EVALUAREA PERSONALULUI

EVALUAREA PERSONALULUI

1. NOTIUNI INTRODUCTIVE

O coordonata permanenta a managementului resurselor umane o constituie aprecierea resurselor umane. Dupa ce un angajat a prestat munca o perioada de timp, este firesc si necesar ca firma sa faca o evaluare a cestuia. Evaluarea personalului se poate defini ca o procedura potrivit careia activititatea unui salariat sau o realizare a cestuia, se analizeaza in mod obiectiv, in comparatie cu un set de criterii sau norme de masurare, care pot fi cantitative, calitative, relative sau strict interpretative.

Evaluarea resurselor umane trebuie sa reprezinte, in esenta, aprecierea globala a activitatii si comportamentului profesional al salariatilor, pe baza unor criterii care privesc:

-rezultatele obtinute in munca,

-nivelul pregatirii,

-preocuparea pentru dezvoltarea cunostintelor,

-adeziunea la organizatie,

-calitatile personale,

-respecatrea legislatiei si a reglementarilor interne,

-pastrarea confidentialitatii profesionale.

Aceasta apreciere se constituie intr-o procedura de management menita sa contribuie la cunoasterea, atit a potentialului uman al firmei, cit si a fiecarui salariat, a contributiei efective a acestuia la realizarea obiectivelor organizatiei. In plus, aprecierea resurselor umane constituie o pretioasa sursa de informatie necesare conducerii pentru stabilirea cerintelor de pregatire si perfectionare a personalului si pentru realizarea selectiei, promavarii si repartizarii obiective a fiecarui salariat, in postul care corespunde cel mai bine calitatilor sale, cit si a salariatilor care cunoscandu-si rezultatele in comparatie cu criteriile de perfrmanta stabilite, isi vor cunoaste cel mai bine lacunele in pregatirea profesionala, perspectiva carierei profesionale, sansele de sporire a cistigurilor si isi vor orienta mai bine eforturile in viitor.

2. OBIECTIVELE EVALUARII

In unele firme managerii au obligatia sa faca aprecierea personalului din subordine intr-un mod formal. Aprecierea formala poate fi insa suplimentata printr-o apreciere informala, dar absenta unei evaluari formale nu trebuie sa il impiedice pe manager sa ia in considerare sistematic performanta, pregatirea, plata sau disponibilitatea pentru promovarea angajatilor. In mod inevitabil evaluarea presupune un dialog intre manageri si subaltern. Aceasta nu doar pentru a asigura acuratetea aprecierii ci si pentru a permite ca orice actiune ulterioara sa fie discutata si eventual agreata de ambele parti.

Pentru ca evaluarea sa fie eficace, trebuie ca managerul sa aiba clar ce incearca se evalueze si de ce, adica sa precizeze obiectivele urmarite. Nu are nici un rost sa facem aprecieri doar de dragul aprecierii, acest fapt se poate dovedi o pierdere de timp si chiar contra productiv. De aceea, o necesitate esentiala este formularea unor obiective clare si compatibile cu sistemul de apreciere. Nu este eficient sa alegem un obiectiv si sa presupunem logic ca intergul sistem de apreciere se va structura in jurul sau. Trebuie sa ne asiguram ca obiectivul este intr-adevar realizabil si ca sistemul de evaluare astfel conceput, va facilita atingerea acelui obiectiv. Nu ne este de nici un folos sa avem un sistem de apreciere bazat pe judeacati indoielnice, inconsistente si irelevante.

Insa oricare ar fi sistemul de evaluare, este necesar un efort intelectual considerabil pentru a identifica obiectivul sau modul de actiune necesar pentru atingerea acestuia, cit si multa rabdare pentrua determina formula de aplicare corespunzatoare.

Evaluare resurselor umane poate urmari in principal urmatoarele obiective:

a).Aprecierea performantelor reale ale angajatilor firmei in scopul:

-identificarii potentialului real ala acesteia;

-evidentierii evolutiei realizate in perioada scursa de la evaluarea precedenta;

-imbunatatirii performantelor si eficacitatii in munca lor curenta;

-identificarii nevoilor de pregatire si perfectionare;

-corelarii salariului cu nivelul performantelor, plata in functie de realizari, de merite;

b).Stabilirea potentialului de conducere in vederea:

-identificarii persoanelor care poseda un asemenea potential;

-depistarii oprtunitatilor de dezvoltare a resurselor umane si elaborarea planului de promovare;

-stabilirii cerintelor de perfectionare in vederea promovarii.

c).Revizuirea periodica a salariului urmarind:

-diferentierea acestuia in raport cu nivelul performantelor;

-motivarea materiala adecvata a personalului;

d).Informarea superiorilor asupra activitatii salariatilor in vederea fundamentarii si implementarii unor decizii de personal corecte, privind:

-promovare,

-retrogadarea,

-transferul sau concedierea.

Multe firme obisnuiesc sa efectueze evaluarea resurselor umane la anumite intervale de timp (de regula semestrial sau anual). Uneori aceasta actiune este tratata cu superficialitate si din aceasta cauza utilitatea ei este contestata. Mai mult decit atit, obiectivele individuale pot fi in neconcordanta cu cele ale grupului si aprecierile orientate pe performantele individuale pot duce la suboptimizari la nivelul sistemului.

