GESTIUNEA RESURSELOR UMANE SI STRATEGIA INTREPRINDERII

Una din misiunile de baza ale functiunii de resurse umane, ale structurii sale organizatorice intr o intreprindere, este aceea de a consilia conducerea si a aplica cele mai bune decizii de investitii in factorul uman. Aceste noi investitii ating astazi proportii importante chiar in intreprinderile care poseda un capital tehnic de cel mai inalt nivel si care, din aceste motive, nu utilizeaza un numar important de personal.

Incidentele miscarilor si curentelor sociale asupra evolutiei functiunii de resurse umane s-au manifestat diferit, in functie de intensitatea si de receptarea lor in cadrul organizatiilor. Cele mai puternice au determinat aparitia unor comportamente stabile, a unor "modele" de gestiune a functiunii. Metodologiile si problematicile de cercetare, ca si practicile si importanta rolului functiunii vor depinde de modelul de gestiune a resurselor umane care prevaleaza atat in cadrul comunitatii stiintifice, cat si in intreprindere.

Aparitia modelelor de gestiune poate fi relativ usor pozitionata in timp, insa nu acelasi lucru se poate spune in ceea ce priveste disparitia lor de pe scena realitatii social-economice. Aceste modele nu pot fi concepute ca parte a unei succesiuni, chiar daca ele sunt legate de etape succesive ale reflexiei asupra organizatiilor. Toate pot sa inspire anumite cercetari si toate se pot regasi in cotidianul intreprinderilor din sectoare si de dimensiuni diferite, chiar daca unele prevaleaza in detrimentul altora. Realitatea evidentiaza multiple situatii in care aceste modele pot coabita in cadrul aceleiasi organizatii, in anumite sectoare sau in unele din practicile sale. Ceea ce le diferentiaza este conceptia lor despre om in procesul muncii.

1. MODELE DE GESTIUNE A RESURSELOR UMANE

Orice incercare de tipologizare a gestiunii resurselor umane trebuie sa tina cont de evolutia conceptiilor privind rolul factorului uman in organizatie. Dintr o astfel de perspectiva se pot evidentia patru astfel de modele de gestiune1.

Modelul traditional. Atasata istoric de modelul de organizare al lui F.W. Taylor si preluand aspectele pozitive ale conceptiei birocratice a lui M. Weber, gestiunea traditionala este centrata pe eficienta si pe predictibilitate. Salariatii sunt considerati un simplu factor de productie, al carui cost trebuie minimizat. Gestiunea functiunii trebuie sa vegheze la aplicarea consecventa a diviziunii verticale si orizontale a muncii si sa controleze stans activitatile indivizilor. Aspectele tehnice si functiunea de productie concentreaza cea mai mare parte a actiunilor conducerii intreprinderii.

Modelul relatiilor umane preia si pune in practica multe din ideile scolii cu acelasi nume. Criticile conceptiei tayloriste determina aparitia preocuparilor pentru echitate, pentru satisfactia salariatului, care trebuie sa se simta apreciat si pus in valoare in incercarile de eliminare a rezistentei sale fata de autoritate si de intarire a cooperarii. Personalul organizatiei nu mai reprezinta un simplu cost ce trebuie minimizat. El se afla in centrul preocuparilor compartimentului de resort, care trebuie sa concilieze exigentele tehnice cu cerintele salariatilor, indeplinind atat rolul de avocat al acestora, cat si pe cel de interfata cu conducerea organizatiei. Modelul retine o formula imbunatatita cu privire la rolul omului in timpul muncii, in care sunt accentuate aspectele afectiv si psihologic.

Gestiunea moderna a resurselor umane. Organizatiile care practica un astfel de model considera personalul drept cea mai importanta resursa pe care o au la dispozitie si adopta un sistem de gestiune participativ. Principiilor de eficienta si de echitate li se adauga principiul de eficacitate. Acest principiu reprezinta de fapt o a doua functie a echitatii, dar si perceptia pe care salariatul o are asupra valorii contributiei sale si a continutului valorizator al muncii sale, care antreneaza satisfactia. Oamenii sunt priviti prin prisma potentialului lor inovator, prin dorinta lor de a si asuma responsabilitati, de autocontrol, de autonomie in determinarea obiectivelor lor proprii, care se fixeaza totusi de catre organizatie. Prin urmare conducerea trebuie sa le incredinteze responsanilitati, sa obtina cooperarea lor si sa i mobilizeze. Rolul cadrelor se schimba, in sensul ca sarcinile lor pe linie de control trebuie sa faca loc actiunilor de motivare, ceea ce presupune ca eforturile de ameliorare a satisfactiei (manipularii) trebuie inlocuite cu cele de imbunatatire a luarii deciziei si a eficacitatii globale a organizatiei prin utilizarea resurselor sale umane. Satiafactia salariatilor devine in acest fel un subprodus al unei mai bune functionari a organizatiei, la care au contribuit ei insisi, deoarece cerintele lor de stima si de implinire sunt satisfacute.

Aparitia modelului gestiunii "moderne" este un raspuns la consecintele schimbarilor bruste intervenite dupa crizele energetice din anii 1970, schimbari care au antrenat toate componentele mediului extern (tehnologie, concurenta, politica, demografie, aspectele sociale) si care s-au rasfrant asupra interiorului organizatiilor. Incercarile de definire a noului model au avut drept rezultat aparitia mai multor versiuni: sistemele socio-tehnice, gestiunea sistemica a resurselor umane, gestiunea strategica a resurselor umane2 in sensul utilizat de N. Tichy, C. Fombrun si M.A. Devanna. Aceste variante remarca noi aspecte ale gestiunii, cum ar fi contributia la elaborarea strategiilor intreprinderii, cultura organizationala si manipularea elementelor sale, cu consecinte ce privesc proiectul de intreprindere si incidentele cu calitatea totala. Modelul "modern" presupune estomparea conflictelor si a raportului de forte intre conducere si salariati si generalizarea consensului. Conceptia despre om in timpul muncii este o prelungire mai sofisticata a versiunii precedente, bazata pe psihosociologia traditionala.

Gestiunea strategica. Utilizat si in cadrul modelului precedent, apelativul strategic este extins in sensul intelegerii comportamentelor actorilor care evolueaza in cadrul organizatiei. Individul cauta propria sa satisfactie in scopurile sale, si va fi devotat organizatiei in masura in care aceasta ii va asigura realizarea obiectivelor sale individuale. Prin urmare gestiunea resurselor umane nu mai reprezinta numai o problema de echitate, de eficienta si de eficacitate, iar tratarea salariatilor ca adulti psihilogici si ca resurse ale organizatiei nu mai este suficienta. Personalul intreprinderii este un partener inteligent, care da dovada de bun simt in alegerea si realizarea propriilor sale obiective. Dintr-o astfel de perspectiva gestiunea resurselor umane inseamna luarea in calcul a strategiilor individuale, a resurselor si a costurilor pe care personalul le inregistreaza in urma cooperarii la realizarea obiectivelor organizatiei.

Modelul de gestiune strategica este o continuare fireasca a modelului precedent si are la baza o ipoteza verificata in cadrul unor organizatii performante: oamenii constituie o resursa cu cunostinte si potentiale deosebite, ce nu pot fi pierdute intr-un mediu cocurential tot mai dur. Intreprinderea are tot interesul sa si asigure cooperarea si fidelitatea oamenilor sai, ceea ce inseamna o reducere substantiala a starii de conflictualitate. Salariatii au inteles si ei ca intr-o perioada de restructurari, de compresiune a costurilor salariale si a locurilor de munca este in interesul lor sa se lanseze fara rezerve in aceasta cooperare. In ceea ce priveste conceptia despre om in timpul muncii, modelul se inspira din sociologia organizatiilor si din psihologia sociala.

2. DEMERSUL STRATEGIC SI RESURSELE UMANE

Strategia generala a intreprinderii, sau strategia considerata in ansamblul sau, corespunde nivelului de generalitate cel mai elevat in definirea misiunilor, scopurilor si activitatilor care vor fi urmarite. La acest nivel se vorbeste si despre strategia "primara", pentru a desemna faptul ca este vorba de prima veriga a unei secvente de decizii care va continua cu alegerea manevrelor strategice detaliate pentru fiecare din activitatile intreprinderii si a deciziilor fundamentale ce privesc mobilizarea si utilizarea resurselor financiare, tehnologice si umane.

Intreprinderile mari, care recurg la demersul strategic pentru a-si modela viitorul, insereaza aceasta optica in intreaga structura operationala, astfel incat nu exista compartiment functional care sa nu participe la elaborarea si realizarea planului strategic. Conducerea superioara defineste un cadru si fiecare departament isi elaboreaza proiectele sale. La acestea conducerea propune unele retusuri si studii complementare. Directia financiara realizeaza sintezele necesare, iar deciziile se adapteaza intre compartimentele operationale situate pe diferite niveluri ierarhice. Astfel, demersul strategic a devenit un mod de viata in interiorul acestor intreprinderi.

In intreprinderile mijlocii, cu o structura simpla, demersul strategic se poate derula in cadrul comitetului de directie, ai carui membrii isi impart diversele sarcini de studiu si de actiune.

In suficient de multe intreprinderi exista tentatia ca practica strategica sa nu depaseasca limitele superioare, excluzand compartimentele operationale. O astfel de abordare se poate dovedi justificata pentru o intreprindere aflata in dificultate mare, sau intr-o prima faza de diagnostic. In general insa, o eficacitate durabila nu se poate obtine fara implicarea in cadrul demersului strategic a compartimentelor operationale, a responsabililor lor, deoarece astfel se asigura un adevarat contact cu realitatea. Acest lucru implica formarea corespunzatoare in domeniul demersului strategic, cunoasterea instrumentelor si metodelor de reflexie strategica.

2.1. ELABORAREA STRATEGIEI

Intreprinderi de succes au existat si in trecut, si ele au fost animate de variante strategice destul de bine puse la punct. Aceste strategii, care tineau mai mult de puterea de intuitie a directorului, nu se bazau pe un model oarecare si, ca atare, nu erau nici cunoscute. Mediul intreprinderilor a evoluat mult in ultimii 30 de ani, determinand identificarea cercetarilor in domeniul strategic si aparitia unui instrumentar adecvat de analiza si de decizie. Conducatorii de astazi au posibilitatea sa cunoasca in amanuntime demersul strategic si sa actionaze in deplina cunostinta de cauza, eliminand in mare parte pericolele subiectivismului si ale intuitiei gresite.

Cea mai mare parte a definitiilor strategiei pun accentul pe principalele sale componente, respectiv pe obiective, pe capacitati si pe mediu, care se afla intr-o stransa interdependenta. Pe parcursul elaborarii strategiei trebuie sa se raspunda la doua probleme esentiale

a)   ce se poate face

b)  ce se doreste sa se realizeze.

Raspunsul la aceste doua intrebari depinde de capacitatea intreprinderii de a-si defini clar misiunea sau proiectul sau, de a diagnostica amenintarile si oportunitatile interne si externe, de a formula obiective specifice, de a identifica strategiile posibile si de a alege, in final, pe cele care vor fi puse in practica (figura III.1).

Pe intreg parcursul procesului de elaborare a strategiei sunt folosite concepte, instrumente si tactici specifice, care trebuie cunoscute pentru a evita aparitia unor neintelegeri.

Vocatia si finalitatile intreprinderii sunt expresia culturii si a valorilor sale, si ele tin mai mult de istorie, decat de vointa acesteia.

Obiectivele generale sau "marile intentii" ale intreprinderii. Finalitatile intreprinderii se pot concretiza in obiective generale cum ar fi cele de mentinere pe piata, de crestere etc. Marile intentii pot fi si mai usor concretizate prin urmatoarea formulare: ceea ce doreste sa faca sau sa devina intreprinderea pentru a-si realiza vocatia si finalitatile in urmatorii 10 sau 15 ani. Formularea de mai sus constituie de fapt raspunsul la intrebarea ce?" si implica luarea in considerare a mediului imprevizibil.

Fig. III.1 Etapele procesului de elaborare a strategiei

Sursa: Besseyre des Horts C-H., Vers une gestion stratgique des Ressources Humaines, Les Editions d'Organisation, Paris, 1988, p. 26.

Strategiile intreprinderii reprezinta raspunsul adecvat si justificat la intrebari legate de modalitatile ce trebuie alese pentru a depasi obstacolele ce apar in calea realizarii obiectivelor generale. Mai intai sunt stabilite strategiile de pozitionare pe piata (produse, piete, tehnologii), si apoi strategiile de marketing si cele specifice functiunilor, cum ar fi strategia de vanzare, strategia industriala, strategia sociala, financiara etc.

Proiectul intreprinderii. Conceptul de proiect de intreprindere" este utilizat pentru a exprima vocatia, finalitatile, obiectivele generale si strategiile intreprinderii.

Politicile intreprinderii reprezinta ansamblul principiilor directoare care ghideaza cadrele in luarea deciziilor pentru realizarea strategiilor si atingerea obiectivelor generale. Manifestari concrete ale culturii si valorilor intreprinderii, politicile se stabilesc pentru fiecare domeniu de actiune al intreprinderii si presupun o anumita marja de libertate in cadrul directiei specifice strategiei alese.

Reglementarile nu sunt altceva decat dispozitiile permanente, normele structurale si procedurile ce asigura executia fara interpretari a actiunilor ce trebuie intreprise in vederea punerii in practica a strategiei.

Planul pe termen mediu. Cu o durata de 3 sau 5 ani, acest plan se doreste un examen aprofundat si cuantificat, reprezentand etapele realizarii strategiei alese. Prin simulari financiare se poate alege ritmul acestei realizari, in functie de evolutia probabila pe termen mediu, de punctele forte, de slabiciunile intreprinderii. Un astfel de plan clarifica drumul ce trebuie parcurs pentru realizarea strategiei in toate domeniile de activitate importante pentru intreprindere: exploatare, investitii, trezorerie etc. Revizuirea sa anuala este normala, deoarece pot sa apara elemete noi, care nu au fost corect prevazute initial.

Planul anual reprezinta o etapa bine definita a planului pe termen mediu, cuprinzand ansamblul deciziilor ce trebuie intreprinse pentru a realiza prevederile primului an al orizontului ales. Prevederile sale sunt mult mai detaliate si reprezinta un adevarat contract ce angajeaza responsabilul executiei.

Obiectivele individuale. Fiecare individ din intreprindere urmeaza sa primeasca sarcini concrete, prin a caror realizare sa asigure indeplinirea prevederilor planului anual si sa se inregistreze progresele necesare pe linie strategica. Definirea obiectivelor individuale constituie baza managementului prin obiective.

2.1.1. CONTINUTUL PROCESULUI DE ELABORARE A STRATEGIEI

Definirea misiunii intreprinderii. Intr-o prima etapa a demersului strategic intreprinderea trebuie sa fie capabila sa defineasca ceea ce reprezinta ea de fapt, ceea ce o face unica, si, mai ales, ceea ce cauta sa realizeze pentru sine si pentru unii din partenerii sai (investitori, colaboratori, stat si autoritati locale). Definirea misiunii furnizeaza cadrul indispensabil in care intreprinderea isi elaboreaza propria se strategie. Ea reprezinta primul act concret ce trebuie realizat de intreprinderea care doreste sa se angajeze intr-un demers realmente strategic . Dupa alti autori , definirea misiunii se traduce concret prin redactarea unui document difuzat in interiorul organizatiei, care constituie adesea faimoasa carta a intreprinderii.

Diagnosticul extern si diagnosticul intern. De acuratetea informatiilor obtinute si analizate in cadrul acestei etape depinde formularea unor obiective coerente si compatibile cu misiunea stabilita in prealabil. Amenintarile si oportunitatile mediului sunt puse fata in fata cu fortele sau slabiciunile interne ale intreprinderii, care in urma confruntarii primesc un anumit grad de importanta. Necesitatea si utilitatea diagnosticului rezulta din potentialul sau de informare si din posibilitatile de depistare a pozitiei reale pe care se afla intreprinderea in mediul sau concurential.

Diagnosticul extern are ca sfera de analiza ecosistemul intreprinderii, fiind interesat de tendintele socio politice si tehnico economice, de cerere, de concurenta si de mediu (tabelul III.1).

Diagnosticul intern ofera intreprinderii ocazia de a identifica in cadrul sau elementele care constituie forte sau slabiciuni in realizarea misiunii stabilite in prealabil si fata de amenintarile si oportunitatile detectate in mediul extern. Fortele si slabiciunile intreprinderii se regasesc intr-o larga paleta de resurse ale intreprinderii, plecand de la cele umane si continuand cu cele comerciale, tehnice si financiare (tabelul III.2).

Analiza acestor resurse ofera posibilitatea identificarii unor avantaje interne importante, care vor constitui baza de plecare in elaborarea viitoarei strategii.

Tabelul III.1

Capitole de analiza in diagnosticul extern

Tabelul III.2

Capitole de analiza in diagnosticul intern

Formularea obiectivelor. Pentru a deveni operationala, misiunea intreprinderii trebuie sa fie transpusa in obiective strategice de natura diversa, care sa exprime preocuparile sale in domeniile profitabilitatii, productivitatii, relatiilor sociale, responsabilitatii sociale, pozitiei concurentiale, dezvoltarii personalului si avansului tehnologic. Ordinea lor depinde de natura misiunii care ghideaza intreprinderea si de rezultatele oferite de diagnosticul intreprins in prealabil. Chiar in conditiile in care salariatii nu erau suficient de implicati in demersul strategic, formularea obiectivelor a implicat negocieri care au indepartat-o de o rationalizare totala. Cu atat mai mult astazi, cand participarea personalului si implicarea lui in stabilirea obiectivelor strategice sunt cultivate pentru a utiliza cat mai bine potentialul sau.

Odata cu formularea obiectivelor strategice are loc desfasurarea acestora la toate nivelurile ierarhice, dupa un demers in cascada (figura III.2). Daca obiectivele de pe primul nivel sunt cele strategice, celelalte obiective sunt specifice procesului de operationalizare strategica.

Identificarea optiunilor strategice. Pana la aceasta etapa intreprinderea determina ceea ce doreste sa realizeze in viitor in functie de posibilitatile sale interne si externe. De acum inainte ea trebuie sa identifice mai concret caile, optiunile strategice prin care poate sa indeplineasca aceste obiective, din randul lor urmand sa le aleaga pe cele care vor fi puse in practica.

Optiunile posibile in materie de strategie sunt diverse, dar ele pot fi grupate in mai multe tipuri, care corespund unor situatii concurentiale specifice

a)   specializarea sau concentrarea asupra unor activitati rentabile, pentru care intreprinderea dispune de experienta, de priceperea necesara

b)  integrarea verticala sau orizontala, dupa cum intreprinderea doreste sa si amelioreze profitabilitatea sau cotele sale de piata

c)   revenirea, ceea ce presupune salvarea activitatilor care pot sa se sustina si, eventual, crearea altora noi.

Clasificarea optiunilor strategice poate sa aiba in vedere si stadiul de dezvoltare al intreprinderii si/sau al produselor sale. In functie de ciclul sau de viata al intreprinderii sau al produselor sale pot sa apara alte cinci tipuri de strategii7

strategia antreprenoriala

strategia de crestere dinamica

strategia de profit rationalizare

strategia de desinvestire lichidare

strategia de revenire (de intoarcere).

d)  Aceasta clasificare are avantajul ca prezinta optiunile intr-un cadru general de evolutie a intreprinderii si/sau a activitatilor sale.

Fig. III.2 Desfasurarea obiectivelor strategice in intreprindere

Alegerea strategiilor. Dupa identificarea drumurilor posibile catre atingerea obiectivelor propuse, urmeaza alegerea variantei care corespunde cel mai bine intreprinderii in situatia data. Aceasta alegere rezulta din parcursul etapelor precedente si se sprijina pe instrumente mai mult sau mai putin formalizate, oferite de organisme de consultanta prestigioase, cum ar fi Boston Consulting Grup, McKinsey etc.

DESFASURAREA STRATEGICA

O varianta strategica aleasa de catre intreprindere nu are nici o valoare daca nu este tradusa in actiuni concrete, prin intermediul carora sa se testeze validitatea sa si a intregului proces de identificare a strategiei. Pana in anii 1980 majoritatea teoreticienilor si a practicienilor in strategie s-au preocupat indeosebi de planificarea strategica, fara sa acorde importanta desfasurarii strategice.

Dupa aceasta perioada cei mai multi autori considera ca a sosit era managementului strategic, care ofera intreprinderilor prilejul de a articula mai bine cele doua faze ale demersului strategic. Pozitie justa, pentru ca traducerea in practica a strategiei este la fel de importanta ca si eforturile care au fost intreprinse pentru a o elabora.

Desfasurarea strategica este stans legata de structura intreprinderii. In lucrarile sale8 A.D. Chandler pledeaza in aceasta directie, propunand intreprinderilor sa reflecteze asupra celei mai adecvate structuri pentru a pune in practica o anumita strategie. Urmare a noilor cercetari s au dezvoltat cu precadere trei forme principale de organizare a activitatilor intreprinderii

pe functiuni (finante, productie, personal, comercial-marketing, cercetare dezvoltare

pe produse sau operatiuni

matriciala, combinand cele doua forme de mai sus.

Structurarea sau restructurarea activitatilor unei intreprinderi nu sunt suficiente pentru a asigura realizarea strategiei. Pentru a transpune in fapte aceasta strategie este necesar ca intreprinderea sa repartizeze obiectivele, sa stabileasca planuri de actiuni, sa le execute si sa controleze modul in care acestea sunt efectuate, pentru a corija din mers anumite incoveniente care pot sa apara in oricare din fazele si etapele demersului strategic.

Planurile de actiune reprezinta concretizarea deciziilor luate in amontele procesului strategic si contin obiectivele ce trebuie atinse (obiective functionale, operationale si chiar individuale, dupa cum apar in figura III.2) si alocarea mijloacelor de care se dispune in acest sens. Dimensiunea temporala este si ea importanta, deoarece intreprinderea trebuie sa-si etaleze in timp prioritatile intr-o maniera care sa asigure realizarea in cele mai bune conditiuni a variantei strategice alese.

Participarea responsabililor functionali si operationali (de regula directori, sefi de servicii, birouri, sectii, ateliere) la elaborarea acestor planuri de actiune este neaparat necesara, deoarece pe aceasta cale se asigura o reala descentralizare si integrarea tuturor eforturilor intreprinderii in realizarea strategiei. Aceasta etapa a demersului strategic reprezinta o veritabila declinare a strategiei in toate sectoarele intreprinderii, la nivelul responsabililor de functiuni sau de operatiuni. Pentru un responsabil ierarhic stabilirea unui plan de actiune trebuie sa insemne9:

a)   determinarea clara a obiectivelor pe care functiunea sau sectorul sau trebuie sa le atinga pentru a raspunde obiectivelor strategice pe care si le a fixat intreprinderea

b)  programarea unei serii de actiuni destinate sa raspunda obiectivelor stabilite mai sus, verificarea coerentei lor si stabilirea procedurilor de evaluare a acestor actiuni;

c)   prevederea mijloacelor tehnice si umane necesare sustinerii actiunilor din programe, asigurand avantajele necesare pe planul alocarii resurselor

d)  traducerea planului de actiuni in termeni financiari, sub forma unor bugete care sa regrupeze ansamblul informatiilor asupra costurilor si beneficiilor generate de actiunile propuse.

Executia planurilor de actiune constituie ultimul efort ce trebuie sustinut pentru a indeplini obiectivele stabilite initial. Planurile trebuie sa fie executate in conformitate cu calendarul initial al actiunilor programate, urmarindu-se ca toate persoanele implicate sa fie corect informate si mobilizate in acest sens. Executia acestor planuri trebuie privita ca o apropiere de strategie, ca o participare plenara la bunul mers al intreprinderii, prin traducerea in cotidian a vointei sale strategice. Pe parcursul executiei acestor planuri pot sa apara diverse perturbari, care pot pune in cauza alegerile initiale. Confruntarea cu realitatea faptelor trebuie sa determine intreprinderea sa devina mai reactiva si sa se adapteze rapid la evolutia situatiei. Prin executia planurilor de actiune ansamblul demersului strategic dobandeste flexibilitatea care caracterizeaza abordarile contemporane ale managementului intreprinderilor.

Controlul si evaluarea strategiei. Aceasta ultima etapa a demersului strategic priveste atat intreprinderea in ansamblul sau (control strategic), cat si diferitele sectoare ale intreprinderii, prin intermediul controalelor operationale. In ceea ce priveste strategia sa globala, intreprinderea poate sa controleze si sa evalueze nivelul sau de reusita avand ca referinta nivelul unor criterii globale, alese in concordanta cu ansamblul demersului urmarit. Pe plan operational controlul si evaluarea au in vedere criterii mai sectoriale, dupa cum rezulta si din tabelul III.3.

Lista criteriilor utilizate la acest nivel poate fi completata cu alte criterii mai adecvate unor situatii strategice specifice, insa este esential ca intreprinderea sa se poata inarma inca de la debutul demersului strategic cu instrumente de control care sa-i permita sa opereze modificari in timp real, atunci cand este cazul. Ideal ar fi ca intreprinderea sa ajunga la un veritabil pilotaj strategic, care sa permita ca anticiparea si adaptarea sa devina reguli de functionare in demersul sau de realizare a strategiei alese.

Tabelul III.3

Criterii de control si evaluare strategica la nivel operational

Sursa: Pearce J.A., Robinson Jr. R.B., Op. cit., p. 363.

2.2. GESTIUNEA RESURSELOR UMANE SI ELABORAREA STRATEGIEI

Transformarea departamentului de resurse umane in privinta structurii sarcinilor si functiunilor sale, trecerea de la aspectul cantitativ, specific deceniului '80-'90 si chiar inceputul anilor '90, la aspectul calitativ, marcheaza caracterul strategic al functiunii. Aceasta din urma imbraca o dimensiune cu atat mai stategica, cu cat functiunea de resurse umane contribuie efectiv prin luari de pozitie, actiuni si decizii la cresterea semnificativa si durabila a competitivitatii globale a organizatiei.

Dimensiunea strategica a functiunii de resurse umane poate fi apreciata in mai multe maniere10

a)   participarea responsabililor sai la comitetul de directie sau la comitetul de planificare strategica (daca aceasta din urma exista);

b)   dezvoltarea unui sistem de informare sociala cat mai complet si mai fiabil

c)   formarea si cresterea experientei responsabililor functiunii in celelalte domenii de activitate ale intreprinderii;

d)   nivelul de participare a functiunii la elaborarea strategiei intreprinderii;

e)    viziunea reala a conducatorilor de intreprindere fata de functiunea si gestiunea resurselor umane.

2.2.1. ATRAGERA TITULARULUI FUNCTIUNII

O prima abordare, de tip structural si cantitativ, consta in a identifica apartenenta titularului functiunii la comitetul de directie. Rezultatele studiilor intreprinse in acest sens11 arata ca raspunsurile sunt pozitive pe o scara ce variaza intre 46 si 85%.

In cadrul demersului strategic miza sociala a devenit astazi cel putin la fel de importanta ca mizele de ordin financiar, comercial sau tehnic. In aceasta situatie, responsabilul compartimentului de resurse umane nu trebuie sa intervina doar in momentul punerii in practica a strategiei, ci si pe parcursul elaborarii sale. Un exemplu elocvent de implicare a fost oferit de prestigioasa companie IBM12, care dupa o experienta de peste douazeci de ani in planificarea resurselor umane a cooptat responsabilii functiunii in comitetele de planificare strategica de la nivelul central si de la nivelul diviziunilor sale. In strategia adoptata de companie pentru sfarsitul anilor 1980, functiunea de resurse umane a jucat un rol primordial. Pentru a face fata dificultatilor intampinate de la mijlocul anului 1986, compania a adoptat o stategie "clienti" mai accentuata. Rolul functiunii de resurse umane in elaborarea acestei strategii a fost important, responsabilii sai demonstrand in cadrul comitetului de planificare ca aproximativ 5000 din salariatii din administratie pot fi formati si mutati in posturi comerciale, in vederea cresterii cu peste 22% a fortei de vanzare din Statele Unite.

Planul "Mercure" este revelator pentru preocuparile Companiei Citron, confruntata cu alegeri strategice importante, de integrare a resurselor umane in elaborarea unor noi sisteme de productie (figura III.3). Responsabilii functiunii de resurse umane au fost solicitati sa defineasca noi structuri ierarhice, noi roluri pentru agentii de productie si sa stabileasca nivelul investitiilor in formare, pentru a corespunde noului program industrial al companiei.

Fig. III.3 Planul MERCURE al Companiei CITRON

Sursa: Besseyre des Horts C-H., Op. cit., p. 60.

Integrarea responsabililor functiunii sociale in amontele demersului strategic nu este insa specifica numai marilor companii. Tot mai multe intreprinderi au sesizat importanta resurselor umane in elaborarea strategiei lor pe termen lung si au implicat plenar responsabilii functiunii in acest demers. Cele doua exemple de mai sus evoca o participare reala a responsabililor functiei sociale in procesul strategic, dar nu reprezinta decat una din formele posibile de implicare. L. Dyer aminteste alte trei forme de implicare ale gestiunii resurselor umane in elaborarea strategiei

Pregatirea paralela (secventiala) Reprezinta forma cea mai curenta de implicare a gestiunii resurselor umane in cadrul procesului strategic. Ea presupune ca responsabilii functiunii sa pregateasca propria lor strategie in paralel cu strategia intreprinderii, si in acest caz ei nu sunt recunoscuti ca interlocutori pe intreg parcursul demersului de catre conducatorii celorlalte domenii de activitate.

Includerea. De aceasta data implicarea functiunii de resurse umane este mai accentuata, deoarece aspectele sociale sunt luate in considerare cu ocazia alegerilor strategice ale organizatiei. Este de mentionat faptul ca responsabilii compartimentului de gestiune a resurselor umane nu intervin decat pentru a prezenta elementele de ordin social ale variantelor retinute in amontele procesului strategic.

Controlul fezabilitatii. Aceasta forma de implicare este mai elaborata decat precedenta, insa responsabilii functiunii nu participa plenar la elaborarea strategiei. Ei controleaza fezabilitatea variantei strategice alese din punctul de vedere al gestiunii resurselor umane, deci intervin ulterior si nu fac parte din comitetul de directie (planificare strategica).

Participarea conducatorilor functiunii de resurse umane la comitetul de directie este o conditie necesara, dar nu si suficienta pentru implicarea efectiva la elaborarea strategiei intreprinderii. Rolul acestui responsabil poate fi diminuat sever daca el nu dispune de o informare exhaustiva si flexibila asupra personalului intreprinderii si nu are formarea necesara si in alte domenii de activitate ale intreprinderii (tehnic, comercial, financiar etc.).

2.2.2. SISTEM ADECVAT DE INFORMARE SOCIALA

Fara informatiile necesare unei participari plenare la demersul strategic si fara utilizarea lor corecta, apartenenta la comitetul de directie are un caracter formal. Spre deosebire de celelalte domenii de activitate, care sunt mai vechi si care fac obiectul unor discipline teoretice autonome, dispunand de mijloace sofisticate de culegere si de prelucrare a informatiilor contabile, financiare, comerciale si tehnice, gestiunea resurselor umane se afla in plin avant, dar tineretea sa ii afecteaza nivelul de maturitate.

In ultimele decenii gestiunea resurselor umane a cunoscut o dezvoltare accentuata, care a oferit responsabililor sai noi mijloace si instrumente de culegere si prelucrare a datelor. Introducerea pe scara larga a informaticii sub multiplele sale forme s-a dovedit un factor puternic de dezvoltare a unor sisteme fiabile de informare sociala. Aparitia bilanturilor sociale si impunerea lor prin lege in tarile UE au contribuit la dezvoltarea unui minim vital de gestiune sociala14.

Efectele mediului si aparitia unor noi curente sociale au determinat dezvoltarea continua a "minimului vital" si imbogatirea lui cu informatii de natura diferita (integrarea unor informatii de ordin calitativ) si, mai ales, acoperirea ansamblului domeniilor de preocupare ale functiunii (evolutia mediului, analiza atitudinilor si comportamentelor, motivatia etc). Inca din anul 1957 compania IBM a realizat o ancheta de opinie interna, cea mai sofisticata din lume in acea perioada, care i-a permis sa identifice obiective importante, cum ar fi: identificarea tendintelor climatului social si analizarea opiniilor specifice salariatilor sai pe meserii si pe stabilimente, identificarea si analizarea problemelor cheie care pot fi comune diviziilor si functiunilor intreprinderii, oferirea unui feed-back conducerilor diviziilor asupra profilurilor, practicilor si programelor si a eficacitatii lor generale etc.

Indiferent de marimea sau importanta intreprinderii, existenta unui sistem de informare social exhaustiv si fiabil este una din conditiile ce pot permite responsabilului functiunii sa participe efectiv la elaborarea strategiei.

2.2.3. ACUMULAREA DE NOI COMPETENTE

Daca functiunea de personal a avut o evolutie foarte lenta pana in anii 1970, cand in Occident se trece efectiv de la administrare la gestiune, este normal ca si competentele colectivului care o sustine sa fi fost limitate. Renovarea si punerea in valoare a functiunii a avut loc intr-un ritm sustinut, prin constituirea unui corp de profesionisti adevarati, prin elaborarea si utilizarea unor instrumente din ce in ce mai sofisticate, urmare a dezvoltarii unui invatamant superior specializat si a formarii continue in domeniu. Noile exigente strategice impun o pregatire multilaterala a specialistilor functiunii. Cunostintele juridice sunt necesare pentru intelegerea unei legislatii tot mai restrictive, cele de informatica pentru gestionarea optima a sistemului de informare social, iar pentru evaluarea proiectelor si a actiunilor intreprinse sunt utilizate modele si instrumente financiare. Cunostintele de psihologie, de pedagogie, de marketing si tehnice conditioneaza in mare masura intelegerea comportamentului uman, a motivatiei, sustinerea actiunilor de formare, abordarea in cunostinta de cauza a jocurilor pietei si evident, abordarea de pe pozitii avantajoase a problemelor care apar in productie si pe linie de investitii.

O astfel de bogatie de competente nu se gaseste usor pe piata muncii. Ea poate fi obtinuta printr-o solida formare initiala in invatamantul superior economic si completare cu programe de studii aprofundate sau master de specialitate in domeniul resurselor umane. O varianta des intalnita in multe companii are in vedere un itinerar profesional bogat in experiente succesive in cadrul mai multor functiuni sau doar in interiorul functiunii de resurse umane.

Indiferent de varianta aleasa, responsabilul functiunii trebuie sa aiba o viziune bogata asupra intreprinderii, care sa-i permita sa vorbeasca de la egal la egal cu ceilalti parteneri in elaborarea strategiei.

2.2.4. ALTE ELEMENTE DE APRECIERE

In aprecierea nivelului strategic al functiunii trebuie luata in considerare o abordare mai sociologica, prin intermediul careia sa se identifice si sa se evalueze viziunea reala si reprezentarea pe care conducatorii intreprinderii o au fata de functiune si de gestiunea resurselor umane. In acest sens evaluarea gradului in care conducerea ia in considerare aceasta variabila in pilotajul socio-economic al intreprinderii si analiza naturii relatiilor dintre conducatori si directia de resurse umane sunt elemente ce aduc o anumita limpezime.

O ultima constatare, la fel de importanta, este aceea daca aspectele strategice in domeniul resurselor umane nu sunt cumva prea mult afectate de logicile financiare impuse de actionari. Multe exemple demonstreaza ca in cazul unor transformari importante ale inteprinderii (fuziuni, achizitionari etc.), directiile de resurse umane raman inca departe de hotararile finale ale comitetului de directie.

STRATEGIA SI MIXUL RESURSELOR UMANE

Directia de resurse umane inregistreaza astazi o schimbare substantiala in ceea ce priveste rolul si statutul sau in intreprindere. Devenita partener strategic15, functiunea de resurse umane trebuie sa procedeze la o intelegere si o abordare mai adecvate a pozitiei competitive a intreprinderii, a produselor si a prestatiilor sale, a clientilor, a capacitatilor tehnologice si financiare, a logicii sale operationale. Implinirea acestor conditii ii permit participarea la demersul strategic general, la procesul de luare a deciziilor si la conducerea efectiva a intreprinderii.

Adoptarea modului de gandire si functionare strategica este posibila prin respectarea principalelor etape ale demersului strategic in domeniul resurselor umane. Un astfel de demers16 este prezentat in fig. III.4.

Pentru definitivarea strategiei in domeniul resurselor umane este necesara cunoasterea culturii si a proiectului de intreprindere (cap. XII).

Credibilitatea functiunii de personal, a directiei de resurse umane, inca marginalizata in participarea sa la conducerea generala a intreprinderii, depinde in mare masura de prezentarea corecta a abordarilor si de calitatea rezultatelor permise de instrumentarul de care se dispune.

Strategia gestiunii resurselor umane poate sa se inspire din conceptul de marketing-mix, organizand asemanator acestuia un instrument adecvat, personalul-mix, care va asigura un arbitraj permanent intre diferitele componente ale politicii sociale. Acest instrument permite functiunii de personal sa intreprinda o abordare dinamica, in acelasi timp sintetica, a gestiunii resurselor umane. Prin analize care sa evidentieze punctele forte si punctele slabe comparativ cu mediul extern se vor decide actiuni in vederea mentinerii competitivitatii sociale intr-un ansamblu coerent, care constituie planul social al intrepirnderii. Acesta din urma constituie un demers ce integreaza intr-o conceptie coerenta diferite modalitati de gestiune a resurselor umane.

Conceptul de personal-mix desemneaza alegerea si dozajul pe care specialistii il efectueaza din ansamblul variabilelor gestiunii resurselor umane.

In ceea ce priveste elementele constitutive ale personalului-mix, sunt de semnalat diverse restrictii care-i permit sa fie cu adevarat operational:

componentele personalului-mix trebuie sa fie suficient de numeroase, pentru a da reprezentativitate conceptului;

aceleasi componente trebuie sa fie suficient de globale, pentru a permite suficiente variante de raspuns si pentru a fi operationale;

elementele constitutive trebuie sa fie reprezentative pentru evolutiile pe termen scurt si mediu si sa fie masurabile.

Elementele constitutive ale personalului-mix difera atat in functie de perioada de timp in care se realizeaza analiza, cat si de nivelul de dezvoltare economico-sociala. Numarul lor difera de la peste 10 la 5, cat sunt recunoscute in perioada actuala de majoritatea specialistilor in domeniu.

Tabelul III.4 prezinta cele 5 componente ale personalului-mix impreuna cu factorii principali care le sunt specifici, dar si o lista de elemente care permit cuantificarea lor. Lista factorilor principali nu este exhaustiva, putand fi adaptata in functie de caracteristicile fiecarei intreprinderi si de elementele disponibile in tabloul de bord social pe care il are la dispozitie.

Arbitrajele personalului-mix permit definirea si acceptarea unor planuri sociale cat mai apropiate de solutia optima. Pentru ca acest lucru sa fie posibil este necesar ca efectele pe plan social sa poata fi anticipate si masurate periodic, in vederea sesizarii ecarturilor si corectarii unor decizii anterioare. Aceasta cuantificare a personalului-mix al intreprinderii poate fi retinuta si ca masura globala a modificarilor structurale si a transformarilor pe plan social.

DIAGNOSTIC EXTERN DIAGNOSTIC INTERN

(analiza mediului extern)    (analiza factorilor interni

+

+

Fig. III.4 Etapele demersului strategic in domeniul resurselor umane