DIAGNOSTICUL RESURSELOR UMANE - CONSIDERATII TEORETICE -

RESURSELE SOCIETATILOR COMERCIALE

In viziunea teoriilor economice moderne, abordarea societatilor comerciale, ca entitati structurale fundamentale ale economiei, nu mai poate fi conceputa decat intr-o maniera sistemica.

Intreprinderile, intelegand prin acestea societatile comerciale cu caracter productiv, sunt tratate de catre analistii economici ca sisteme complexe deschise care interactioneaza in mod continuu cu mediul intern si extern pentru transformarea in-put-urilor in out-put-uri si reglarea permanenta a acestor transformari in vederea atingerii obiectivelor strategice si a castigarii avantajului competitiv in raport cu concurentii.

Abordarea sistemica a intreprinderilor, tinand cont de mediile in care aceasta actioneaza, poate fi prezentata schematic ca in fig. 1.1

Fig.1.1 - Intreprinderea ca sistem deschis

Sursa : Documentatia SC COST SA Targoviste

Caracteristica abordarii sistemice a intreprinderii poate fi definita printr-o functie complexa de mai multe variabile astfel :

R^M = Ф(I^N), unde :

R - reprezinta rezultatele (multime M-dimensionala)

I - reprezinta intrarile (multime N-dimensionala)

Ф - este functia complexa de transformare a sistemului

Functia de transformare este o combinare a unor fenomene tehnice, economice si psiho-sociale care nu poate fi descrisa printr-o formula matematica datorita numarului mare de variabile, foarte multe dintre acestea fiind subiective si imprevizibile, in special fenomenele generate de relatiile cu mediul extern al intreprinderii in care chiar si hazardul reprezinta un potential ce se activeaza tot mai frecvent, cu cit mediul devine mai complex.

In contextul actual al globalizarii fenomenelor economice, pentru manageri este fundamentala sporirea gradului de predictibilitate cu privire la evolutia mediilor interne si mai ales externe, in vederea adaptarii cu usurinta la schimbarile permanente impuse de dinamica accelerata a acestor medii.

Pentru orice intreprindere, resursele, fie ele interne sau externe, reprezinta premiza de la care se pleaca in demersul strategic (stabilirea mizei, misiunii si strategiei optime a intreprinderii).

Pentru o intreprindere cu caracter productiv, resursele pot fi grupate astfel :

Resurse tehnico - materiale - cladiri industriale, utilaje, instalatii si echipamente de lucru, mijloace de transport, tehnologii, know-how, materiile prime, materialele, energia, combustibilul, gazele, etc.

Resurse financiare - resurse financiare proprii si atrase.

Resurse umane - Totalitatea persoanelor si a actiunilor lor, care participa direct sau indirect la indeplinirea obiectivelor intreprinderii, la care se adauga comportamentul, capacitatea fizica, intelectuala si psihica de a face fata cerintelor organizatiei, nivelul de motivatie si atasament fata de firma, gradul de aderenta la un sistem de valori al culturii organizationale proactive. Aceste atribute pot fi definite generic prin notiunea de potential uman care determina, in raport cu factorii si cerintele mediului intern si extern, forta strategica organizationala a resurselor umane.

Informatiile - Totalitatea datelor si informatiilor, tehnicile si metodele de stocare, prelucrare si transmitere a acestora, precum si circuitele acestora.

Avantajul competitiv al firmelor rezulta din eficacitatea si eficienta superioara a utilizarii resurselor interne si externe.

RESURSELE UMANE

1.2.1 Resursele umane, principala resursa a organizatiei

Resursele umane reprezinta principala resursa, atat la nivelul societatii in ansamblul ei, cat si la nivelul fiecarei organizatii, fapt recunoscut si argumentat de numerosi specialisti in domeniu. Elementele care sustin aceasta afirmatie sunt urmatoarele :

a)                Forta de munca este singura creatoare de valoare de intrebuintare. Firma reprezinta celula de baza a societatii in care se creaza de catre oameni produse si servicii indispensabile trebuintelor materiale si spirituale, sociale si de viata, ale populatiei.

b)                Resursa umana este singura creatoare si generatoare de idei noi materializate in campul economic prin produse, tehnologii, metode de conducere si organizare noi, mai eficiente, mai atractive sub aspectul utilitatii si al artei si mai ecologice.

c)                Resursa umana guverneaza procesele de transformare a tuturor celorlalte resurse in bunuri si servicii generate de nevoile omului si de ea depinde diferentierea organizatiei in raport cu concurentii deci, avantajul competitiv al acesteia.