Dar solutia nu este renuntarea la evaluari, ci nuantarea criteriilor si a modului de fixare a standardelor, care sa fie axate, nu pe obiective individuale marunte si contradictorii, ci pe obiectivele firmei. Trebuie eliminata efectuarea precipitata a evaluarii la sfirsitul anului, introducind un sistem care sa asigure evaluarea continua, tot timpul anului.

Efectuarea unei evaluari corecte presupune ca sistemul de evaluare sa indeplineasca unele cerinte metodologice si organizatorice, astfel:

-Nu trebuie pierdut din vedere obiectul evaluarii, care a fost definit cu clariate la inceput.

-Procesul de evaluare si mijloacele utilizate trebuie bazate pe buna intentie, serioziatate, obiectivitate si competenta.

-Evaluarea se face in functie de criterii realiste si utile si nu prin comparatie cu alti angajati, iar criteriile trebuie sa fie diferentiate in functie de natura posturilor incredintate respectivelor persoane, de potentialul uniatii si obiectivele sale.

-Evaluarea trebuie sa fie unitara, atit in ceea ce priveste criteriile, cit si optica celor care evalueza. Aceasta inseamna ca pentru personalul de aceeasi specialitate sau care indeplineste posturi identice, este necesar sa se aiba in vedere aceleasi criterii, utilizate in acelasi mod.

-Fiecare parte implicata in procesul de evaluare trebuie sa cunoasca si sa inteleaga sistemul de evaluare si pe ce fel de criterii se face evaluarea, daca managerul tine numai pentru el criteriile si metodele de evaluare, angajatii nu vor avea sentimentul unei aprecieri corecte. De aceea, este necesara o atenta pregatire si mediatizare a criteriilor si procedurilor de evaluare a performantelor, in scopul prevenirii relatiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor evaluarii.

-Pentru a fi concludenta, este necesar ca evaluarea sa se efectueze pe perioade sufucient de lungi, in care angajatul respectiv se confrunta cu principalele probleme specifice postului respectiv, apreceierea reusind sa reflecte astfel aspectele edificatoare ale activitatii.

-Evaluarea trebuie sa se bazeze numai pe informatii certe, verificate, informatiile indoielnice, nesigure, trebuie respinse sau interpretate cu multa circumspectie.

-Metodele si procedurile de evaluare utilizate trebuie sa aiba in vedere specificul fiecarui post de munca, intrucit evaluarea personalului, practic, nu exista decit in cazuri particulare, de unde si necesitatea abordarii diferentiate.

-Cunoasterea erorilor tipice de apreciere si a cauzelor care le genereaza, pentru a putea evita producerea lor in procesul de evaluare.

-Calificativele acordate trebuie sa intruneasca citeva conditii esentiale, cum sint:

-Validitate, unde calificativul acordat trebuie corelat cu comportamentul

profesional observat.

-Soliditate, unde calificativul acordat de persoane diferite trebuie sa fie

comparabil cu calificativul acordat de aceeasi persoana la diferite momente.

-Relevanta, unde comportamentul profesional sau calitatile apreciate trebuie

sa fie relevante si decisive pentru suscesul intr-un anumit post.

-Discriminare, unde calificativele trebuie sa deosebeasca efectiv angajatii in

3 grupe: sub medie, medie, peste medie.

-Globalitate, unde calificativul trebuie sa acopere toate aspectele care tin de

comportamentul adecvat obiectivului evaluarii.

Evaluatorii trebuie sa fie siguri ca pe aceste calificative se poate conta. Inconsistenta lor poate aduce prejudicii grave si poate contribui la discreditarea schemei de evaluare, in plus, ea poate genera ostilitatea salariatilor si a sindicatelor fata de sistemele de apreciere.

Rezultatul evaluarii trebuie comunicat si persoanei in cauza, comunicarea trebuie facuta cu tact pentru a nu stirni resentimente in cazul aprecierilor nefavorabile. Totodata se impune si transmiterea recomandarilor necesare in vederea imbunatatirii situatiei existente.

Calificativele se acorda, de regula, de seful direct sau de alte persoane care il cunosc bine pe salariat si munca acestuia. In functie de aprecierile si calificativele acordate, managementul firmei va lua decizii de personal privind:

-repartizarea judicioasa a personalului pe locuri de munca,

-acordarea de recompense sau aplicarea de sanctiuni,

-promovarea in functii superioare.

In general pot fi folosite 5 calificative:

-Foarte bun (exceptional), angajatul este deosebit de bun in indeplinirtea atributiilor specifice postului. In comparatie cu standardele de performanta utilizate si cu restul personalului, se situeaza in primii 2-5 %.

-Bun, performanta se situeaza la limitele superioare ale standardelor si ale performantelor realizate de catre ceilalti salariati.

-Satisfacator, performanta este la nivelul minim al standardelor sau putin deasupra lor, acesta este nivelul minim acceptabil al performantelor, care trebuie atins chiar si de catre salariatii mai putin competenti sau lipsiti de experienta.

-Slab, performanta este sub limita minima a standardului, existand totusi posibilitatea imbunatatirii performantelor intr-un viitor apropiat.

-Foarte slab, performanta este cu mult sub standard. In acest caz, se pune problema daca angajatul mai poate evolua, daca nu, el nu va mai putea fi mentinut in acel post.