CERCETARE APLICATIVA ASUPRA MOTIVARII ANGAJATILOR

CERCETARE APLICATIVA ASUPRA MOTIVARII ANGAJATILOR

1. Metodologia cercetarii

Realizarea sondajului pe baza de chestionar in domeniul psihologiei muncii/organizationale, in ceea ce priveste opinia anumitor categorii de persoane nu trebuie facuta la intamplare, ci tinandu-se seama de mediul economico-social, de intensitatea concurentei din zona in care opereaza organizatia respectiva. Pe de alta parte, sondajul pe baza de chestionar ridica o serie de probleme care vizeaza in special nivelul scazut de reprezentativitate al datelor obtinute din surse statistice pe o arie geografica limitata. Prin urmare, orice sondaj ar trebui sa apeleze la cercetari sociologice realizate fie in randul mai multor categorii de organizatiilor investigate care functioneaza in mai multe arealuri geografice, fie in randul organizatiilor de mai multor categorii de organizatii care functioneaza in acelasi areal geografic.

Ancheta prin chestionar se distinge de celelalte tehnici de cercetare sociologica printr-o serie de aspecte care o individualizeaza. Aceste aspecte tin, fie de natura formala (adica de modul de realizare a cercetarii), fie de natura continutului (adica de natura problemelor abordate), fie de natura populatiei investigate (in ceea ce priveste reprezentativitatea, numarul etc.).

In primul rand, trebuie mentionat faptul ca subiectii sunt anchetati cu privire la un anumit domeniu al realitatii sociale cu care nu intra in contact direct, ei situandu-se in afara meciului social al problemei. Din acest motiv, unii specialisti definesc chestionarul ca un instrument secundar de investigatie, un simplu instrument printre altele.

In al doilea rand, ancheta prin chestionar are un caracter standardizat, deoarece intrebarile sunt formulate clar dinainte, la fel si numarul si ordinea acestora. Mai mult decat atat, este stabilit si numarul persoanelor cu anumite caracteristici (sex, varsta, nivel de pregatire etc.), carora li se adreseaza intrebarile, fara a se putea interveni sau abate de la aceasta schema de organizare a anchetei.

In al treilea rand, spre deosebire de alte instrumente de cercetare (ghid de interviu, ghid de observatie etc.), chestionarul beneficiaza de tehnici specifice de constructie, structurare, aplicare sau exploatare. Nu in ultimul rand, ancheta pe baza de chestionar se realizeaza, de cele mai multe ori, pe un numar mare de persoane, deci pe esantioane mari (de ordinul sutelor sau chiar miilor), impunandu-se astfel cerinta de reprezentativitate a acestora in raport cu populatia vizata de cercetare, precum si necesitatea utilizarii unor metode statistice de prelucrare a datelor obtinute prin chestionar. Daca tinem cont de acest model de abordare a realitatii, putem afirma ca ancheta prin chestionar face parte din categoria metodelor cantitative si nu calitative (cum este cazul interviului). Intrebarile cuprinse intr-un chestionar surprind diverse aspecte si probleme din viata oamenilor si din mediul lor inconjurator, ele sunt relativ simple si generale, in timp ce interviul merge in profunzimea tuturor acestor aspecte si incearca descifrarea mecanismelor care dirijeaza actiunile, comportamentele si motivatiile oamenilor .

In urma cercetarii sociologice efectuate se vor putea obtine informatii despre: caracteristicile trebuintelor angajatilor din organizatii, modalitatile de motivare specifice pentru acestia, politica salariala si de recompense aplicata, gradul de eficienta a muncii si gradul de satisfactie al angajatilor.

Culegerea informatiilor necesare realizarii sondajului privind motivatia oamenilor in munca se va efectua prin intermediul anchetelor de teren. Aceste anchete de teren efectuate in randul angajatorilor (managerilor executivi, responsabililor din departamentele de resurse umane) ofera posibilitatea obtinerii informatiilor in mod direct de la acestia pe baza unui chestionar prestabilit.

Organizarea cercetarii sociologice reprezinta un proces complex care impune parcurgerea unor etape bine stabilite. Definirea clara a scopului si a obiectivelor cercetarii ofera posibilitatea obtinerii imaginii asupra caracteristicilor ce urmeaza a fi studiate. Totodata, calitatea rezultatelor finale va fi evaluata prin prisma modului in care au fost realizate obiectivele formulate.

Cercetarea sociologica se bazeaza pe un set de ipoteze valide. Se va urmari, deci, ca pe baza analizei logice a tuturor ipotezelor posibile, sa fie selectionate acelea care pot fi verificate prin intermediul cercetarii intreprinse.

Colectivitatea generala de cercetare va trebui definita in stransa legatura cu obiectivele cercetarii sociologice. Colectivitatea generala reprezinta ansamblul indivizilor despre si de la care se vor recolta informatiile. Ea va reprezenta baza de esantionare si multimea asupra careia se vor generaliza rezultatele cercetarii. De asemenea, vor trebui stabilite atat unitatea de observare, cat si cea de sondaj. Unitatea de observare reprezinta acea unitate care face obiectul investigatiei, in timp ce unitatea de sondaj reprezinta ansamblul subiectilor de la care se recolteaza informatiile. In functie de problema studiata, cele doua unitati (de observare si de sondaj) pot coincide sau pot fi diferite.

In elaborarea chestionarului trebuie sa se acorde atentie urmatoarele aspecte:

Ø      identificarea caracteristicilor cuprinse in obiectivele studiului si ordonarea logica a acestora;

Ø      formularea intrebarilor ce urmeaza a fi adresate subiectilor investigatii; se are in vedere atat tipul (intrebari deschise, inchise, intrebari factuale, de exprimare a opiniei etc.), cat si ordinea intrebarilor cuprinse in chestionar;

Ø      dimensionarea, punerea in pagina si aspectul estetic general;

Ø      codificarea si elaborarea listei de coduri.

Realizarea chestionarului constituie o etapa extrem de importanta in cadrul programului de organizare a cercetarii sociologice, de el depinzand reusita cercetarii. Dupa stabilirea formei finale a chestionarului va trebui determinata marimea esantionului supus investigatiei. Formula de calcul pentru determinarea marimii esantionului supus investigatiei este urmatoarea:

unde: n = numarul de persoane ce formeaza esantionul; t = coeficientul corespunzator probabilitatii cu care se garanteaza rezultatele cercetarii; p = proportia componentelor esantionului care poseda caracteristica principala cercetata; se va considera p=0,5 pentru care dispersia de la caracteristica principala studiata are valoarea maxima; Dw = eroarea limita maximum acceptata.

Nu este suficienta determinarea marimii esantionului investigat, ci se impune si precizarea modalitatii de stabilire a structurii acestuia. Prin urmare, sondajul va fi realizat asupra angajatorilor (managerilor executivi, responsabililor din departamentele de resurse umane), in mod aleator dupa principiul schemei cu bila nerevenita. Aceasta metoda permite obtinerea unui esantion care tinde sa aiba o repartitie a caracteristicilor studiate similara cu cea existenta in cadrul colectivitatii generale.

Odata rezolvata problema dimensionarii si structurarii esantionului, urmatoarea etapa a cercetarii o reprezinta realizarea anchetei-pilot, prin intermediul careia se verifica metodologia cercetarii si se aduc imbunatatiri acolo unde este nevoie. In cazul cercetarii efectuate asupra angajatorilor din Institutului National de Boli Infectioase"Prof. Dr. Matei Bals" (managerilor executivi, responsabililor din departamentele de resurse umane) sunt prezentate etapele studiului in forma lor finala, dupa ce a fost realizata ancheta-pilot si au fost aduse imbunatatirile cuvenite.

Alaturi de etapele sus-mentionate, tehnologia organizarii cercetarii de teren in randul angajatorilor din Institutului National de Boli Infectioase"Prof. Dr. Matei Bals" (managerilor executivi, responsabililor din departamentele de resurse umane) mai cuprinde urmatoarele etape:

~ rezolvarea problemelor organizatorice: multiplicarea chestionarelor, obtinerea permisiunii de a realiza sondajul la sediile angajatorilor;

~ elaborarea machetei de prezentare a datelor obtinute in urma anchetei de teren;

~ analiza rezultatelor obtinute din cercetare.

Etapa I: Definirea scopului general, a obiectivelor si stabilirea ipotezelor sondajului

Etapa a II-a: Stabilirea colectivitatii generale, a unitatii de observare si a unitatii de sondaj

Etapa a III-a: Metode de recoltare a informatiilor

Am apelat la forma structurata de comunicare, care consta in obtinerea informatiilor pe baza unui chestionar, ale carui intrebari sunt prezentate in aceeasi forma si ordine tuturor subiectilor. Pentru a nu fi refuzati de angajatorii din Institutului National de Boli Infectioase"Prof. Dr. Matei Bals", s-a optat pentru inmanarea unui chestionar pe format de hartie A4 la secretariatul sau registratura Institutului National de Boli Infectioase"Prof. Dr. Matei Bals", comunicandu-li-se in mod succint si scopul general al cercetarii (adica daca nu vor, nu sunt obligati sa-l completeze). Consemnarea raspunsurilor la intrebarile prezentate in chestionar s-a realizat prin incercuirea si completarea codurilor ce reprezentau opiniile subiectilor respondenti.

Etapa a IV-a: Elaborarea chestionarului

Chestionarul a avut forma anonima (pentru a motiva angajatorii sa raspunda degajat privind opinia lor asupra problemei motivatiei oamenilor in munca. Sub titlul chestionarul a fost trecuta fraza "raspunsurile dumneavoastra vor fi utilizate in vederea unei cercetari sociologice la nivelul Institutului National de Boli Infectioase"Prof. Dr. Matei Bals" ". Printr-o scurta explicare a regulilor de completare a chestionarului, subiectilor li s-a prevazut in scris sa raspunda la un numar de intrebari, incercuind codul ce reprezinta opinia acestora in legatura cu intrebarile formulate.

Etapa a V-a: Determinarea esantionului investigat

In conditiile in care in perioada 1 ianuarie-1 mai 2007 (4 luni), din numarul total de 150 de organizatii carora li s-au trimis chestionare, numai 100 au raspuns la toate intrebarile cuprinse in chestionar. Cifra 100 a fost aleasa prin rotunjire pentru usurarea calculelor procentelor pe variante de raspuns din cadrul chestionarului.

Etapa a VI-a: Elaborarea machetei de prezentare a datelor obtinute in urma realizarii sondajului in randul angajatorilor din Institutului National de Boli Infectioase"Prof. Dr. Matei Bals" (managerilor executivi, responsabililor din departamentele de resurse umane).

2. Structurarea chestionarului de cercetare

1. Pe ce tipuri de motivare puneti accentul ?

a) pozitiva si negativa

b) economica si moral-spirituala

c) intrinseca si extrinseca

d) cognitiva si afectiva

2. Care din urmatoarele motivatii au utilizarea cea mai frecventa in organizatia dvs. ?

a) salariul, prima, participarea la profit, gratificatia, autoturism si locuinta de serviciu, penalizare la salariu, amenda (formal-economice)

b) titlu onorific, medalie, avertisment scris, mustrare scrisa (formal-moral-spirituale)

c) promovare, suspendare din post, retrogradare din post, destituire din post (formal-complexe)

d) cadou, masa festiva, bacsis (informal-economice)

e) lauda, acordarea increderii, multumire, ceremonie de sarbatorire, manifestarea dispretului, critica, invectiva (informal-moral-spirituale)

3. In organizatia dvs., scopul urmarit in cadrul aplicarii strategiei de motivare il constituie motivarea pentru:

a) munca

b) performante

c) dezvoltarea profesionala

4. Care sunt tehnicile motivationale la care ati apelat in organizatia dvs. ?

a) tehnica asculta si raspunde

b) tehnica recunoasterii meritelor (a feed-back-ului motivational verbal)

c) extinderea sau largirea postului

d) imbogatirea postului

5. Ce fel de stimulente primeaza in strategia de motivare adoptata in organizatia dvs.?

a) recompense

b) sanctiuni

6. Care sunt principalele tipuri de necesitati ale angajatilor pe care urmariti sa le satisfaceti la nivelul organizatiei dvs. ?

a) nevoi economice

b) nevoi cognitive

c) nevoi afective

7. In stabilirea salariilor s-au avut in vedere si nivelurile de salarizare practicate in organizatiile concurente ?

a) da

b) nu

8. Care dintre urmatoarele criterii ale cresterilor salariale predomina in politica de salarizare adoptata de firma ?

a) vechimea in firma/vechimea in munca

b) calificarea si rezultatele/performanta in munca

9. In cadrul organizatiei dvs., sistemul de salarizare este:

a) bazat pe rezultate (in acord)

b) dupa timpul lucrat (in regie)

c) in functie de randamentul individual sau colectiv

d) cu prima proportionala cu randamentul sau cu progresie inferioara cresterii randamentului

10. Considerati salariul cel mai puternic mijloc de motivare a salariatilor ?

a) da

b) nu

11. Pe care din urmatoarele sisteme de recompense il considerati mai eficient si, in consecinta, il aplicati cu precadere ?

a) financiar

b) non-financiar

12. Care considerati ca este principalul dezavantaj al motivarii financiare ?

a) in perceptia salariatului, sumele respective "i se cuvin de drept", ceea ce face ca rolul lor motivator sa fie foarte mic

b) banii nu genereaza loialitate fata de angajator

c) este cea mai costisitoare forma de motivare

d) efectul recompenselor banesti este de foarte scurta durata

e) costurile cresc continuu

13. Care au fost principalele probleme rezolvate prin folosirea motivarii    non-financiare ?

a) cresterea productivitatii angajatilor

b) reducerea absenteismului nejustificat de la program practicat "cu acoperire legala"

c) cresterea implicarii si responsabilitatii angajatilor

d) cresterea loialitatii fata de firma si reducerea rulajului de personal

e) cresterea spiritului competitiv

f) imbunatatirea imaginii interne a firmei si ameliorarea climatului intern

g) cresterea calitatii serviciilor oferite clientilor si a productiei fara suplimentarea costurilor

14. Ce v-a determinat sa alegeti motivarea non-financiara in detrimentul motivarii financiare ?

a) costa mult mai putin

b) are efecte mult mai puternice

c) are efect pentru o perioada mai lunga de timp

d) este tinuta minte de salariat pentru o perioada mai lunga de timp

e) nu creeaza resentimente cand angajatorul este nevoit sa o suspende

f) are efecte pozitive asupra coeziunii de echipa

g) creeaza loialitate fata de companie

15. Din evaluarile dvs., gradul de satisfactie in randul angajatilor dumneavoastra este:

a) redus

b) mediu

c) ridicat

16. Cum apreciati strategiile de motivare aplicate pana in prezent la nivelul organizatiei dvs. ?

a) ineficiente

b) putin eficiente

c) eficiente

d) foarte eficiente

In urma colationarii celor 150 de chestionare completate, au fost grupati respondentii care au avut acelasi raspuns pentru fiecare intrebare cuprinsa in chestionar, obtinand urmatoarea macheta:

Tabelul nr. 4.

3. Prezentarea, analiza si interpretarea datelor

In cele ce urmeaza vom analiza informatiile obtinute in cadrul cercetarii sociologice pe marginea machetei de prezentare a datelor obtinute din randul angajatorilor care au binevoit sa completeze chestionarele care le-au fost prezentate la secretariatul sau registratura Institutului National de Boli Infectioase"Prof. Dr. Matei Bals".

1. In urma raspunsurilor primite la prima intrebare, s-au obtinut urmatoarele rezultate:

In ceea ce priveste tipurile de motivare pe care angajatorii din Institutului National de Boli Infectioase"Prof. Dr. Matei Bals" (manageri executivi, responsabili din departamentele de resurse umane) pun de obicei accentul, raspunsurile au fost date mai mult gramatical, deoarece se pare ca s-a produs o confuzie intre termenii de "motivatie pozitiva si negativa" si cei de "motivatie economica si moral-spirituala", astfel elementul "economic" din varianta de raspuns b a atras mai multe raspunsuri din partea respondentilor. In acest mod, s-a infirmat prima ipoteza de la care a pornit sondajul nostru de cercetare, si anume aceea ca "strategiile de motivatie pozitiva si negativa sunt preponderent aplicate in cadrul Institutului National de Boli Infectioase"Prof. Dr. Matei Bals". Astfel, 52,67% (79 persoane) au raspuns la varianta b si numai 37,33% (56 persoane) au raspuns la varianta a. In ceea ce priveste categoriile de motivatie intrinseca si extrinseca, respectiv cele cognitiva si afectiva, acestea au fost imbratisate de 4,67% (7 persoane), respectiv 5,33% (8 persoane) dintre respondenti.

2. Repartitia respondentilor in functie de frecventa de utilizare a categoriilor de motivatii in functie de criteriul formalitatii este prezentata in graficul urmator:

Se observa ca mai mult de 2/3 dintre angajatorii respondenti, si anume 71,33% (107 persoane) au apelat raspuns la prima varianta, referitoare la utilizarea frecventa a motivatiilor forma-economice (salariul, prima, participarea la profit, gratificatia, autoturism si locuinta de serviciu, penalizare la salariu, amenda). In rest, numai 21,33% (32 persoane) din angajatorii respondenti au precizat motivatiile formal-complexe, 3,33% (5 persoane) au ales varianta motivatiilor informal-economice, 2,67% (4 persoane) varianta motivatiilor forma-moral-spirituale, iar 1,33% (2 persoane) au decis asupra motivatiilor informal-moral-spirituale.

In urma acestui raspuns, a fost validata ca fiind adevarata ipoteza de la care s-a pornit in cercetarea noastra si anume faptul ca motivatiile formal-economice (in special, salariul si prima) sunt prioritare pentru motivarea angajatilor la nivelul Institutului National de Boli Infectioase"Prof.     Dr. Matei Bals"

3. In ceea ce priveste scopul urmarit de Institutului National de Boli Infectioase"Prof. Dr. Matei Bals", de cele mai multe ori au fost mentionat chiar scopul munca. Pentru detalii, a se vedea graficul urmator:

Prin urmare, 68 de persoane, reprezentand 45,33% din totalul respondentilor, au precizat ca scopul strategiei de motivare pe care o aplica este munca salariatilor. Desigur, acest termen fiind prea generic a inclus probabil si o parte din respondentii de la celelalte doua variante de raspuns. Locul urmator este ocupat de angajatorii al caror scop in strategia motivationala il reprezinta performantele: 36,67% (55 persoane), restul de 27 de persoane, reprezentand 18% imbratisand strategia pentru dezvoltare profesionala a angajatilor.

4. In privinta tehnicilor motivationale, angajatorii de la Institutului National de Boli Infectioase"Prof. Dr. Matei Bals" au oferit urmatoarele raspunsuri:

Astfel, majoritatea angajatorilor respondenti au precizat ca apeleaza cel mai adesea la tehnica recunoasterii meritelor (a feed-back-ului motivational verbal), in procent de 58% (87 persoane), astfel confirmandu-se ipoteza de la care am pornit in demersul nostru sociologic. In rest, 57 angajatori, reprezentand 38% au apreciat ca tehnica asculta si raspunde este cea la care au apelat cel mai des. Ca ultime categorii de raspunsuri, putem spune chiar reziduale (extreme) au fost extinderea sau largirea postului (1,33%, respectiv 2 persoane) si imbogatirea postului (2,67%, respectiv 4 persoane).

5. In ceea ce priveste tipul de stimulente utilizate de angajatorii de la Institutului National de Boli Infectioase"Prof. Dr. Matei Bals", s-au primit urmatoarele raspunsuri:

Astfel, o majoritate considerabila a respondentilor a ales varianta "recompenselor" drept stimulent care primeaza in strategia de motivare adoptata in organizatia acestora, adica 90% (135 de persoane), in timp ce numai 15 persoane, reprezentand 10% din numarul angajatorilor chestionati a ales varianta "sanctiunilor" ca stimulent de baza in strategia de motivare a angajatilor.

6. Repartitia angajatorilor din Institutului National de Boli Infectioase"Prof. Dr. Matei Bals" in functie de necesitatile pe care urmaresc sa le satisfaca la nivelul organizatiilor lor este redata in graficul urmator:

Se observa din graficul prezentat mai sus ca tipul de necesitati ale angajatilor pe care angajatorii de la nivelul Institutului National de Boli Infectioase"Prof. Dr. Matei Bals" urmaresc sa le satisfaca in general este cel al nevoilor economice - 71,34% dintre respondenti intrand in aceasta categorie (107 persoane). In ceea ce priveste celelalte doua categorii, probabil ca raspunsul a fost din nou viciat datorita unei exprimari conceptuale nu foarte bine intrata in vocabularul angajatorilor romani ("nevoi cognitive"), care au fost neglijate in favoarea nevoilor afective, astfel incat angajatorii care au raspuns ca incearca sa urmareasca acoperirea nevoilor afective ale angajatilor lor sunt in numar de 29 persoane (19,33%). In favoarea nevoilor cognitive ale angajatilor lor au optat numai 9,33% (14 persoane) dintre respondenti. In acest context, a fost demonstrata ca fiind adevarata ipoteza de la inceputul studiului nostru, potrivit careia "primeaza satisfacerea nevoilor economice ale angajatilor".

7. In privinta stabilirii salariilor in functile de cele practicate de organizatiile concurente, angajatorii de la Institutului National de Boli Infectioase"Prof. Dr. Matei Bals" au oferit urmatoarele raspunsuri:

Asadar, un procent semnificativ (84,67%, respectiv 127 persoane) de angajatori tin seama la calculul salariilor aplicate la propria organizatie, de salariile practicate de organizatiile concurente din acelasi domeniul sanitar in care isi desfasoara activitatea. Astfel, factorul concurential nu este neglijat de catre angajatorii romani nici macar la nivelul managementului resurselor umane. Numai 23 dintre respondenti (15,33%) au precizat ca nu fac raportare la salariile practicate de organizatiile concurente in momentul in care stabilesc nivelurile de salarizare ale salariatilor proprii.

Prin aceste raspunsuri, s-a confirmat o noua ipoteza a sondajului nostru, si anume aceea ca "imensa majoritate a organizatiilor din municipiul Bucuresti isi stabilesc salariilor avand in vedere si nivelurile de salarizare practicate in organizatiile concurente".

8. Cu privire la criteriile utilizate pentru cresterile salariale, la nivelul Institutului National de Boli Infectioase"Prof. Dr. Matei Bals", au fost date urmatoarele raspunsuri:

In analiza criteriilor in functie de care angajatori efectueaza cresteri salariale, constatam cu surprindere ca ipoteza de la care am pornit in studiul nostru a fost contrazisa. Astfel, ipoteza era urmatoarea "daca la nivelul institutiilor publice primeaza vechimea in firma/vechimea in munca drept criteriul de crestere al salariului, in cadrul organizatiilor private, calificarea si rezultatele/performanta este criteriul aplicat". Insa, se pare ca amprenta regimului comunist si putinele schimbari care au intervenit in Codul Muncii adoptat in anul 2003, nu au fost suficiente sa imprime angajatorilor romani o noua mentalitate. De aceea, in continuare predomina politicile de salarizare in functie de vechimea in firma si vechimea in munca (61,33%, respectiv 92 respondenti), in detrimentul mai democraticei politici a salarizarii in functie de calificarea si rezultatele, respectiv performanta in munca a angajatilor, care a fost aleasa drept raspuns numai de catre 58 angajatori, reprezentand 28,67% din totalul respondentilor.

9. In ceea ce priveste sistemul de salarizare aplicat la nivelul intregii organizatii, la nivelul Institutului National de Boli Infectioase"Prof. Dr. Matei Bals", au fost date urmatoarele raspunsuri:

Daca analizam graficul de mai sus rezulta urmatoarele concluzii: la nivelul municipiului Bucuresti, in organizatii sistemul de salarizare cel mai des aplicat este cel dupa timpul lucrat (in regie), care este reglementat de art. 109 alin. 1 Cod Muncii: "Pentru salariatii angajati cu norma intreaga durata normala a timpului de munca este de 8 ore pe zi si de 40 de ore pe saptamana". Astfel, acest raspuns a fost dat de catre 63,33% dintre respondenti (adica 95 persoane). O alta categorie de angajatori a declarat ca aplica sistemul de salarizare in functie de randamentul individual sau colectiv, si anume 16% (24 persoane), numai 12% (18 persoane) afirmand ca aplica sistemul de salatizare bazat pe rezultate (in acord). Nu in ultimul rand, o alta categorie de angajatori a ales raspunsul sistemului de salarizare cu prima proportionala cu randamentul sau cu progresie inferioara cresterii randamentului - 8,67% (respectiv, 13 persoane).

In acest mod a fost confirmata una dintre ipotezele pe care s-a bazat studiul nostru, si anume aceea ca: "sistemul se salarizare dupa timpul lucrat (in regie), conform regulii generale din Codul Muncii adoptat in anul 2003, este sistemul majoritar".

10. O intrebare mai usoara a generat urmatoarea divizare a raspunsurilor:

Astfel, 142 de respondenti au afirmat ca ei considera salariul ca fiind cel mai puternic mijloc de motivare a salariatilor (94,67% din total). Numai 5,33% dintre acestia (respectiv 8 angajatori) au declarat ca ei nu considera salariul ca reprezentand cea mai puternica modalitate de motivare a salariatilor.

11. La intrebarea care dintre urmatoarele sisteme de recompense il considerati mai eficient si in aplicati, angajatorii de la Institutului National de Boli Infectioase"Prof. Dr. Matei Bals" au raspuns in modul urmator:

Asadar, numai 14% dintre angajatorii din municipiul Bucuresti, respectiv 22 persoane, considera mai eficient si aplica sistemul de recompense non-financiar. In rest, ceilalti, majoritatea, reprezentata de 129 persoane (86%) sustin in continuare sistemul de recompense financiar pe care declara ca il si aplica la organizatia lor.

In continuare, la intrebarile nr. 12, respectiv 13 si 14 au raspuns numai cei care au declarat ca aplica sistemul de recompense financiar (la intrebarea nr. 12), respectiv sistemul de recompense non-financiar (la intrebarile nr. 13 si 14).

12. Astfel, in ceea ce priveste dezavantajele sistemului de motivare (recompensare) financiara, adeptii acestuia au raspuns conform graficului de mai jos:

Din totalul celor 129 de adepti ai sistemului de recompense fincnciar, 56,59% (73 persoane) au considerat ca principal dezavantaj al motivarii financiare - varianta c (deoarece este cea mai costisitoare forma de motivare). In continuare, o alta categorie de motivatori financiari a ales varianta b (deoarece banii nu genereaza loialitate fata de angajator) - 17,83%, respectiv 23 persoane. Un numar de 18 de persoane, reprezentand 13,95% dintre respondentii la aceasta intrebare au raspuns ca varianta a este dezavantajul sistemului de recompensare financiara (deoarece in perceptia salariatului, sumele respective "i se cuvin de drept", ceea ce face ca rolul lor motivator sa fie foarte mic). Apoi, o alta categorie de angajatori (6,97%, respectiv 9 persoane) a aderat la varianta e (si anume deoarece costurile cresc continuu). In sfarsit, numai 6 angajatori, reprezentand 4,65% dintre sustinatorii sistemului de recompense financiar considera varianta d ca dezavantaj principal al aplicarii acestui sistem (si anume faptul ca efectul recompenselor banesti este de foarte scurta durata).

13. Prima intrebare pentru adeptii sistemului de recompense non-financiar a fost abordata dupa cum rezulta din graficul urmator:

Datorita numarului scazut de respondenti la aceasta intrebare (21), este foarte probabil ca eroarea raspunsurilor date de angajatorii adepti ai sistemului de recompense non-financiare sa fie foarte ridicata. Totusi, daca analizam rezultatele raspunsurilor date, rezulta ca problemele rezolvate prin folosirea motivarii non-financiare au fost urmatoarele:

d) cresterea loialitatii fata de firma si reducerea rulajului de personal (11,76%);

c) cresterea implicarii si responsabilitatii angajatilor (19,05%);

a) cresterea productivitatii angajatilor si e) cresterea spiritului competitiv (cate 14,28%);

f) imbunatatirea imaginii interne a firmei si ameliorarea climatului intern si g) cresterea calitatii serviciilor oferite clientilor si a productiei fara suplimentarea costurilor (cate 9,52%);

b) reducerea absenteismului nejustificat de la program practicat "cu acoperire legala" (numai 1 raspuns in acest sens, adica 4,76%).

14. Cea de a doua intrebare pentru adeptii sistemului de recompense non-financiar a primit urmatoarea rezolvare:

Astfel, din cei 21 de angajatori adepti ai sistemului de recompense non-financiare, 38,09% (respectiv 8 persoane), declara ca au fost determinati sa opteze pentru acest sistem de recompense deoarece creeaza loialitate fata de companie. Alte doua categorii de respondenti au declarat in egala masura alegerea motivarii non-financiare in detrimentul celei financiare pentru urmatoarele motive (cate 19,04%, respectiv cate 4 persoane): costa mult mai putin; are efecte mult mai puternice. O alta categorie de adepti ai sistemului de recompense non-financiare si-au explicat alegerea prin motivul ca aceasta nu creeaza resentimente cand angajatorul este nevoit sa o suspende (9,52%, respectiv 2 respondenti). In sfarsit, cate 1 singur respondent a motivat cu unul din celelalte trei raspunsuri ramase:

c) are efect pentru o perioada mai lunga de timp;

d) este tinuta minte de salariat pentru o perioada mai lunga de timp;

f) are efecte pozitive asupra coeziunii de echipa.

15. Referitor la opinia angajatorilor privind gradul de satisfactie al propriilor angajati, acestia au presupus urmatoarele:

Raspunsurile la aceasta intrebare (evaluarea gradului de satisfactie in randul angajatilor proprii), nu puteau fi decat subiective, neexistand un instrument oficial decat tot chestionarul pentru a verifica aceasta. Totusi, spre surprinderea noastra, angajatorii respondenti din municipiul Bucuresti au fost modesti, numai 22% dintre acestia (33 persoane) considerand ca gradul de satisfactie de la nivelul angajatilor din organizatia proprie este ridicat. Cea mai mare parte a respondentilor, insa, a optat pentru gradul de satisfactie mediu al propriilor angajati (65,33%, respectiv 98 persoane). Numai 19 de persoane, reprezentand 12,67% din numarul total al angajatorilor chestionati au conchis ca este foarte probabil ca gradul de satisfactie al propriilor angajati este de nivel redus.

Ipoteza pe care am avut-o in vedere la inceputul cercetarii noastre, s-a dovedit afirmativa, deoarece am mizat pe faptul ca angajatorii romani sunt constienti de faptul ca salariul mediu pe economia nationala nu este ridicat de catre media salariilor platite propriilor angajati, dar ca macar un nivel mediu de satisfactie este foarte probabil de atins la nivelul organizatiei respective.

16. La ultima intrebare, "cum apreciati strategiile de motivare aplicate pana in prezent la nivelul organizatiei dvs. ?", angajatorii din Institutului National de Boli Infectioase"Prof. Dr. Matei Bals" au formulat urmatoarele raspunsuri:

Din nou, ultima intrebare a avut la baza o evaluare subiectiva din partea angajatorilor de la nivelul Institutului National de Boli Infectioase"Prof. Dr. Matei Bals". Totusi, de data aceasta, majoritatea acestora a optat pentru varianta medie-ridicata, adica pentru faptul ca la nivelul organizatiei lor, strategiile de motivare aplicate sunt eficiente (in proportie de 72,67%, respectiv 217 persoane). O alta categorie semnificativa se pare ca se lupta pentru cautarea celei mai propice strategii de motivare a propriilor salariati, deoarece a declarat ca strategiile de motivare aplicate de catre acestia sunt numai putin eficiente (18%, reprezentand 27 persoane). Un numar de 8 respondenti (5,33%) s-au declarat lipsiti de modestie si au afirmat ca la nivelul propriilor organizatii, strategiile de motivare sunt foarte eficiente. Numai o mica parte a angajatorilor inclusi in sondajul nostru de cercetare a considerat ca strategiile de motivare pe care le-au aplicat pana in prezent s-au dovedit complet ineficiente (4%, respectiv 6 persoane).

CONCLUZII

O problema care ii fascineaza si, in acelasi timp, le da batai de cap psihologilor, dar si ceva?". A incerca alcatuirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajeaza in diferite actiuni este dificil, dar putem sa enumeram cateva: dorinta intrinseca de a obtine ceva, comparatia sociala, presiunea sociala, aspiratiile personale, probabilitatea de a avea succes, obisnuinta, cresterea stimei de sine etc.

Scopurile organizatiilor pot fi atinse doar prin efortul comun al membrilor lor. Una dintre conditiile pentru care unele organizatii sunt mai eficiente si mai productive decat altele o reprezinta calitatea si cantitatea eforturilor depuse de angajati, eforturi care sunt legate de motivatie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie sa fie puternic implicati in munca lor si dornici sa atinga anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorinta de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasa), pana la cele mai complexe si utile organizatiei (a realiza lucruri importante, a gasi metode noi si mai eficiente, a face ceea ce le produce placere).

Motivatia este o stare interna dinamizatoare care il determina pe individ sa-si atinga anumite scopuri pe care si le propune. In procesul muncii, deosebim mai multe tipuri de motivatie: motivatie pozitiva si negativa, motivatie extrinseca si intrinseca, motivatie cognitiva si afectiva, fiecare cu un specific aparte. In literatura de specialitate exista mai multe teorii motivationale, care pot fi grupate in teorii motivationale clasice (Teoria X si Y, Teoria motivatie-igiena, Teoria ierarhizarii trebuintelor, Teoria ERG) si moderne (Teoria celor trei necesitati, Teoria echitatii, Teoria performantelor asteptate, Teoria consolidarii). Conform acestor teorii, factori motivationali pot fi: salariul, conditiile de munca, trebuintele (fiziologice, de securitate, de stima si statut, de cooperare, afiliere si apartenenta la grup, de stima si statut, de autorealizare), existenta unei echitati intre efort si recompensa, consolidarea rezultatelor obtinute in procesul muncii prin diferite mijloace (salariu, prime, avansari etc.).

Satisfactia muncii este este o emotie placuta, pozitiva, rezultata din evaluarea muncii depuse. Ea este un factor motivational foarte important si este direct implicata in variatiile productivitatii muncii. Satisfactia muncii depinde de caracteristicile individului, de caracteristicile postului de munca dar si de contextului in care se desfasoara munca. Sursele care determina satisfactie la locul de muncii sunt: facilitatile (economice, socio-profesionale, orarul de lucru etc.), conditiile fizice ale muncii (periculozitatea muncii, caracteristicile fizice ale locului de munca), continutul muncii (calificarea, caracterul rutinier al muncii, variatia sau monotonia muncii, concordanta dintre aptitudini-abilitati si interese pentru activitate), aspectele relationale si cadrul organizational al muncii (stilul de conducere a institutiei, comunicarea in cadrul institutiei etc.).

Cresterea satisfactiei muncii poate fi asigurata prin: reducerea riscului de accidente, folosirea uneltelor, utilajelor si masinilor adaptate la posibilitatile umane, imbunatatirea relatiilor umane, a conditiilor sociale ale muncii, participarea in procesul de luare a deciziilor, pregatirea si perfectionarea profesionala continua.

In functie de modul de organizare al muncii, de continutul ei, de caracteristicile factorului uman, in practica manageriala au aparut filosofii si tipologii motivationale. Una dintre cele mai importante tipologii apartine americanului E.H. Schein bazat pe viziunea pe care o au managerii despre factorul uman, viziune ce sta la baza propriului lor comportament in relatiile cu ceilalti.

Omul economiorational este un concept legat de debutul studiilor de organizare a muncii in special de cele ale lui Taylor. Boom-ul din domeniul constructiilor de masini a pus firmele in situatia de a adapta nu numai fluxul productiei la nivelul redus de calificare al fortei de munca (organizarea posturilor de munca pe mono-operatii), ci si la conceperea unei strategii de motivare compatibile cu specificul cultural al angajatilor (scolarizare redusa, integrarea urbana precara), pentru care nevoile cele mai importante erau legate de subzistenta. Aceasta strategie de motivare se bazeaza pe nivelurile 1 si 2 ale "piramidei trebuintelor" a lui Maslow.

Omul social este o filosofie derivata implicit din revolutia organizationala produsi de experimentele lui Elton Mayo. Trebuie mentionat faptul ca in industria electrotehnica natura muncii este diferita de cea din constructiile de masini: operatiile sunt migaloase, solicita acuitate senzoriala si dexteritatea degetelor, monotonia este mult mai mare datorita pozitiei statice si suprasolicitarii atentiei etc. incat satisfactia nu putea proveni numai din castigul banesc. De aceea, strategia de motivare se bazeaza pe alt tip de trebuinte, situate pe nivelurile 3 (trebuinte de afiliere) si 4 (afirmare de sine) ale piramidei lui Maslow.

Omul care se autoactualizeaza prezinta o viziune total diferita asupra naturii umane. La niveluri de complexitate ridicata a muncii, motivatiile bazale sau sociale isi pierd importanta, insasi natura muncii solicita interes, initiativa, creativitate, loialitate si ca atare factorii motivationali intriseci contribuie in mai mare masura la performanta. Datorita faptului ca motivatiile de ordin superior sunt rezultate din invatare si sunt asociate de regula cu un nivel superior de instructie si calificare, aria de aplicabilitate este restransa la nivelul muncilor inalt calificate cum sunt cele de creatie, cercetare sau care, prin natura lor, presupun autonomie (exemplu: munca profesorului, a agentului de vanzari).

Omul complex este o viziune mai realista si mai pragmatica decat cele trei precedente, care pacatuiesc printr-o excesiva simplificare.

Majoritatea situatiilor de munca presupun cooperarea unor persoane provenind din subculturi diferite, cu valori diferite, niveluri de pregatire variate, care au un scop comun. Contributia fiecaruia poate fi amplificata numai printr-o stapanire perfecta a strategiilor de motivare si adaptarea lor la individul aflat in fiecare situatie.

BIBLIOGRAFIE:

Zoltan Ambrus - "Psihologia comunicarii manageriale si organizationale", Ed. Presa Universitara Clujeana, Cluj-Napoca, 2004;

Zoltan Bogathy (coord.) - "Manual de psihologia muncii si organizationala", Ed. Polirom, Iasi, 2004;

Aurelian Burcu, Nicoleta Chis - "Psihologie manageriala", Ed. Argonaut, Cluj-Napoca, 2003;

Stefan Buzarnescu - "Introducere in sociologia organizationala si a conducerii", Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1995;

Ion Cauc, Beatrice Manu, Daniela Parlea, Laura Goran - "Metodologia cercetarii sociologice", Ed. Fundatiei "Romania de Maine", Bucuresti, 2001;

Ferdinand F. Fournies - "Psihologia angajatilor", Ed. Teora, Bucuresti, 2000;

Gheorghe Iosif - "Managementul resurselor umane. Psihologia personalului", Ed. Victor, Bucuresti, 2001;

Marcela Rodica Luca - "Curs de psihologia muncii si organizationala", Ed. Universitatii "Transilvania", Brasov, 1997;

Marcela Rodica Luca - "Personalitate si succes profesional", Ed. Universitatii "Transilvania", Brasov, 2003;

Aurel Manolescu - "Managementul resurselor umane", Ed. Economica, Bucuresti, 2001;

Ioana Omer - "Psihologia muncii", Ed. Fundatiei "Romania de Maine", Bucuresti, 2003;

Ioana Omer - "Psihologia muncii. Caiet de seminarii", Ed. Fundatiei "Romania de Maine", Bucuresti, 2004;

Ion Parvulescu, Raluca Parvulescu - "Psihologia si sociologia muncii", Ed. Edyro Press, Petrosani, 2003;

Dan Horia Pitaru - "Managementul resurselor umane. Evaluarea performantelor profesionale", Ed. All Beck, Bucuresti, 2000;

Ruxandra Rascanu - "Elemente de psihologia comunicarii", Ed. Universitatii din Bucuresti, 1995;

Filaret Sintion, Aurel Papari - "Psihologie organizationala", Ed. Fundatiei "Andrei Saguna", Constanta, 1999;

Dan C. Stegaroiu - "Sociologia muncii", Ed. Universitatii Babes-Bolyai, Cluj-Napoca, 1992;

Anton Tabachiu - "Psihologia ocupationala", Ed. Universitatii "Titu Maiorescu", Bucuresti, 2003;

Mihaela Vlasceanu - "Psihologia organizatiilor si conducerii", Ed. Paideia, Bucuresti, 1993;

Catalin Zamfir Un sociolog despre munca si satisfactie", Ed. Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti,

Mielu Zlate - "Tratat de psihologie organizational-manageriala", Ed. Polirom, Iasi, 2004;

"Psihologie manageriala", Ed. Fundatiei "Andrei Saguna", Constanta, 2000.