Am putea spune ca, daca "banii darama cetatile si destrama imperiile" , oamenii sunt cei care le cladesc.

1.2.2 Contextul organizational al functiei resurselor umane

Functiunea resurselor umane la nivelul unei organizatii are doua componente :

Managementul resurselor umane (MRU)

Potentialul resurselor umane (PRU)

Din punct de vedere al abordarii sistemice o schema globala a functiunii resurselor umane poate fi ilustrata ca in fig. 1.2..

Fig. 1.2. - Functiunea resurselor umane

Sursa : Documentatia SC COST SA Targoviste

Managementul resurselor umane este componeneta functiunii de personal care urmareste asigurarea nevoilor intreprinderii si atingerea obiectivelor ei prin instrumente si metode specifice de eficientizare a potentialului uman, urmarind prin urmare maximizarea productivitatii.

Potentialul resurselor umane este componenta functiunii de personal alcatuita din totalitatea angajatilor, impreuna cu valentele lor, si care manifesta, prin munca, un anumit comportament fata de nevoile intreprinderii in scopul satisfacerii propriilor nevoi caracterizate prin obtinerea de maxima stisfactie in urma muncii prestate.

Cand intr-o organizatie exista doua nevoi complementare si care trebuie satisfacute amandoua pentru indeplinirea obiectivelor ei, este greu de crezut ca acest lucru se poate face la un nivel maxim, concomitent pentru ambele nevoi.

Este greu de crezut ca managerii urmaresc maximizarea productivitatii pentru a mari salariile angajatilor, dupa cum, la fel de greu de crezut este ca salariatii vor fi pe deplin satisfacuti daca isi vor indeplini sarcinile si normele de munca intr-un timp minim posibil, fara alte pretentii.

De aceea politicile si tacticile adoptate in domeniul resurselor umane de catre MRU determina comportamentul salariatilor, nascandu-se relatii fie coezive, proactive, fie relatii conflictuale, negative.

Asa cum arata Ph. Sappey, functiunea de personal nu este in esenta sa o functie de optimizare in masura totala a nevoilor ci, cautarea unui punct de echilibru optimal, variabil de la un moment la altul, astfel incat asteptarile unora si altora (individ-patron, manager) sa fie satisfacute in masura posibilului.

In interactiune cu factorii mediului intern, si mai ales extern, atat nevoile organizatiei cat si cele ale angajatilor se modifica cu o viteza direct proportionala cu dinamica schimbarilor din cadrul acestora.

Cum transformarile actuale care au loc in mediul extern, relativ la factorii economici, politici, sociali, demografici, ecologici, etc., au o dinamica axtraordinar de ridicata, "cautarea punctului de echilibru optimal", asa cum arata Ph. Sappey, devine o misiune cvasi-permanenta pentru MRU al fiecarei organizatii.

Adaptarea la noile realitati exclud definitiv compatibilitatea intre un management autarhic si formalizat, bazat pe regulamente stricte si sarcini de la care nu se admite nici o abatere si performantele de inalt nivel.

Teoria grupurilor sociale arata ca oamenii se manifesta in colectivitati structurale, formale sau informale, in mod diferit decat o fac in mod individual. Omul social are satisfactie atunci cand munca si rezultatele actiunilor lui se adreseaza unei colectivitati si aceasta este apreciata de colectivitate. Utilitatea sociala este o valenta esentiala a omului modern legat tot mai mult de grupurile sociale mai largi sau mai restranse ca numar si interese.

Sistemele MRU care pun in valoare aceste oportunitati ale potentialului uman au obtinut performante notabile si un avantaj competitiv greu de egalat. Sistemele japoneze bazate pe autorelizare, si participare practic nelimitata la actul managerial, gen KAI ZEN sau OYABUN-KOBUN, stau marturie acestor demersuri.

DIAGNOSTICUL RESURSELE UMANE

Diagnosticul resurselor umane este o componenta a Diagnosticului global al firmei si are ca scop determinarea gradului de adaptare al acesteia la factorii specificii perturbatori ai mediului intern si extern. Cand spunem factori specifici ne referim la acei factori care au relevanta pentru functiunea resurselor umane.

Prin diagnosticul resurselor umane se realizeaza o analiza a principalelor procese si fenomene specifice functiunii de resurse umane in scopul depistarii punctelor critice, constrangerilor, dar si a oportunitatilor care pot influenta in mod negativ sau pozitiv evolutia acestora ducand la regres, stagnare sau crestere si dezvoltare.

Deoarece functiunea resurselor umane am abordat-o ca un sistem complex cu doua componente fundamentale (MRU si PRU) si dignosticul acesteia are doua componente:

Diagnosticul managementului resurselor umane

Diagnosticul potentialului resurselor umane

Fiecare are specificul sau, dar in ansamblu formeaza ceea ce am putea denumi Diagnosticul Global al Resurselor Umane.

Diagnosticul nu se opreste la faza de identificare a unor constrangeri ci merge mai departe propunand solutii de eliminare a acestora.

1.3.1 Diagnosticul managementului resurselor umane

Asa cum am aratat la paragraful 1.2.2 (fig. 1.2.2), Managementul resurselor umane are ca principale functiuni : planificarea, organizarea, antrenarea, coordonarea si control-evaluarea resurselor umane prin intermediul unor tehnici, metode si procese care definesc, in ansamblu, politicile managementului societatii in domeniul resurselor umane. Scopul este acela de a utiliza cu maxima eficienta potentialul uman disponibil in vederea atingerii obiectivelor strategice ale organizatiei.

Pornind de la aceste functiuni pot fi intuite si enumerate cu mai mare usurinta activitatile si procesele specifice MRU, astfel :

a)      In domeniul planificarii resurselor umane

determinarea numarului si structurii de salariati in functie de volumul activitatii ;

planificarea fondului de salarii si a celorlalte drepturi salariale ;

stabilirea politicilor in domeniul selectiei, recrutarii si angajarii ;

stabilirea politicilor si a planurilor de formare a personalului ;

planificarea carierelor.

b)      In domeniul organizarii resurselor umane

descrierea si analiza posturilor ;

evaluarea posturilor ;

constituirea structurilor organizatorice ;

elaborarea organigramelor ;

intocmirea Regulamentelor de Organizare si Functionare pentru structurile organizatorice elaborate ;

elaborarea Fisei posturilor cu atributiile, sarcinile, si responsabilitatile pentru fiecare post distinct ;

elaborarea normelor si normativelor specifice de munca pe activitati si operatii de munca ;

stabilirea metodelor de munca .

c)      In domeniul antrenarii resurselor umane

politicile in domeniul motivarii personalului ;

elaborarea si gestiunea instructiunilor de lucru si comportament in munca ;

administrarea disciplinei ;

elaborarea si administrarea programelor de securitate si sanatate a muncii.

d)      In domeniul coordonarii resurselor umane

politicile in domeniul comunicarii ;

elaborarea si administrarea regulamentelor interne ;

elaborarea si administrarea contractelor de munca colective si individuale ;

administrarea conflictelor si a relatiilor cu sindicatul salariatilor ;

administrarea relatiilor cu organismele centrale si locale ale puterii de Stat in domeniul muncii, ocrotirii sociale, protectiei si securitatii muncii si sanatatii.

e)      In domeniul control-evaluarii resurselor umane

Aceasta este functiunea care asigura feed-back - ul sistemului global al functiunii de personal actionand asupra tuturor celorlalte functiuni specifice (planificare, organizare, antrenare, coordonare) in vederea adaptarii continue a managementului resurselor umane la nevoile firmei si ale personalului in functie de evolutia factorilor semnificativi ai mediului intern si extern.

Functiunea de control - evaluare urmareste sa determine eficacitatea MRU, a politicilor sale si a instrumentelor, tehnicilor si metodelor de management utilizate pentru a determina tacticile schimbarii lor in scopul armonizarii nevoilor si obiectivelor firmei cu cele ale salariatilor.

Prin intermediul acestei functiuni MRU isi evaluaza atat propriile actiuni si plitici, cat si comportamentul potentialului uman si eficienta acestuia.

In mod uzual, pentru aceasta se utilizeaza o serie de indicatori, cum ar fi :

        Indicatori care exprima gradul de realizare a obiectivelor de ordin economic

valoarea adaugata / numar mediu de personal

productivitatea muncii - productie / ore - om

procentul fluctuatiei personalului (pe categorii) si costurile de inlocuire

frecventa si severitatea accidentelor de munca si costurile implicate

procentul personalului care satisface exigentele sarcinilor atribuite, etc.

procentul de rebut si costul rebuturilor generate din vina executantilor

procentul depasirii normelor de consum la principalele materiale, materii prime, combustibili si energie si costul acestora

        Indicatori care exprima gradul de realizare a obiectivelor de ordin uman

nivelul de satisfactie observat pe baza unui chestionar psiho-sociologic si nivelul de satisfactie dorit

procentul de fluctuatie datorat unor factori de ordin psiho-sociologic

procentul de absenteism pe categorii de personal

procentul de accidente de munca (frecventa si severitatea) imputabil factorilor de ordin psiho-sociologic

procentul de ore pierdute datorita opririlor de munca spontane sau opririlor de munca neplanificate

procentul indeplinirii normelor de munca pe categorii ocupationale

sumele de bani investite in ameliorarea conditiilor de munca

cheltuielile cu asigurarea securitatii si sanatatii in munca

diferenta salariilor platite personalului organizatiei si a celor din organizatii similare pentru aceleasi ocupatii.

1.3.2 Diagnosticul potentialului resurselor umane

Diagnostiucul potentialului resursei umane se realizeaza asa cum am aratat prin intermediul aceleiasi functiuni de control - evaluare. Masurarea eficientei si eficacitatii acestuia se realizeaza prin setul al doi-lea de indicatori precizati mai sus.

In organizatiile puternice si numeroase exista insa si structuri formale care apara interesele salariatilor cum ar fi sindicatele sau organizatiile profesionale.

In organizatiile mai mici, sau chiar in organizatiile mari, unde structurile formale ale salariatilor nu au o suficienta forta pentru a raspunde nevoilor salariatilor, apar si structuri organizatorice informale, structuri de grup, organizate in jurul unor lideri de grup si care creaza, determina si modeleaza comportamentul salariatilor in functie de gradul de satisfacere a nevoilor colective.

In functie de politicile si instrumentele folosite de MRU in domeniul resurselor umane, si mai ales in domeniul motivarii si al comunicarii, salariatii raspund pozitiv sau negativ la solicitarile organizatiei avand un comportament pozitiv (coeziv, proactiv) sau negativ (conflictual si neimplicant) in munca.

Fenomenele care definesc o manifestare pozitiva fata de munca sunt :

fluctuatie de personal scazuta ;

procent de absenteism scazut ;

frecventa si severitatea acidentelor de munca mici ;

indeplinirea normelor si sarcinilor de munca ;

raspunsul favorabil la solicitarea conducerii de prestare de ore suplimentare in conditii de exceptie ;

predispozitie spre inovare si creativitate ;

atasament fata de firma si obiectivele ei, etc.

Fenomenele ce definesc o atitudine negativa fata de munca sunt :

fluctuatie si absenteism mare ;

accidente de munca frecvente si uneori severe ;

idisciplina in munca (parasirea locului de munca, neutilizarea integrala a timpului de munca, nerespectarea normelor de protectia muncii, nerespectarea instructiunilor de lucru si a sarcinilor primite pe linie ierarhica, sfidarea colegilor si a sefilor ierarhici, etc.) ;

neindeplinirea normelor de munca, risipa si consum de timp si materiale exagerate ;

lipsa de interes pentru exploatarea eficienta, economica si conservarea patrimoniului societatii (utilaje, instalatii, masini, echipamente, etc.) ;

lipsa de initiativa si implicare in realizarea sarcinilor ;

lipsa de apetit pentru inovare si creativitate ;

lene, delasare ;

predispozitia spre generarea si raliarea la stari si manifestari conflictuale ;

manifestarea in permanenta a unui spirit de nemultumire fata de modul cum este remunerat si motivat ;

neincrederea in colegi si sefi, blamarea acestora si chiar jignirea lor, uneori ;

schimbarea frecventa a locului de munca ;

dorinta permanenta de a parasi firma ;

lipsa de atasament fata de firma si obiectivele acesteia, etc.

In general aceste manifestari, prezentate mai sus, nu sunt neparat cumulative pentru a caracteriza o atitudine proactiva sau negativa fata de munca. Pot exista si combinatii din cele doua categorii manifestate simultan.

Fenomenele, in special din categoria celor negative, au o manifestare discreta si uneori destul de greu de depistat si eliminat.

Rolul managerilor din directiile si compartimentele resurselor umane este acela de a avea bine puse la punct sisteme, metode, tehnici si instrumente informationale si de evaluare, dinamice si operative, pentru a depista la timp cauzele manifestarilor negative si a lua masuri de eliminare a lor, precum si a valorifica si extinde pe cele cu caracter proactiv.

FACTORII MEDIULUI FUNCTIUNII DE PERSONAL

Un element esential in analiza diagnostic a functiunii de personal il constituie interactiunea intre resursele umane, privite ca sistem si mediul intern si extern al intreprinderii.

Mediile interne si externe ale intreprinderii pot fi asimilate unor campuri de potentiale care interactioneaza cu sistemul intreprinderii printr-o serie de forte denumite factori interni sau factori externi, dupa natura mediului din care provin.

Cunoasterea acestor factori si punerea lor in evidenta are o relevanta deosebita pentru diagnosticul resurselor umane deoarece ei sunt cei care determina starea sistemului la un moment dat, dar si evolutia acestuia in timp.

Factorii mediului intern si extern sunt fortele care actioneaza asupra variabilelor sistemului. De modul cum acestia sunt administrati depind strategia si politicile firmei in domeniul resurselor umane precum si comportamentul si atitudinea salariatilor fata de munca si obiectivele firmei. Ei definesc tipul relatiilor din cadrul sistemului de resurse umane, caracterul lor coeziv, conflictual sau de echilibru.

Factorii mediului intern (micro-mediu)

a.      Filosofia de management - adica sistemul de valori al conducatorilor, conceptia lor despre rolul individului in organizatie. Conducatorii atrasi mai de graba de "teoria X" a lui McGregor vor avea tendinta sa privilegieze randamentul in detrimentul satisfactiei in munca dand un impuls "productivist" managementului resurselor umane. Cei adepti ai "teoriei Y", vor pune accent pe satisfactia muncii, caracteristica managementului fiind "democratica", atingand parametri inalti de eficacitate in organizatie (care include si productivitatea) datorita relatiilor pozitive, de tip coeziv-participativ.

b.      Dimensiunea intreprinderii . In intreprinderile mari exista compartimente specializate in managementul resurselor umane care definesc strategia si politicile in acest domeniu. La nivelul subdiviziunilor organizatorice se realizeaza administrarea resurselor umane in conformitate cu politicile stabilite, asigurand totodata si in-put-urile feed-back-ului de reglare a functiunii de personal. Cu alte cuvinte, la nivelul managementului operational se determina si comunica managemntului strategic abaterile si neconformitatile rezultatelor strategiei si politicilor de personal in vederea reanalizarii si adaptarii lor la nevoile organizatiei si salariatilor. In intreprinderile mici insa, acest lucru nu este posibil. Managerii acestor organizatii au ca variante fie sa incerce sa "acopere" si misiunea compartimentelor specializate in resurse umane, fie sa apeleze la firme de consultanta, sau, daca situatia financiara nu le permite, sa ignore, pur si simplu aceasta functiune, cu consecintele de rigoare, cracterizata in general prin instabilitatea fortei de munca.

c.       Fluctuatiile in productia de bunuri si servicii. Daca fluctuatia este mica se inregistreaza o stabilitate mare a fortei de munca si invers. De asemeni, o fluctuatie mare a nivelului productiei poate duce la scaderea capacitatii de adaptare a salariatilor la reluarea productiei cu consecinte negative asupra productivitatii si chiar a securitatii in munca.

d.      Natura relatiilor interpersonale. Natura relatiilor interpersonale, atat la nivelul managerilor, cat si la nivelul salariatilor influenteaza eficienta managementului si a muncii. Neintelegerile, conflictele, divergentele, manifestate in mod frecvent, conduc la instabilitatea fortei de munca, randamente scazute, indisciplina si chiar la cresterea accidentelor de munca.

e.      Prezenta unui sindicat. In intreprinderile mari salariatii au constituite structuri sindicale puternice, afiliate la diferite federatii si confederatii sindicale. Acest lucru asigura o mai mare siguranta salariatilor si lasa o marja de manevra mai mica managerilor in negocierea drepturilor colective si individuale ale salariatilor. Intreprinderile mici nu au aceste probleme.

f.        Tehnologia utilizata. Nivelul tehnologic al productiei determina structura si calificarea salariatilor. Intreprinderile cu fluxuri tehnologice de banda si productie de serie mare se caracterizeaza printr-o munca repetitiva si strict specializata care, de regula, conduce la alienarea personalului. In intreprinderile cu utilaje si fluxuri automatizate personalul direct productiv (tehnologic) este mai putin numeros decat cel indirect productiv, in special cel din domeniul mantenantei. Riscul in aceste intreprinderi este cel al "conflictului de structura a personalului". Managerii inabili au tendinta de a supraevalua rolul asazisilor "tehnologi" (productivii), in raport cu "neproductivii", in special din domeniul mentenantei, uitand de fapt ca in astfel de procese de productie rolul major revine utilajului si a bunei sale functionari si mai putin personalului care il deserveste.

g.      Cultura organizatiei. In organizatiile de tip conservator si birocratic, deciziile din domeniul MRU vor fi mai degraba centralizate si bazate pe respectarea unei regului si proceduri. In organizatiile de tip liberal sau participativ, centrele de decizie vor fi deplasate mai catre baza, favorizand participarea oamenilor implicati. Organizatiile care au structuri si reguli rigide se confrunta cu mai multe dificultati in mobilizarea resurselor umane pentru realizarea obiectivelor decat cele cu structuri suple, flexibile si descentralizate.

Factorii mediului extern (macro-mediu)

Factorii mediului extern care au relevanta asupra resurselor umane din cadrul unei intreprinderi sunt numerosi iar potentialele care activeaza relatiile dintre acestea amplifica si complica abordarea acestei problematici. De aceea vom face o scurta referire la directiile cele mai importante de abordare a lor.

a.       In plan cultural : valoarea muncii

Se obisnuieste sa se considere ca munca in societatile liberale este o cheltuiala de efort si energie necesara productiei si distributiei bunurilor si serviciilor care au o valoare de schimb.

Dar aceasta definitie nu-i multumeste pe toti. De aceea vom incerca sa regrupam diversele semnificatii date, in timp, notiunii de munca. Astfel, vorbim despre :

munca impusa, si

munca, sursa de autonomie si progrese personale.

De-a lungul timpului, aceste semnificatii s-au adaptat diverselor epoci si au condus la viziuni diferite.

In epoca marelui Egipt, a Greciei Antice si a Evului Mediu a prevalat caracterul impus al muncii. Mai tarziu, extinderea industrializarii in societatile liberale a facut posibil sa apara optiunea referitoare la munca : a fost posibila, intr-o oarecare masura, alegerea acupatiei si schimbarea ei.

Alegerea referitoare la munca opereaza in cadrul unei multitudini de restrictii :

Personale - ansamblul de aptitudini si cunostinte de care dispune individul

Organizationale - exigentele organizatiilor care reglementeaza comportamentele

Sociale - care fac din munca o sursa de venit

Alaturi de caracterul de impunere asociat muncii, se cere a fi semnalat si caracterul de alienare, care s-a amplificat odata cu dezvoltarea industriala, mecanizarea, automatizarea, robotizarea proceselor de productie si de munca. Munca este perceputa ca un factor de alienare atunci cand nu permite executantului sa se plaseze (situeze) in procesul de productie intr-o pozitie din care sa sesizeze structura si semnificatia ansamblului si/sau atunci cand nu permite individului sa exercite un anumit control asupra conditiilor de executie.

b.      Dezvoltarea si difuzarea cunostintelor

Utilizarea eficienta si valorizanta a resurselor umane se bazeaza in mare parte pe:

cunoasterea structurii organizatiilor ;

cunoasterea functionarii organizatiilor ;

intelegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor si grupurilor.

Curentele de gandire si lucrarile de cercetare care se refera la aceste aspecte, pot fi grupate astfel :

Psihotehnica - Se ocupa cu elaborarea testelor de selectie capabile sa masoare gradul de adecvare a diferentelor individuale pentru a ajuta la alegerea individului, potrivit exigentelor activitatilor (sarcinilor) ce-i revin.

Taylorismul. Avand in vedere ca industrializarea se caracterizeaza in acelasi timp printr-un efort de utilizare intensiva a tehnologiei si prin aplicarea unor principii rationale de organizare a muncii, taylorismul a fost un curent de gandire important pentru managementul resurselor umane.

Scoala resurselor umane. Cunoasterea structurii si functionarii grupurilor de munca constituie aportul major al acestei scoli. El a facut posibila o mai buna sesizare a realitatii dimensiunii informale a organizatiilor precum si a complexitatii motivarii in munca si a exercitiului de comanda.

Stiintele privind comportamentul. Acest curent de gandire regrupeaza disciplinele precum : psihologia organizationala, sociologia organizatiilor si antropologia sociala. Conform acestora, temele care determina comportamentul organizational sunt :

Motivarea individului pentru munca ;

Determinarea comportamentelor individuale si de grup si a mecanismelor modificarii acestor comportamente ;

Impactul diferitelor filosofii de management asupra comportamentului indivizilor si grupurilor (ex. Teoria X si Y) ;

Formarea in domeniul relatiilor interpersonale ;

Dimensiunea psihologica a sistemelor de remunerare ;

Restructurarea sarcinilor (imbogatire, largire) ;

Studiul relatiei de interdependenta intre satisfactia in munca si productivitate ;

Metodologia de implantare a schimburilor culturale si sociale la scara organizatiilor (dezvoltarea organizationala).

Sistemele socio-tehnice. Reprezinta o noua directie de abordare a ansamblului socio-tehnic avand drept cadru de referinta stiintele biologice si cibernetica. Acest demers incearca sa explice ansamblul factorilor si mecanismele care determina comportamentul indivizilor si grupurilor aflate in situatia de munca., deci fata in fata cu tehnica, tehnologia si obiectivele organizatiei. Sistemele socio-tehnice afirma puternic notiunea de democratie industriala care se caracterizeaza printr-o participare directa a lucratorilor la planificarea, organizarea si controlul propriei munci, la nivelul diverselor verigi structurale.

c.       Institutiile de munca

Institutiile de munca au un rol determinant in cadrul climatului care coexista la un moment dat intre partenerii sociali ai procesului de munca : statul, patronatul si sindicatele (reprezentantii salariatilor). Statul, prin legile si parghiile financiare-fiscale, patronatul, prin strategia si politicile in domeniul resursei umane si salariatii prin comportamentul si atitudinea fata de munca, constituie un tringhi circumscris unei trasaturi fundamentale ale unei societati : coexistenta sociala, care poate imbraca, la extreme, forma de pace sociala, sau conflict social.

d.      Schimbarile intervenite in structura fortei de munca

Elementele acestui factor de mediu se caracterizeaza prin :

cresterea ponderii personalului ocupat in sfera serviciilor ;

cresterea ponderii personalului care lucreaza in procesele de productie automatizate ;

tendinta afisata a tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile de munca parcelare ;

tendinta tinerilor de a-si manifesta tot mai mult atitudinea revendicativa in cadrul organizatiei, dreptul de a participa la luarea deciziilor si de a se realiza prin munca lor ;

cresterea ponderii personalului feminin in total personal.

Toate aceste aspecte influenteaza atat strategia, politicile si managementul resurselor umane, cat si comportamentul si potentialul uman.

e.      Progresul tehnologic

Acest factor este determinant in specializarea, nivelul calificarii si formarea structurii potentialului uman.

In acelasi timp managementul organizatiei devine tot mai constient de rolul automatizarii, robotizarii si informatizarii proceselor tehnice si de impactul pe care il au acestea asupra organizatiei.

In acest context nivelul de specializare de inalt nivel creste, iar caracterul muncii se deplaseaza spre cresterea ponderii efortului intelectual in comparatie cu cel fizic.

f.        Conjunctura economica

Variatiile survenite la nivelul cererii de bunuri si servicii determina modificari ale volumelor de efective necesare.

g.      Contextul globalizarii si al integrarii europene

Globalizarea si integrarea europeana a Romaniei determina :

Accesul la cele mai bune practici in domeniul dezvoltarii organizationale si la principiile si conceptele legate de dezvoltarea durabila a comunitatilor ;

Un acces mai larg la informare ;

O cooperare economica si sociala mai profunda si mai intensa intre organizatii si natiuni ;

Un acces mai larg la o piata a muncii largita.

Cunoasterea acestor factori este importanta pentru analiza diagnostic a resurselor umane, pentru ca ei sunt, in final, cei care determina forta strategica a organizatiei, eficacitatea si avantajul competitiv al acesteia sau lipsa acestora.