DELEGAREA

DELEGAREA

Conform dictionarului, delegarea inseamna "a transmite cuiva dreptul de a actiona ca reprezentant al unei persoane sau a unei institutii; a insarcina pe cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrari".    

Delegarea de competente si asumarea responsabilitatii este un raport personal dintre manager si un subaltern pe baza caruia managerul transfera subordonatului o parte din atributiile sale. In aceasta actiune, managerul il investeste pe subordonat cu putere de decizie stabilindu-i si mijloacele de actiune, respectiv rezultatele pe care acesta trebuie sa le realizeze, lasandu-i intreaga libertate in desfasurarea actiunii. Autoritatea cu care subordonatul este investit ii confera acestuia si responsabilitate pe masura. Prin autoritate se intelege, evident, dreptul de a lua decizii, de a actiona si de a da ordine, in scopul rezolvarii sarcinii incredintate prin asumarea responsabilitatii.

Delegarea reprezinta o forma manageriala moderna, care degreveaza managerii de responsabilitatea rezolvarii unor probleme, concomitent cu implicarea subordonatilor care participa activ la luarea deciziilor, care promoveaza idei, concepte si care devin mai motivati in activitatea lor in cadrul organizatiei. Persoanele care au preluat prin delegare competente si care si-au asumat responsabilitati vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice superioare, pentru ca au dovedit ca au capacitatea de a administra si conduce.

Pentru manageri, delegarea prezinta urmatoarele avantaje directe: ii elibereaza de sarcinile de rutina si mai putin critice, le creeaza rezerve de timp pentru abordarea unor sarcini importante si contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor.

Printre problemele pe care le ridica delegarea se disting: un manager nu trebuie sa incredinteze toate sarcinile sale; incredintarea sarcinilor altora nu absolva managerul de raspundere; managerul este singurul responsabil legal pentru rezultatele obtinute de persoanele care au fost delegate cu competente si care si-au asumat responsabilitati.

Delegarea este recomandata a fi utilizata ca forma de conducere atunci cand managerul este prea ocupat, cand nu poate acorda suficient timp prioritatilor organizatiei, cand doreste sa motiveze sau sa evalueze subalternii si cand acestia pot efectua mai bine activitatea respectiva decat insusi managerul. De asemenea, delegarea este recomandata in cazurile in care subordonatii au nevoie de independenta relativa, cand sunt pregatiti sa ia decizii si asteapta sa ia parte la adoptarea acestora si cand au competente reale in problemele in care vor sa se implice.

Delegarea se realizeaza pentru activitati clar precizate care au, daca este posibil, rezultate masurabile; managerii sunt obligati sa indice resursele pe care subordonatii delegati le pot utiliza, sa stabileasca termenele la care trebuie finalizate activitatile si sa stabileasca nivelul de independenta in luarea deciziilor. Nu in ultimul rand, managerul trebuie sa stabileasca modalitatile de evaluare a rezultatelor si mijloacele de control pe care le considera a fi oportune. Din aceasta prezentare nu trebuie sa se inteleaga faptul ca managerul monitorizeaza pas cu pas activitatea pe care a transmis-o altora; dupa caz, acesta poate stabili masuri de indrumare si de control dar este preferabil ca decidentul delegat sa aiba o buna marja de manevra, fara asistenta sefului.

Delegarea de competente se face numai catre subordonatii pe care managerul ii cunoaste bine si cu care a colaborat anterior; delegarea de competente nu trebuie facuta numai catre subalternii imediat inferior ierarhic managerului ci oricaror specialisti pe care calificarea si performantele anterioare ii recomanda.

In functie de experienta, de calificarea, de competentele subordonatului delegat precum si de natura sau complexitatea sarcinii incredintate, managerul stabileste modul de indrumare, mijloacele de control si, mai ales, mijloacele de comunicare; atata timp cat subordonatul nu s-a abatut de la reglementarile organizatiei, nu a depasit resursele alocate si nu a depasit termenele de finalizare a sarcinilor asumate, managerul nu are motive sa intervina. Monitorizarea frecventa a salariatilor delegati anuleaza avantajele pe care delegarea le prezinta.

Nu este permisa delegarea de competente si transmiterea de responsabilitati care depasesc capacitatea profesionala a salariatilor; de asemenea, nu este permisa transmiterea sarcinilor care au un caracter strategic pentru care subordonatii nu au informatiile si pregatirea adecvata.

Delegarea nu este recomandata in situatiile: de urgenta, care necesita experienta si autoritatea managerului insusi; pentru rezolvarea problemelor care pot avea consecinte grave; in care se doreste evaluarea subordonatilor; in situatiile in care trebuie luate masuri de promovare sau de penalizare a subordonatilor. In sfarsit, nu este permisa transmiterea sarcinilor care implica exercitarea puterii la un nivel egal sau superior celui detinut de manager.

Delegarea de autoritate poate avea doua forme:

delegarea implicita, care se stabileste prin intelegerea nereglementata in scris intre conducator si subordonat;

delegarea reglementata, care este exprimata printr-un document scris, cunoscut de toate persoanele implicate in activitatile directe si conexe.

Delegarile de autoritate nu raman niciodata definitive, iar managerul ramane, asa cum am subliniat, raspunzator de ceea ce nu mai decide in mod direct; pe de alta parte, subalternul actioneaza numai in limitele specificate de conducatorul care l-a delegat si raspunde in fata acestuia de actiunile intreprinse.

Succesul delegarii de autoritate depinde de respectarea urmatoarelor principii

principiul exceptiilor, conform caruia managerul intervine in activitatea pe care a transmis-o subalternilor numai in cazuri deosebite;

principiul nivelului deciziei, conform caruia delegarea de competente de la un nivel dat catre un nivel inferior poate fi facuta numai daca la nivelul inferior informatiile sunt percepute corect si resursele sunt asigurate;

concordanta dintre nivelul autoritatii delegate si cel al responsabilitatii asumate;

principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea delegarii autoritatii sa fie facuta numai pana la acele niveluri ierarhice la care este posibila realizarea controlului indeplinirii sarcinilor delegate;

principiul unitatii de conducere, conform caruia subordonatul delegat nu poate avea ca sef decat pe managerul care l-a delegat cu autoritate.

La nivelul managerilor, delegarea implica urmatoarele dificultati: aparitia sentimentului de nesiguranta in capacitatea subordonatilor de a duce la bun sfarsit ceea ce si-au asumat; teama ca, prin delegare, prestigiul conducatorilor se va diminua; teama ca nu vor fi corect si complet informati asupra aspectelor cele mai importante ale activitatilor care au fost controlate de subordonati.

La nivelul subordonatilor care si-au asumat responsabilitati pot sa apara, de asemenea, semne de disconfort: teama ca nu vor putea finaliza sarcinile atribuite, nesiguranta legata de delegarea implicita (mai putin clara in specificatii) si tendinta de suprasolicitare.

Cu toate aceste inconveniente, delegarea de competente si asumarea de responsabilitati s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale.