Scrigroup - Documente si articole

     

HomeDocumenteUploadResurseAlte limbi doc
ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


Tehnici de motivare a resurselor umane

Resurse umane



+ Font mai mare | - Font mai mic



Tehnici de motivare a resurselor umane

Pentru a reusi sa-si motiveze angajatii, orice manager trebuie sa descopere ce anume il motiveaza pe fiecare in parte. Angajatii au motivatii/nevoi diferite care trebuie satisfacute. Faptul ca cineva este motivat de bani nu este mai putin onorabil decat acela care este motivat de posibilitatea de a se perfectiona in profesie; ceea ce conteaza in final este contributia pe care procesul motivarii il are asupra performantelor angajatului.



In vederea motivarii angajatilor managerii trebuie sa-si intocmeasca un plan de actiune pentru a descoperi ce-i motiveaza pe acestia; un astfel de plan presupune cel putin doua etape:

Analiza comportamentului angajatilor

Angajatii nu sunt motivati de aceleasi tipuri de recompense (unii prefera o munca interesanta, altii doresc o promovare sau pur si simplu sa castige bani) ; trebuie sa se determine factorii care ii motiveaza pe fiecare dintre angajatii organizatiei.

Determinarea nevoilor angajatilor

Trebuiesc descoperite pentru fiecare dintre angajatii organizatiei (sau pe grupuri de angajati) nevoile ce le sunt caracteristice in momentul respectiv, satisfacerea carora va duce la cresterea motivatiei pentru munca.

Cunoscand teoriile motivationale, factorii motivatori si nevoile propriilor angajati, fiecare organizatie poate apela la una sau mai multe tehnici de motivare a personalului.

Dintre acestea, cele mai importante sunt:

Climatul organizational - ca motivator;

Salariul - ca motivator;

Proiectarea (reproiectarea) postului - ca motivator;

Stabilirea obiectivelor-ca motivator;

Alte tehnici motivationale.

Climatul organizational - ca motivator

Un manager nu le poate cere angajatilor sai sa fie motivati, dar poate sa creeze in organizatie un climat care sa motiveze. Desi climatul organizational este dificil de masurat, observarea simptomelor lui (fluctuatia de personal, prezenta/absenta la lucru, relatiile de munca) indica aparitia unor probleme care sunt deopotriva semnele unei motivari reduse a personalului.

Dupa Victor Vroom relatia dintre performanta in munca si motivatia angajatilor este urmatoarea:

P = f(Me,A,M)

unde : P = performanta

Me = mediu/climat de munca

A = abilitati

M = motivatie

Adica: performanta depinde de mediul de munca (conditii bune sau slabe de munca, relatiile interpersonale) de abilitatile personalului (talent, calificare, experienta) si de motivatia lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumita performanta).

Pentru perioade scurte, angajatii pot fi motivati prin diferite stimulente materiale sau morale, dar numai un climat organizational bun, poate sustine motivarea lor pe termen lung. Adevarata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul eforturilor managerului de a crea un climat adecvat in organizatie.

Aceste eforturi constau in acordarea atentiei asupra a o serie de activitati din domeniul managementului resurselor umane: selectia corespunzatoare a angajatilor; concordanta angajat-post; dezvoltarea profesionala si managementul carierei; recompensarea conform rezultatelor; comunicarea si dialogul constructiv.

Salariul    - ca motivator

Salariul primit in cadrul organizatiei este un factor motivator cu conditia ca el sa fie legat in mod clar si obiectiv de performanta. Cu ajutorul salariului se poate motiva atat munca fizica (realizata de muncitori) cat si munca intelectuala (realizata de personalul TESA).

In cazul muncitorilor unde norma de munca se poate stabili exact, stimularea materiala se realizeaza cu ajutorul salariului in acord. In acest caz, plata pe bucata este stabilita in asa fel incat muncitorii individuali (sau colectivi) sunt platiti cu o anumita suma de bani (tariful de acord pe bucata) pentru fiecare unitate de produs pe care o realizeaza.

In ciuda atractivitatii teoretice si practice, salariul in acord - ca forma de stimulare materiala poate sa conduca la o serie de dezavantaje cum ar fi:

calitate scazuta: poate aparea situatia de scadere a calitatii produselor realizate, in conditiile cresterii cantitatii; in aceasta situatie, un remediu ar fi forma de salarizare diferentiata in functie de calitatea produselor;

cooperare redusa in munca: stimularea salariala care rasplateste productivitatea individuala ar putea sa scada cooperarea dintre muncitori;

dezavantajarea unor categorii de muncitori: aceasta situatie poate sa apara in cazul in care aprovizionarea cu materiale si/sau calitatea echipamentului de productie difera de la un loc de munca la altul; in aceste conditii anumiti muncitori vor fi dezavantajati in mod incorect prin aceasta forma de stimulare materiala.

Comparativ cu munca fizica (realizata de muncitori) munca intelectuala (realizata de personalul TESA) ofera mai putine criterii obiective pentru recompensarea corespunzatoare a performantelor lor.

Cel mai utilizat element pentru stimularea materiala a personalului TESA este salariul de merit. Pe baza evaluarii periodice a performantelor angajatilor, managerii recomanda acordarea unei plati dupa merit ( de obicei ca un procent din salariul de baza) a subordonatului evaluat. Aceasta plata este de obicei incorporata in salariul anului urmator.

Ca si in cazul muncitorilor, si aceasta tehnica de motivare a personalului TESA poate sa conduca la o serie de probleme potentiale (dezavantaje) cum ar fi:

departajare redusa: in absenta unor standarde si criterii de performanta stabilite cat mai exact, evaluarea angajatilor tinde sa devina subiectiva si in consecinta salarizarea pe merit nu-si atinge efectul scontat. Chiar in conditiile existentei unor criterii de departajare obiective, poate sa apara situatia ca managerii sa nu-si asume raspunderea de a departaja angajatii, notandu-i cu performante aproximativ egale pentru    a evita eventuale conflicte;

cresteri salariale prea mici: in foarte multe cazuri, salariul de merit este mult prea mic pentru a fi un motivator eficace;

confidentialitatea salariului; caracterul confidential al salariului este o amenintare la adresa eficacitatii acestei tehnici de motivare. Chiar daca salariul de merit este administrat corect si este corelat cu performanta, angajatii ar putea ramane nestiutori in legatura cu aceste lucruri deoarece ei nu au posibilitatea de
a-si compara propriul salariu cu al altora (in multe cazuri, chiar managerii sunt aceia care cer subordonatilor care beneficiaza de salariu de merit sa nu divulge acest lucru).

Este important de mentionat ca salariul nu trebuie insa supraestimat ca factor motivator, deoarece ideea ca oamenii muncesc numai pentru bani nu este intotdeauna adevarata. In plus, cresterile salariale motiveaza pe termen scurt, indivizii vor continua sa fie nemultumiti si sa-si doreasca mai mult.

Proiectarea (reproiectarea) postului - ca motivator

O alta tehnica de motivare a angajatilor se refera la modul de proiectare sau reproiectare a unui post; ne referim aici la conceperea postului in asa fel incat sa creasca motivatia intrinseca si satisfactia in munca. Un post imbogatit, de exemplu, ofera titularului acestuia o responsabilitate si autonomie mai mare, ceea ce duce la cresterea satisfactiei in munca si implicit a motivatiei.

In ciuda atractivitatii acestei tehnici, imbogatirea posturilor - ca tehnica motivationala poate intampina o serie de probleme cum ar fi:

neintelegerea clara a termenului de imbogatire a postului: in multe cazuri posturile nu sunt imbogatite ci doar largite (creste numarul si diversitatea sarcinilor alocate postului respectiv si nu autonomia sau responsabilitatile acestora);

lipsa dorintei angajatilor de a avea posturi imbogatite: anumiti lucratori nu doresc responsabilitati si autonomie mai mare in desfasurarea muncii lor; in plus, pot sa le lipseasca aptitudinile si competenta necesara pentru a desfasura eficace o activitate imbogatita;

opozitia superiorilor directi a angajatilor carora li s-au imbogatit posturile: imbogatirea postului, oferind o autonomie mai mare titularului acestuia si libertate in luarea deciziilor, duce la "saracirea" postului superiorului direct, la o nemultumire a acestuia si in consecinta la rezistenta in fata acestei tehnici de motivare;

cresterea costurilor cu recompensarea angajatilor: uneori, angajatii carora li se imbogatesc posturile, cer ca ele sa fie recompensate cu un salariu mai mare deoarece astfel de posturi solicita dezvoltarea de noi abilitati si implica o mai mare responsabilitate.

Stabilirea obiectivelor - ca motivator

Una din caracteristicile de baza ale oricarei organizatii este aceea ca ele au obiective precise. Angajatii declara frecvent ca rolul lor in cadrul organizatiei este neclar sau ca nu inteleg cu adevarat ceea ce seful lor doreste de la ei.

Garry Johns[1], intr-o lucrare de referinta (Comportament organizational, 1998) considera ca obiectivele sunt motivationale atunci cand sunt specifice, stimulatoare si acceptate de catre toti membrii organizatiei. In plus, trebuie asigurat un feedback referitor la progresul inregistrat in atingerea obiectivelor.

Obiectivele specifice sunt acelea care precizeaza un nivel exact de realizare pe care oamenii il au de atins intr-o anumita perioada de timp. Indivizii trebuie sa aiba o imagine clara a unui rezultat spre care trebuie sa-si dirijeze efortul. De exemplu, cresterea volumului vanzarilor cu 20% in trimestrul urmator.

Obiectivele trebuie sa fie stimulatoare deoarece nu vor motiva o activitate eficace daca sunt prea usor de atins. Teoriile motivationale bazate pe nevoi indica faptul ca sentimentele de realizare, competenta si stima ar trebui sa insoteasca realizarea unui obiectiv stimulator.

Caracterul stimulativ al obiectivului depinde de experienta si aptitudinile de baza ale angajatului respectiv. De exemplu unui manager de vanzari fara experienta ar putea sa i se ceara sporirea vanzarilor cu 5-10%, in timp ce unuia cu experienta i se poate cere sporirea acestora cu 25-30%.

Pentru ca obiectivele specifice si stimulatoare sa aiba proprietati motivationale, este necesara acceptarea lor de catre individ. Membrii organizatiei ar accepta mai usor obiectivele care sunt fixate cu participarea lor decat pe cele care le sunt transmise pur si simplu de superiori.

Obiectivele specifice, stimulatoare si acceptate au cel mai benefic afect atunci cand sunt insotite de un feed-back continuu, care ii da posibilitatea persoanei sa-si compare activitatea cu obiectivul propus, sa constientizeze progresele inregistrate.

Stabilirea obiectivelor - ca motivator poate fi insotita si de o serie de efecte motivationale secundare, cum ar fi cresterea competitiei. Nevoia de competitie este adanc implantata in constiinta umana si sub presiunea concurentei managerii si angajatii sunt motivati sa realizeze cele mai performante rezultate.

Aceasta tehnica motivationala poate sa conduca la cresterea performantelor fara introducerea unor stimulente financiare, cu conditia ca obiectivele stabilite sa nu implice mai multa munca decat a fost conceputa initial pentru realizarea sarcinilor din postul respectiv.

Alte tehnici motivationale

Managerii mai pot apela si la alte tehnici motivationale, in functie de posibilitatile si politicile organizatiei si anume:

Dezvoltarea resurselor umane. Instruirea resurselor umane, promovarea lor (o forma de recunoastere a dezvoltarii profesionale) motiveaza extrem de mult indivizii. Cu cat angajatii sunt mai instruiti, cu atat ei au mai multe posibilitati de a obtine performante mai bune si implicit de a fi motivati. Aplicarea in practica a acestei tehnici motivationale implica oferirea unui program de instruire, facilitarea participarii angajatilor la cursuri de perfectionare, cooptarea lor in cadrul unor proiecte de lucru care sa-i atraga si sa le solicite potentialul de care dispun, planificarea si sprijinirea angajatilor in cariera.

In special pentru persoanele care au nevoie de mai mult timp liber (femei cu copii, persoane in varsta, persoane bolnave) in cadrul organizatiei se pot aplica urmatoarele programe de lucru ca tehnici motivationale: programul de lucru flexibil si saptamana de lucru comprimata. Prin programul de lucru flexibil se solicita tuturor angajatilor sa fie prezenti la serviciul pe durata unui segment orar clar precizat, restul orelor de program urmand sa fie realizate atunci cand doresc angajatii, de-a lungul unei perioade determinate. Daca managerii opteaza pentru saptamana de lucru comprimata, angajatii lucreaza mai putin decat cele 5 zile normale de munca pe saptamana, dar totalizeaza numarul normal de ore saptamanal (40 ore); cea mai intalnita varianta este aceea de 4 zile a 10 ore de lucru, castigandu-se o zi libera in plus pentru week-end.

Cota parte din profitul firmei. Aceasta tehnica presupune acordarea unei parti (cote) din profitul net al firmei, (cota ce poate fi de pana la 10%) angajatilor sub forma de bonificatie anuala, fie bani lichizi, fie prin depunere la fondul suplimentar de pensii. In general, contributiile deosebite premiate sunt considerate inovatii, inventii, imbunatatirea parametrilor de fabricatie, solutii tehnologice de reducere a costurilor , etc.

Salarizarea diferentiata in functie de calificare. Acesta este un sistem in care oamenii sunt platiti in concordanta cu numarul de calificari (diplome) pe care l-au dobandit; cu cat acumuleaza mai multe cunostinte teoretice si abilitati practice cu atat sunt mai bine platiti. Desi aceasta modalitate este benefica si pentru organizatie deoarece creste competenta si flexibilitatea fortei de munca, are si o serie de dezavantaje cum ar fi: organizatia trebuie sa aiba proceduri bine dezvoltate de evaluare si instruire a angajatilor, costurile cu instruirea sunt ridicate, etc.



Johns, G., Comportament organizational, Ed. Economica, Bucuresti, 1998, pg. 199-200.



Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 3945
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved