale si de aici conturarea unui management adecvat.



Adaptare dupa Thevenet M, La culture d¢entreprise, Paris, Les editions d¢ organisation 1986

Relatiile de calcul utilizate in continuare, au fost determinate de Geert Hofstede si au avut in vedere obiectivul compararii intre diferite natiuni si organizatii a dimensiunilor culturale.

Adina Luca, Studiu despre valorile de comportament romanesc din perspectiva dimensiunilor culturale dupa metoda lui Geert Hofstede, Interact, www. i-interact.ro

Adina Luca, op cit

Adina Luca, op cit

Aceasta orientare a fost descoperita de canadianul Michael Bond care a trait si lucrat mult timp in Extremul Orient. El a numit aceasta dimensiune, "dinamism confucianist" referindu-se la invataturile lui Confucius intelectual chinez din China anilor 500 i.H. In termeni pragmatici ea se refera la orientarea pe termen lung in raport cu orientarea pe termen scurt in viata. Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizeaza prin perseverenta, organizarea pe baza de documente si supervizarea functionarii acestora " cumpatarea si detinerea sentimentului de rusine". La polul opus se afla orientarea pe termen scurt ale carei manifestari sunt : accentul pe siguranta si stabilitate, protejarea de catre indivizi a "obrazului" respect pronuntat fata de traditie si reciprocitate in saluturi, favoruri si cadouri.

Aceasta retragere i-ar irita probabil pe francezi, care asteapta ca autoritatea sa fie respectata si in acelasi timp angajatii sa isi asume responsabilitatea pentru actiunile lor (nivel PDI -distanta fata de putere si IDV - individualism inalt), si nu vor accepta comentariile contra autoritatii, pe care angajatii le vor genera instantaneu -pe la spate", in timp ce se pregatesc sa inceapa sabotarea tacita a productivitatii.

Adina Deac op. cit.



Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 2097
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved