Elemente fundamentale ale asigurarii resurselor umane in industria energetica

Elemente fundamentale ale asigurarii resurselor umane in industria     energetica

Continutul si rolul MRU in activitatea producatorului energetic

Continutul actual al MRU in sectrul energetic este clasificata dupa cum urmeaza:

Gestiunea personalului

Relatiile sociale

Integrarea personalului

a)    Gestiunea personalului. Procedeele gestiunii personalului au ca obiect asigurarea functionarii normale a intreprinderilor energetice, facand apel la metode care sunt aplicate in mod repetitiv la toate problemele curente.

Alegerea procedeelor de gestiune trebuie sa se faca in functie de traditiile intreprinderii, de domeniul sau de activitate si de calificare a personalului angajat.

Principalele sisteme de gestiune vizeaza:

definirea procedeelor de angajare, ceea ce implica analiza posturilor de munca, prospectarea si selectarea fortei de munca;

punerea in aplicare a unui sistem de remunerare si de apreciere a personalului;

elaborarea programelor de pregatire si perfectionare;

elaborarea planurilor de cariera;

definirea si aplicarea regulilor de securitate;

gestiunea anumitor activitati sociale;

relatii cu diversele administratii: directii ale muncii, securitate sociala etc;

reuniunea tuturor informatiilor legate de personal, prin constituirea dosarelor individuale si stabilirea statisticilor reglementate (accidente de munca) sau utile gestiunii (din ratiuni sociale)

b)    Relatiile sociale. MRU trebuie sa aiba in vedere, in aceeasi masura, negocierea cu reprezentantii personalului pentru punerea in practica a structurilor de motivare si de participare.

Din acest punct de vedere, este vorba de:

rezolva reclamatiile prezentate de reprezentantii personalului;

"stinge" conflictele sociale (greve);

examineaza revendicarile personalului (salarii, conditii de munca, angajari etc.);

negociaza conventiile colective proprii intreprinderii sau adapteaza si aplica conventiile referitoare la ramura respectiva;

elaboreaza regulamentul intern.

Din punct de vedere al raporturilor contractuale, MRU este o activitate de comunicare constand in a asigura organizarea si functionarea organelor de reprezentare si participare a personalului

c)    Integrarea personalului. consta in a intari adeziunea fata de intreprindere, prin punerea in practica a structurilor de motivare si participare: dreptul salariatilor la libera exprimare, cercurile de calitate, grupurile de progres, echipele autonome, conducerea prin obiective.

In fiecare din cele trei domenii de activitate (administrare, relatii sociale si integrare a personalului), MRU trebuie sa tina cont de patru dimensiuni complementare ceea ce reprezenta dimensiunea conducerii a resurselor uamane in cadrul Sistemului Energetic Natiomal si acestea sunt:

economica si contabila;

juridica;

psihosociala;

institutionala

a)    Dimensiunea economica si contabila considera munca drept 'factor de productie', a carui utilizare trebuie sa fie optimizata si al carui cost trebuie sa fie minimizat. Ea sesizeaza toate aspectele cantitative si valorice legate de gestiunea personalului si se bazeaza pe utilizarea unui ansamblu de documente de gestiune: fise de utilizare,fise de pontaj, bonuri de munca etc.

b) Cadrul juridic. Din punct de vedere juridic, raporturile intreprinderii cu personalul sau sunt evidentiate de:

contractul de munca;

regulamentul interior al intreprinderii;

conventii colective la nivel de intreprindere sau de ramura;

reglementarile legislatiei sociale.

Rolul MRU in activitatea producatorului energetic

Rolul MRU energetic este acela care incearca sa creeze un nou mod de a gandi si de a percepe fenomenele economice si sociale cu schimbari majore in domeniul comunicatiei, in domeniul recrutarii, motivarii si pregatirii personalului.MRU presupune o imbunatatire continua a pregatirii profesionale a tuturor angajatilor.MRU presupune asigurarea tuturor posturilor din structura organizatorica si de conducere cu oameni potriviti, calificati.

In conditiile actuale se impune regandirea subsistemului resurse umane pe criterii de eficienta si rentabilitate.

Rolurile MRU energetic sunt formarea si perfectionarea angajatilor, administrarea carierelor, . dezvoltarea organizationala

Formarea si perfectionarea angajatilor din secturul energetic - are drept scop identificarea, aprecierea, si - prin instruire planificata - facilitarea dezvoltarii competentelor cheie care permit indivizilor sa performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

Directorul/responsabilul de resurse umane trebuie sa-si asume si in acest caz un rol activ constand in:

Cultivarea unui spirit de incurajare a promovarii, prin facilitarea - de o maniera realista - a cunoasterii institutiei (structura ierarhica, atributiile posturilor, etc);

Monitorizarea permanenta a situatiei ocuparii functiilor in cadrul institutiei si, in masura in care un post devine vacant, incurajand participarea la concurs a persoanei care, pe baza informatiilor inregistrate pana la acel moment, are cele mai multe calitati pentru a ocupa postul respectiv;

Contributia la crearea unui climat de competitivitate si incredere in sansele reale ale fiecarui angajat de a fi promovat in cadrul institutiei;

Depunerea tuturor eforturilor necesare pentru ca toate concursurile sa se desfasoare in conditii de maxima transparenta si obiectivitate, pentru a spori increderea tuturor candidatilor in concurs.

Administrarea carierelor - are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung intre nevoile de evolutie in cariera aleangajatilor din sector energetic pe, posturile si parcursurile de cariera disponibile in cadrul organizatiei. Presupunerea pe care se bazeaza aceasta abordare este aceea ca oamenii doresc sa avanseze in cadrul organizatiei.

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor din sectorul oraganizatiei enumeram:

Crearea de oportunitati prin pregatire profesionala;

Extinderea si imbogatirea continutului muncii;

Oferirea de consiliere in domeniul carierei ;

Organizarea unor centre de evaluare si dezvoltare ;

Organizarea unor intalniri de lucru pe teme legate de cariera

Dezvoltarea organizationala - are drept scop asigurarea unor relatii sanatoase intra si intergrupuri si ajutorarea grupurilor in a anticipa, initia si conduce schimbarea.

Este recomandabil ca aceasta analiza sa fie realizata periodic (trimestrial) de catre conducatorul departamentului de resurse umane in cadrul sectorului energetic, prin intermediul unei proceduri standardizate (ex. un chestionar) iar rezultatele sa fie centralizate la nivelul departamentului de resurse umane. O asemenea practica are avantajul de a permite cunoasterea in permanenta a nevoilor de pregatire existente la nivelul institutiei si ajuta la o alocare mai eficienta atat a costurilor pentru pregatirea unui anagajat, cat si la repartizarea corespunzatoare pentru diferitele oferte de pregatire sosite pe adresa organizatiei, evitandu-se astfel situatiile in care angajatii din acest sectorul energetic sunt trimisi la trening pe criterii subiective, fara a se tine cont de nevoia reala de pregatire a acestora.

Pentru a maximiza beneficiile la nivelul institutiei ca urmare a investirii de resurse in formarea profesionala a functionarilor publici, directorul/responsabilul de resurse umane trebuie sa cunoasca diferitele forme ale pregatirii profesionale si sa emita recomandari in consecinta. Astfel, pentru formarea ocupationala, trebuie avuti in vedere angajatii pentru care este necesara o evaluare a evolutiei recente in ocupatia sa prezenta, respectiv acei angajati pentru care se intentioneaza testarea capacitatii de a face fata cerintelor unui nou post (prin redistribuirea atributiilor in cadrul institutiei). Formarea profesionala este un tip de perfectionare continua pe segmentul de activitate pe care il desfasoara un angajat in mod curent (ex. aparitia unui nou program computerizat de salarizare pentru personalul din compartimentul de specialitate), iar formarea personala are in vedere consolidarea capacitatii individuale a functionarilor publici de a se evalua in mod obiectiv si de a-si prioritiza nevoile de formare pentru evolutia in cariera.

Obiective strategice si operationale in organizarea si planificarea fortei de munca

Strategia Sistemului Energetica National, in general, imbina cunoasterea prezentului cu previziunea fundamentala a viitorului, iar pentru a defini o strategie necesara realizarii unor obiective sunt necesare informatii despre trecut, prezent si viitor. Procesul de stabilire a unei strategii trebuie sa inceapa cu identificarea si cunoasterea intreprinderilor care fac parte din sistemul energetic national si misiunii fiecarei organizaii a celor cinci entitati organizatorice independente care exista dupa desfintarea Companiei Nationala de Electricitate(CONEL), conform H.G. nr. 627/13 iulie 2000 si aceastea sunt:

S.C. TERMOELECTRICA S.A

S.C. HIDROELECTRICA S.A.

S.C. NUCLEARELECTRICA S.A.

S.C. ELECTRICA S.A.

C.N. TRANSELECTRICA S.A

Construirea unei strategii eficiente in domeniul resurselor umane a Sistemului Energetic presupune luarea in considerare a urmatoarelor elemente:

integrarea managementului resurselor umane in .managementul european . de gestionare a mangementului schimbarii.

asigurarea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui angajat;

recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante

Astfel spus, obiectivul strategic este constructia unei politici a resurselor umane care sa realizeze o noua cultura de soicietate ce trebuie sa constientizeze si sa creeze premisele trecerii; de la orientarea preponderent tehnica spre cea comerciala; de la responsabilitati difuze spre proprietate privata si responsabilitati reale (autonomie); de la neasumarea riscurilor spre administrarea riscurilor si a schimbarii (si nu impotrivirea fata de schimbare

Pe domenii de activitate, politica de resurse umane a Sistemului Energetic urmareste urmatoarele:

In domeniul organizarii:

adaptarea structurilor organizatorice la modificarile cadrului institutional si/sau ale obiectului de activitate; realizarea unor structuri organizatorice flexibile si reducerea numarului de trepte organizatorice;

definirea unei noi culturi de organizare prin trecerea de la cultura organizationala bazata pe perfectionarea mijloacelor de productie si a proceselor la o cultura orientata pragmatic spre clienti si piata

In domeniul planificarii resurselor umane:

stabilirea numarului de personal functie de evolutia structurii organizatorice, in concordanta cu programul de rsetructurare;

analiza si redimensionarea persoanlului existent in functie de evolutia capacitatilor de

productie, conform programului de restructurare, de programele de productie, reparatii,     casare si trecere in conservare a unor agregate energetice.

In domeniul salarizarii si al motivatiei pentru munca:

realizarea unui sistem de salarizare capabil sa retina si sa motiveze personalul la toate nivelurile din organizatie prin:

motivarea personalului pentru munca si pentru cresterea pe scara valorica a organizatiei;

promovarea unor criterii de avansare a personalului, in cadrul aceleiasi functii, prin introducerea unui sistem de valori pe functii;

In domeniul asigurarii sociale complementare si reconversiei profesionale:

reproiectarea sistemului de asistenta sociala care sa asigure o protectie financiara suplimentara a salariatilor si a familiilor acestora.

-asigurarea unor actiuni de reconversie profesionala

In domeniul gestiunii, pregatirii si dezvoltarii resurelor umane:

elaborarea si implementarea unui plan de recrutare pornind de la analiza necesarului de personal diferentiat pe posturi si meserii sau functii;

identificarea si pastrarea unor relatii de colaborare permanente cu sursele de resurse umane (unitati de invatamant sau alti agenti economici) in vederea atragerii de personal calificat;

urmarirea realizarii procesului de intinerire si imbunatatire calitativa a personalului prin atragerea si angajarea celor mai buni absolventi de invatamant preuniversitar si universitar;

oferirea de burse pentru studentii merituosi si respectiv crearea de conditii pentru a efectua practica in Structurile Sistemului Energetic sau angajarea cu prioritate a sefilor de promotie;

In domeniul securitatii si sanatatii muncii:

dezvoltarea unui sistem de securitate a muncii cu activitate complementara de medicina a muncii;

responsabilizarea Comitetelor de Securitate si Sanatate, la nivelul filialelor, descentralizarea deciziei de aprobare a programelor proprii de securitate, in contextul introducerii centrelor de cost;

elaborarea programelor de reabilitare a starii de securitate a sistemului de munca, pe baza avaluarii nivelului de risc;

In domeniul imbunatatirii sistemului de informatii:

elaborarea si implementarea unui sistem modern de informatii (documente, informatii, circuite, responsabilitati), aferent resurselor umane;

achizitionarea unor pachete de programe menite sa faciliteze aplicarea politicii de personal prezentate

Planificarea de forta de munca in cadru MRU sectorului energetic se face astfel:

Evaluarea necesarului de forta de munca din sectorul energetic

Necesarul de forta de munca a organizatiei se imparte in:

Necesar brut de forta de munca

Necesar net de forta de munca

Necesarul brut de forta de munca arata de cat personal are nevoie organizatia pt. a-si indeplini obiectivele tinand cont de cererea de bunuri si servicii pe care le produce organizatia.

Necesarul net de forta de munca reprezinta necesarul de personal suplimentar de care organizatia trebuie sa tina cont datorita presiunilor exercitate de factori suplimentari: sindicate, tehnologii etc.

Estimarea necesarului de forta de munca

Estimarile numerice de personal se fac pe baza urmatoarelor abordari:

pe baza experientei manageriale;

prin tehnici de studiu de munca;

prin utilizarea metodelor statistice.

Estimarea nr. de personal pe baza judecatii manageriale este tipica organizatiei, unde managerul isi intocmeste singur estimarile in functie de:

cat de bine cunoaste mediul in care-si desf. activitatea compania;

personalul din propriul sau domeniu de responsabilitate.

Estimarea necesarului de personal prin utilizarea tehnicilor de studiu de munca cum ar fi masurarea muncii, organizare si metodologie, se foloseste pt. identificarea nr. de persoane necesare pt. realizarea anumitor operatiuni.

Estimarea necesarului de personal prin utilizarea metodelor statistice este specifica aparatului administrativ de stat.

Evaluarea ofertei de forta de munca

Exista doua directii de analiza:

personalul existent (piata interna de munca);

personalul potential (piata externa de munca).

Orice analiza tipica ofertei de munca se concretizeaza pe:

PERSONAL EXISTENT + PERSONAL POTENTIAL - ANGAJATII CARE PLEACA

Personal existent: numar, categorii, competente, performante, flexibilitate, posibilitati de promovare.

Personal potential: localizare, categorii, competente, posibilitati de promovare, atitudini, concurenta.

Angajatii care pleaca: pensionari, pierderi, demisii, disponibilizari, concedieri.

Fluctuatia fortei de munca

Cel mai utilizat indicator de performanta cu privire la personal este fluctuatia personalului.

Numarul angajatilor care parasesc compania pe parcursul anului

Efectivul mediu de angajati pe parcursul anului

O fluctuatie: ≤ 25% - satisfacator; >25% - probleme.

Dezavantaje:

nu arata compartimentele unde exista rate ridicate de plecare;

nu arata vechimea in munca a celor plecati;

nu arata modificari bruste ale nr. de angajati utilizati

INDICELE DE STABILITATE A FORTEI DE MUNCA:

numarul de angajati plecati, cu o vechime > 1 an

numarul de persoane angajate in urma cu 1 an

Arata legatura dintre rata de plecare si vechimea in munca;

Se aplica pt. a arata rata de plecare a noilor angajati.

Avantaje:

stimuleaza recrutarea de personal proaspat;

permite companiei sa se debaraseze mai usor de personal cand sunt planificate disponibilizari;

promoveaza angajatii cu vechime;

introduce un element de autoselectie in randul noilor angajati.

Dezavantaje:

costuri suplimentare privind noi recrutari;

intreruperea productiei datorita lipsei de personal;

costuri suplimentare privind instruirea noilor angajati;

pierderea investitiilor in capitalul uman;

dificultati in atragerea de noi angajati.

Functiile si principiile fundamentale ale MRU

Functiile si principiile fundamentale ale MRU din cadrul sistemului energetic, deriva din functiile generale ale managementului resurselor umane si acestea sunt:.

planificarea necesarului de personal al intreprinderii;

recrutarea salariatilor, a specialistilor si a directorilor;

sprijinul acordat in selectia salariatilor, a specialistilor si a directorilor carora trebuie sa li se ofere functii in cadrul intreprinderii;

orientarea noilor angajati in climatumatulintreprinderii;

.pregatirea si perfectionarea angajatilor in meseriile si functiile avute pentru a fi cat mai eficienti in sectorul pe care le ocupa in cadrul intreprinderilor care fac parte Sistemul Energetic;

evaluarea performantelor atinse de salariati organizatiei

stabilirea procedurilor pentru avansare, premiere, transferare si alte dorinte ale personalului din acest sector;

stabilirea si masurarea procedurilor in cazul in care s-a decis reducerea numarului de personal;

stabilirea si administrarea programelor compensatorii pentru salariati;

stabilirea si administrarea beneficiilor;

alcatuirea unor rapoarte si dosare despre toti salariatii in cadrul sectorului(mentinerea unor evidente de personal);

analiza relatiilor de munca in compartimentele sindicalizate precum si in cele nesindicalizate;

administrarea si stabilirea procedurilor de ordine si disciplina la nivelul intreprinderii;

compararea si implementarea regulamentelor date de guvern cu privire la situatia salariatilor

Cateva din aceste functii ale resuselor umane care sunt folosite in industria energetia, care au fost enumerate de mai sus, cateva dintre acetea functii vor explicate mai detaliu dupa cum urmeza:

Planificarea MRU. Managerii resurselor umane care ocupa o functie in una dindre intreprinderile mai mari care fac parte din Sistemul Energetic si care au un numar de angati mai mari de 100 persoane si acesti manageri fac parte din personalul administrativ al intreprinderii. Ei interactioneaza indeaproape cu directorul general, care cunoaste planurile pe lunga durata ale organizatiei. Managerul resurselor umane trebuie la randul lui sa creeze planuri pentru asigurarea necesarului de personal sau restructurare al intreprinderii daca este cazul.

Etapa I: fundamentarea necesarului de personal pe o anumita perioada in viitor.

Etapa a II-a: fundamentarea rezervelor de personal.

Etapa a III-a: pregatirea unei analize pe meserii si functii conform cerintelor de viitor.

Pentru fiecare noua serie sau functie trebuie pregatita fisa postului.

Etapa a IV-a: stabilirea cerintelor de pregatire si perfectionare pentru viitor.

Etapa a V-a: stabilirea necesarului de personal luand in considerare pierderile.

Etapa a VI-a: stabilirea unui plan de recrutare, angajare, educare, pregatire, perfectionare, motivare, programare, dezvoltare a fortei de munca in viitor.

Unul din obiectivele esentiale ale strategiei in domeniul industriei energetice este ca pana in anul 2015 il constituie dezvoltarea calitativa si cresterea eficientei resurselor umane folosite. Organizarea Sistemului de formare si perfectionare a pregatirii profesionale este atributul fundamental al structurilor din sectorul energetic, fiind totodata o componenta insemnata in ce priveste dezvoltarea sitemului energetic national.

Urmarirea si realizarea acestor obiective se efectueaza in prezent prin central national de formare profesionala si respectiv centrele de formare si perfectionare a pregatirii profesionale care functioneaza .In Centrul de Pregatire Profesionala din cadrul S.C.-ELECTRICA .S.A. in perioada 2002-2004 au fost cuprinsi in diferite cursuri de instruire si perfectionare a pregatirii profesionale un numar de 13.870 salariati din care:

in 2002 . 2020 salariati

in 2003 . 4770 salariati

in 2004 . 7080 salariati.

In anul 2005 a fost prevazuta sa includa in aceste actiuni de perfectionare 9540 salariati. O importanta deosebita s-a acordat, formarii, specializarii si perfectionarii personalului care lucreaza in S.C.-NUCLEARELECTRICA-S.A.

Politicile de perfectionare a personalului sunt sustinute si implementate cu usurinta datorita sistemului de invatamant si perfectionare dezvoltat la nivel liceal, universitar si postuniversitar. De asemenea, exista o seama de organitzatii (Centrele de Perfectionare, Centrul de Mnagement Energetic-TIDCEM si Catedra UNESCO din Universitatea Politehnica Bucuresti, Asociatia pentru Politici Energetice din Romania etc.) care asigura pregatire si perfectionare profesionala pentru angajatii si factorii de decizie din sectorul energiei.

Centrul National de Formare Profesionala are in primul rand o misiune nationala de formare, dar in acelasi timp are vocatia de a participa la circuitul european si international al structurilor de pregatire profesionala

Recrutarea MRU in industria energetica. Aceasta activitate cere anuntarea locurilor vacante care sunt scoase la concurs in una din intreprinderile care fac parte din SEN,si care sunt publicate deobicei la birourile intreprinderii care a scos postul respectiv, astfel incat candidatii sa poata concura pentru post. Cea mai usoara este recrutarea muncitorilor necalificati, mult mai grea fiind recrutarea celor calificati. Cea mai dificila insa este recrutarea specialistilor si a managerilor cei care canditeaza in acest sector,si este de preferat sa aiba si studii superiore in domeniul. Costurile de investitie cresc o data cu importanta pozitiei persoanei in intreprindere.

Un mod de a acoperi locurile vacante care apar este promovarea cadrelor din interiorul intreprinderii numai daca indeplineste conditiile postului scos la concurs.

Intreprinderea din acest sector poate adopta o politica de a ocupa locurile vacante intotdeauna prin promovarea din interiorul intreprinderii, ceea ce este foarte bine pentru moralul muncitorilor, dar ar putea duce la scaderea eficacitatii intreprinderii datorita "inchiderii in sine", iar aceasta inchidere poate determina ruperea intreprinderii de noile idei. Promovarea trebuie facuta in asa fel incat sa permita si celor din afara sa ocupe unele functii(de ex.tinerii care au terminat o facultate in domeniu si doreste sa puna in practica cea ce au invatat in acest sector energetic),aceasta fiind de dorit pentru improspatarea capacitatilor creative ale personalului.

Selectionarea MRU. Numarul celor care doresc locurile vacante din intreprindere sistemului energetic se reduce in urma aplicarii unor proceduri de selectie pana la alegerea celui mai potrivit candidat pentru postul respectiv. Mai intai, solicitantii care doresc sa ocupe un post in una din dintre intreprinderile care fac parte din sistemul energetic completeaza o cerere tip in care trebuie sa mentioneze diferite date privind studiile si pregatirea profesionala. Cei care corespund pe baza acestor cereri sunt apoi intervievati de un manager al resurselor umane sau directorul intreprinderii respective. Daca aparent sunt potriviti functiei, ei raman si li se da o serie de teste pentru verificarea cunostintelor . Cei care ating cel mai ridicat scor vor fi supusi unui al doilea interviu de catre seful locului de munca unde este postul vacant.

S-ar putea apela de asemenea la unele investigatii asupra activitatii anterioare depuse de persoana respectiva. Trebuie sa mentionam ca, inainte de aceste interviuri, se procedeaza la examinarea complexa a sanatatii persoanei in functie de postul vacant pe care doreste sa ocupe.

Orientarea MRU. Acesta este un proces de integrare a noilor angajati in colectivul intreprinderii. Integrarea incepe prin prezentarea noului angajat conducatorului locului de munca si colegilor. Programul de orientare variaza de la formal la informal. Programele formale sunt de obicei folosite cand intreprinderile angajeaza un mare numar de oameni in aceeasi perioada de timp. Programul poate include o vizita in intreprindere din acest sector de-a lungul fluxului de productie, prezentarea istoricului intreprinderii, a misiunii, scopului si obiectivelor si a operatiilor curente.

De asemenea, include o sedinta de o ora privind detaliile administrative, cum ar fi perioadele de plata a salariilor, sarbatorile si concediile.Orientarea informala este adesea realizata de directorul resurselor umane fata in fata cu noul angajat.

Sunt mai multe scopuri ale programului de orientare in cadrul sectorului energeticsi aceste a sunt:

1. Reduce costurile consumate de intreprindere pentru aducerea angajatului la productivitatea necesara;

2. Reduce starea de neliniste a angajatului privind capacitatea de a face fata cu bine la cerintele postului;

3. Reduce fluctuatia salariatilor, deoarece acestia isi dau seama ca se pot potrivi cu locul de munca primit;

4. Scuteste timp alocat de superiori si colegi pentru a da explicatiile necesare asupra intreprinderii;

5. Da angajatilor posibilitatea de a sti la cine sa apeleze pentru ajutor suplimentar.

Este necesar ca programului initial de orientare aplicat la momentul angajarii salariatului sa i se adauge un program suplimentar dupa o luna de munca. Aceasta pentru a afla parerile si impresiile angajatului, pentru a-l familiariza si mai mult cu intreprinderea, pentru a

raspunde intrebarilor pe care si le pune. Reintalnirea dupa o luna cu salariatul este foarte valoroasa si pentru angajat, si pentru directorul de resurse umane sau directorului intreprinderii respective, deoarece au de invatat unul din experienta celuilalt.

Pregatirea este un proces de dezvoltare a aptitudinilor lucratorului si de imbogatire a cunostintelor profesionale, imbunatatindu-se astfel gradul de calificare al acestuia.

Pregatirea difera de educatia primita in scoala si este legata direct numai de aspectele meseriei respective. Sistemul educational, scolar, este eficace in dezvoltarea potentialului viitor al individului. Dar nu are legatura cu realizarea sarcinilor curente pe care le va avea de rezolvat persoana in cadrul meseriei sale. Pregatirea profesionala este in schimb imediat aplicabila. Cea mai folosita metoda de pregatire profesionala este aceea numita a lucrului direct la masina sau pe teren . Potrivit acesteia, salariatul aflat in pregatire este incredintat unui sef de echipa sau unui muncitor specialist sa invete meseria, executand-o sub indrumare directa si control permanent. Alta forma de pregatire este numita rotirea cadrelor, care muta salariatii dintr-un loc de munca in altul, de la locurile de munca pe care le cunosc la altele pe care urmeaza sa le cunoasca. De asemenea, lucratorul este strict supravegheat si controlat. O alta metoda de pregatire se numeste pregatirea prin simulare. Aceasta se desfasoara intr-o zona de pregatire aranjata exact ca zona reala de munca, dar care nu face parte din fluxul de productie. Un sistem modern de pregatire este instruirea ajutata de computer, care acopera o zona larga de informatii si da posibilitatea salariatilor sa autoverifice progresul facut.

Evaluarea MRU

Compartimentului de resurse umane din cadrul sectorului energetic i se da responsabilitatea de a crea sistemul de registre. Scopul evaluarii este urmatorul: sa poata urmari performantele salariatilor din acest sector de-a lungul timpului, sa aiba o baza pentru aprobarea cresterii de salariu sau pentru avansare, sa-i ajute pe directori sa ia decizii de concediere, sa aiba o baza pentru programele de perfectionare profesionala si o banca de date pentru compararea performantelor ulterioare.

Sunt mai multe metode de a evalua munca salariatilor tinand evidenta realizarilor in productie, transport si distributie pentru muncitorii a caror activitate poate fi masurata cantitativ si calitativ in produse, se pot alcatui grafice cu performantele atinse de lucrator intr-o perioada de timp.

Asigurarea cu resurse umane in sectorul energetic, vizeaza 2 laturi principale:

- asigurarea din punct de vedere cantitativ;

- asigurarea din punct de vedere calitativ.

Pornind de la specificul sectorului, atat in ce priveste activitatea de productie cat si cea de transport si distributie, pentru analiza asigurarii cu resurse umane din punct de vedere cantitativ se opereaza cu indicatori cum sunt:

- efectivul total:

. la finele perioadei

. ca numar mediu

- efectivul permanent

- efectivul temporar

- efectivul de salariati pe categoriii

- efectivul de salariati la sfarsitul perioadei, pe sexe

- efectivul de salariati pe clase de varsta

- efectivul de salariati dupa vechime

Asigurarea resurselor umane din punct de vedere calitativ priveste in principal:

- situati pregatirii personalului pe nivele de studii

- situatia calificarii muncitorilor pe categorii de calificare

- situatia concordantei dintre complexitatea lucrarilor si calificarea personalului muncitor

Analiza asigurarii cu resurse umane sub aspect cantitativ vizeaza in principal:

- evolutia personalului

- structura personalului

- stabilitatea, circulatia si fluctuatia resurselor umane.

S-a constatat o scadere a numarului personal in cadrul intregului Sistem Energetic National, de la 68.050 in anul 2001 la 67.475 in 2004. Structura personalului a inregistrat in perioada

supusa analizei, modificari permanente de la an la an astfel ca la finele anului 2004 . preliminat structura se prezinta dupa cum urmeaza

- muncitori calificati 71,2%

- personal cu studii superioare 14,0%

- personal cu studii medii 12,2%

- muncitori necalificati 2,6%.

Organizarea activitatii manageriale in domeniul resusrselor umane

Organizarea activitatilor privind resursele umane caracteristicile acestui tip de activitate sunt, in principal, includerea unor atributii specifice domeniului in cauza in gama de preocupari aferente fiecarui titular de post managerial, precum si cooperarea structurilor manageriale cu departamentul de specialitate a acestui sector energertic.

Responsabilii cu problemele privind resursele umane, impreuna cu structurile organizationale dedicate acestor probleme, au o gama de atributii specifice, dintre care sunt de mentionat:

- recrutarea si angajarea personalului potrivit cerintelor si criteriilor de competenta predeterminate;

- elaborarea, in concordanta cu obiectivele firmei, a programelor de calificare si perfectionare;

- elaborarea matricei stimulentelor salariale, bazate pe evaluarea performantelor;

- elaborarea sistemelor de stimulare conexe celui salarial, in corelare cu optiunile si orizontul de asteptare ale salariatilor;

- integrarea rapida a noilor angajati;

-elaborarea programelor de cariera pentru managerii firmei si pentru persoanele care prezinta aptitudini manageriale.

Profilul specialistului in resurse umane impune un model formativ aparte, in care - alaturi de o educatie generala consistenta este necesara asimilarea de cunostinte in domeniul afacerilor, al comportamentului uman si al legislatiei specifice.

In plus, pe langa cunostintele manageriale, responsabilul cu resursele umane din sectorul energetic trebuie sa aiba o serie de calitati personale, de a caror valorificare depinde reusita sa in profesie si a organizatiei, in general, dintre care mentionam: perseverenta, rabdarea, intelegerea fata de opiniile celorlalti, capacitatea de a depune efort, apropierea fata de oameni si problemele lor, spiritul de lucru in echipa, loialitate, aptitudini de negociator si nu in ultimul rand, simtul umorului si entuziasm pentru munca pe care o desfasoara.

Realizarea si acomodarea sistemului de resurse umane la noile cerinte ale organizatiei si la provocarile factorilor externi presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

- conceptia de baza;

- proiectarea dimensiunilor esentiale;

- construirea subsistemului;

- optimizarea;

- intretinerea;

- dezvoltarea.

Principalele domenii de activitate ale departamentului de resurse umane energetic

consta, in principal, in:

-elaborarea coordonatelor de planificare strategica si a politicilor de personal;

- asigurarea si completarea cu personal a companiei;

- evaluarea performantelor si, pe aceasta baza, motivarea complexa a salariatilor prin parghii salariale si stimulente conexe;

- intretinerea si protejarea potentialului de resurse umane, prin actiuni formative, managementul carierei, sisteme de securizare a muncii, relatia cu sindicatele s.a.