ACADEMIA DE STIINTE ECONOMICE

FACULTATEA DE COMERT, SPECIALIZAREA TURISM

LUCRARE DE DIPLOMA

Recrutarea, selectia si promovarea personalului

exemplul firmei S.C. ORANGE ROMANIA S.A.

Managementul resurselor umane in activitatea firmei prestatoare de servicii

- exemplul firmei S.C. ORANGE ROMANIA S.A. -

INTRODUCERE

Lucrarea de fata si-a propus incercarea de a analiza existenta unei politici eficiente in domeniul resurselor umane in cadrul unei intreprinderi prestatoare de servicii - S.C. ORANGE ROMANIA S.A. - si a sprijini stabilirea unei astfel de politici, care sa tina seama de importanta personalului dintr-o intreprindere, de raspunderea care revine conducerii in realizarea unei selectii eficiente a personalului si a unei politici de promovare corespunzatoare ca o cale importanta de sporire a eficientei activitatii acesteia :

integrarea managementului resurselor umane in managementul intreprinderii;

obtinerea adeziunii intregului personal;

actionarea la toate nivelurile;

asigurarea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui angajat;

recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;

stimularea, la fiecare angajat , a dorintei de imbunatatire continua a propriei activitati;

antrenarea in procesul decizional a celor ce dovedesc competenta profesionala.

Rolul primordial al resurselor umane la scara intregii societati se regaseste si la nivelul firmei, fapt recunoscut si argumentat de numerosi oameni de stiinta din diferite tari.

Principalele elemente care o demonstreaza sunt urmatoarele [1]:

Resursele umane sunt singurele creatoare de valoare de intrebuintare. In fapt, firma reprezinta celula economica de baza a societatii in care se creeaza de catre oameni produse si servicii.

Resursa umana este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci si sub aspect spiritual, stiintific.Generarea de noi idei, concretizate in produse, tehnologii, metode de conducere, solutii organizatorice noi, s.a. este apanajul exclusiv al omului.

Eficacitatea si eficienta utilizarii resurselor materiale si informationale depind intr-o masura hotaratoare de resursele umane.

Prestarea serviciilor este o activitate economica complexa ce presupune mai mult decat in celelalte ramuri ale economiei nationale un contact direct cu clientul, iar competitivitatea acestei activitati depinde intr-o masura hotaratoare de pregatirea si eficienta persoanelor implicate .

Resursa umana folosita in prestarea serviciilor are un regim de activitate specific caracterizat prin :

- perioada de munca ocupa intregul timp disponibil al zilei pe parcursul deplasarilor in scopul incheierii de contracte sau a primirii vizitelor partenerilor interni si externi.

- oboseala fizica si nervoasa in conditiile cerintei pastrarii unei atitudini primitoare, amabile a personalului de contact : deci presiuni psihologice ( stapanire de sine, rabdare , buna dispozitie, initiativa, prezenta de spirit, capacitate de a actiona fara impresia rutinarii, prospetime, etc. ).

- cunostinte de limbi straine; rezulta necesitatea unor calificari speciale

- activitatea impune o mare mobilitate a resurselor umane.

- nivelul scazut de tehnicizare (mecanizare, automatizare a operatiunilor) a

unor operatii si activitati, implicand necesitatea unui volum relativ mare de munca, prestata direct, adesea in mai multe directii, in conditii de calitate si promptitudine.

In tentativa de circumscriere a pozitiei economiei Europei in contextul interdependentelor globale si regionale trebuie aruncata o privire obiectiva asupra particularitatilor contextului: - intre care se inscrie- - perfectionarea managementului cunoasterii si al resurselor umane - necesitate presanta pentru companii, organizatii si chiar autoritati guvernamentale. Imperativul de a dezvolta capacitate efectiva in sectoarele intensive de cunostinte si in alte activitati ale noului val confera o prioritate absoluta educatiei si pregatirii cadrelor.. .

CAPITOLUL I. MANAGENMENTUL RESURSELOR UMANE LA S.C. ORANGE ROMANIA S.A. - CONTINUT si OBIECTIVE

1.1.Conceptul si obiectivele managementului resurselor umane

Managementul competitiv al resurselor umane este esential pentru succesul oricarei organizatii. Managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Actiunile manageriale iau in considerare fiecare salariat, ca o individualitate distincta, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor[3].

In teoria traditionala a intreprinderii, salariatii erau priviti prin prisma modului in care executau, in mod "disciplinat", anumite operatii prestabilite, puneau in miscare masini si dispozitive tehnologice sau indeplineau unele activitati. Asa au aparut si conceptele folosite, din pacate, si astazi , de "forta de munca" sau "mana de lucru". Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune in opera, conform regulilor , deciziile conducatorilor. Conceptul de forta de munca era definit ca " totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale pe care omul le utilizeaza in procesul obtinerii bunurilor si serviciilor" . Orice actiune de perfectionare a "fortei de munca" viza in mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult , de a executa mai multe operatii. Conceptul de "forta de munca" desemna ansamblul, masa, niciodata individul, cu personalitate, nevoi, comportament si viziune specifice nu intra in obiectivele conducatorilor.

Teoria traditionala a intreprinderii si managementul resurselor umane

Tabelul 1

Sursa: O.Nicolescu-Management comparat, Ed.Economica, Bucuresti, 1998

Sistemul managerial al resurselor umane vizeaza cooperarea permanenta a tuturor angajatilor pentru a imbunatati calitatea produselor si a serviciilor oferite de intreprindere, calitatea functionarii acesteia si a obiectivelor sale, in scopul asigurarii viabilitatii si profitabilitatii pe termen lung, in acord cu exigentele societatii.

Pe fondul evolutiilor inregistrate in ceea ce priveste managementul resurselor umane, factorul uman inceteaza a fi tratat cu precadere ca o simpla componenta a intreprinderii care costa o anumita suma de bani, ci este abordat prioritar ca o resursa de baza a sa. Corespunzator acestei mutatii are loc o schimbare a terminologiei utilizate. Spre exemplu, managerul de personal a fost inlocuit cu managerul resurselor umane - prescurtat HRM (human resources manager). Principalele sale obiective sunt : participarea concreta la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei si elaborarea unei strategii specifice privind resursele umane armonizate cu precedenta . Pentru a fi in masura sa realizeze aceste obiective, managerul resurselor umane trebuie sa intruneasca mai multe caracteristici :

sa cunoasca bine toate operatiile ocazionate de angajarea, repartizarea si dezvoltarea cadrelor de conducere si executantilor intr-o intreprindere;

sa inteleaga de o maniera cuprinzatoare aparatul conceptual si elementele pragmatice caracteristice planificarii strategice;

sa fie in masura sa aplice strategia specifica domeniului resurselor umane, coreland-o cu strategia pe ansamblu a companiei;

sa actioneze ca un consultant profesionist privind resursele umane , ceea ce implica posedarea unor apreciabile cunostinte privind structura organizatorica, schimbarile si dezvoltarea organizationala, controlul desfasurarii activitatilor.

In concluzie, managerul resurselor umane este unul din principalii colaboratori ai conducerii de varf a intreprinderii, contributia sa fiind din ce in ce mai frecvent considerata ca esentiala pentru asigurarea competitivitatii.

O alta reconsiderare majora privind salariatii este tratarea lor ca un capital. Prin capital uman se desemneaza faptul ca personalul poseda abilitati, experienta si cunostinte ce au valoare economica pentru firme. Mai concret, capitalul uman incorporeaza abilitatile si know-how-ul salariatilor a caror obtinere costa, ceea ce se reflecta in pretul lor stabilit pe piata muncii, datorita utilitatii sale in procesele productive.

Tratarea personalului drept capital de catre manageri explica dezvoltarea managementului resurselor umane din ultimii ani si se afla la baza unor schimbari si mai substantiale in perioada imediat urmatoare.

Definirea si obiectivele managementului resurselor umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere si experienta in acest domeniu, astfel incat sa fie obtinute performante optime si sigure pentru organizatie si recompense materiale si psihologice pentru salariati, folosind cele mai adecvate metode .

Indiferent de modul de organizare , activitatea de personal dintr-o intreprindere are doua categorii de obiective :

obiective strategice, pe termen lung, care au in vedere organizarea si planificarea resurselor umane;

obiective operationale, de natura tactica si administrativa, care au in vedere activitatile vizand conducerea zilnica a grupurilor de munca.

Politica din domeniul resurselor umane, formulata de conducerea organizatiei, orienteaza activitatea fiecarui angajat. Preocuparea pentru resurse umane la nivelul conducerii de varf necesita precizarea unor reguli de baza, a unor atitudini pe baza carora se adopta deciziile. Acest ansamblu de reguli si atitudini constituie politica intreprinderii in raport cu resursele umane.

1.2.Organizarea activitatilor in managementul resurselor umane

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atat managerilor superiori, cat si departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acestia este hotaratoare pentru succesul organizational. Responsabilitatile concrete in acest domeniu se stabilesc de catre fiecare intreprindere, in functie de misiunea si specificul activitatii.

Principalele responsabilitati ale departamentului de resurse umane sunt urmatoarele :

recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta;

elaborarea programelor de calificare si de perfectionare adecvate obiectivelor intreprinderii;

elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate sa incurajeze realizari eficiente, la costuri scazute;

elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciara, destinate sa stimuleze interesul si entuziasmul intregului personal pentru propria activitate;

asigurarea mobilitatii salariatilor in cadrul intreprinderii, prin crearea conditiilor de evaluare si de promovare a acestora;

integrarea rapida a noilor angajati;

stimularea potentialului creativ al salariatilor;

asigurarea unor conditii sociale si culturale in cadrul intreprinderii care sa permita dezvoltarea fiecarui salariat[6].

Managerii de varf au datoria de a cunoaste activitatile specifice ale resurselor umane, stimuland cooperarea eficienta dintre compartimentele firmei si departamentul de resurse umane.

Abordarea corecta a managementului resurselor umane este asigurata si de organizarea unor programe de instruire a angajatilor in acest domeniu.

1.2.1.Firma ca sistem si subsistemul resurselor umane

Managementul resurselor umane poate avea o contributie importanta la realizarea obiectivelor intreprinderii prin cresterea profitului si micsorarea riscurilor. El acorda asistenta fiecarui nivel de conducere, orientand si dezvoltand planuri de activitate care vor permite folosirea eficienta a resurselor umane.

De asemeni, managementul resurselor umane vizeaza asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizatii cu oameni potriviti. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea , promovarea, formarea si perfectionarea, precum si activitatile cu caracter social.

Analiza unei firme ca sistem pune in evidenta functia de personal si subsistemul resurselor umane, precum si relatiile acestuia cu toate celelalte subsisteme.

Realizarea obiectivelor este conditionata de existenta unui echilibru intre performantele si cerintele subsistemelor tehnice, pe de o parte, si performantele si caracteristicile subsistemului resurse umane, pe de alta parte.

Studiul relatiilor pe care le implica existenta subsistemului resurselor umane are in vedere:

relatiile dintre subsistemul resurselor umane si celelalte subsisteme

relatiile din cadrul subsistemului resurse umane.

Subsistemul resurselor umane poate fi descris prin urmatoarele caracteristici proprii :

caracteristici dimensionale care includ marimea sau extinderea subsistemului, structura sociologica, structura pe profesii, gradul mediu de calificare, structura aptitudinala si costul pentru constructia sistemului;

caracteristici functionale care vizeaza productivitatea, fiabilitatea, calitatea, fluctuatia si gradul de participare la proces (mobilitatea, costurile pentru functiunea, intretinerea si dezvoltarea sistemului ).

In proiectarea firmei, problema fundamentala consta in a asigura conditiile pentru utilizarea optima a resurselor umane, avandu-se in vedere ca aceasta determina gradul de utilizare a tuturor celorlalte subsisteme. Proiectarea orientata catre factorul uman asigura un nivel ridicat al performantelor celorlalte subsisteme din componenta intreprinderii.

Plecand de la profilul si structura de firmei, managementul resurselor umane se orienteaza catre plasarea omului in sistem, asfel incat sa fie optim utilizat.

Functia de personal cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman, avand drept obiective principale : conceperea, orientarea, realizarea, utilizarea optima, intretinerea corespunzatoare in functiune si dezvoltarea subsistemului resurselor umane .

Activitatea de personal poate fi redefinita prin urmatoarele elemente :

Utilizarea - recrutarea, selectia, transferul, promovarea, evaluarea, formarea

Motivarea - descrierea postului, remunerarea, beneficii marginale , consultarea, participarea, negocierea si echitatea

Protectia - conditiile de munca, asigurarea prosperitatii, siguranta, implementarea legislatiei adecvate

In continuare vom analiza societatea Orange Romania S.A. din punctu de vedere al aparitiei si intergrarii resurselor umane in cadrul firmei si aplicarii unui sistem adecvat de management.

Prezentare generala a S.C. ORANGE ROMANIA S.A.

Denumirea societatii este Societatea Comerciala ORANGE ROMANIA S.A. , care este persoana juridica romana, avand forma juridica de societate pe actiuni .

Domeniul de activitate: telefonie mobila , servicii data /fax /internet

Durata de functionare a Societatii Comerciale ORANGE ROMANIA S.A. este nelimitata , incepand de la data inmatricularii sale legale la Oficiul Registrului Comertului al Municipiului Bucuresti la nr. J40/12755/2002.

Consiliul de administratie a Orange Romania:

Andrei CHIRICA - Presedinte Consiliu de Administratie
Brigitte BOURGOIN - membru
Chantal CRAVE - membru
David HOBLEY - membru
Benoit EYMARD - membru
Jean-Michel THIBAUD - membru
Bertrand du BOUCHER - membru
Nicolae BADEA - membru

Structura Top Management

Andrei Chirica - President of the Board of Directors
Richard Moat - Chief Executive Officer
Yves Gauthier - Deputy CEO & Chief Commercial Officer
Luc Solente - Chief Financial Officer
Daniel Lavina - Technical Director
Grigore Florescu -IT Director
Rodica E. Cazangiu -Sales Director
Roxana Rotaru - Human Resources Director
Andreea Popescu - Customer Service Executive Manager
Bogdan Voicu - Head of Purchasing Department
Razvan Ionescu - Head of Romania Product Manage

Scurt istoric

Orange - lansare oficiala aprilie 1994 in Europa-Franta;

Orange-MOBILROM S.A. - lansare oficiala in Romania iunie 2000;

Orange ROMANIA S.A. - lansare oficiala iunie 2002.

Inca de la inceput, Orange s-a remarcat prin modul de abordare a clientului, prin stilul inovativ, prin provocarea si depasirea continua a standardelor telefoniei mobile. Astazi, pe masura ce se deschid posibilitati noi de comunicare, ne concentram tot mai mult pe lansarea unor produse si servicii care sa vina in intampinarea cerintelor clientilor nostri. Punem clientul in centrul tuturor preocuparilor noastre, iar acest lucru ne da o perceptie clara a felului in care il putem ajuta sa obtina cele mai bune rezultate in munca de zi cu zi. La Orange ne adresam diferit clientilor nostri si construim relatii de parteneriat bazate pe onestitate si incredere. Orange este una dintre cele mai mari companii de telecomunicatii, cu filiale in 19 tari din intreaga lume si cu peste 49 de milioane de clienti. Acum France Telecom opereaza sub marca Orange in Botswana, Camerun, Coasta de Fildes, Danemarca, Elvetia, Franta, Insulele Caraibe, Marea Britanie, Madagascar, Olanda, Republica Dominicana, Romania, Slovacia si Tailanda. Orange este o companie cu o strategie globala, aplicata local. In cadrul grupului, construim o platforma tehnologica deschisa si unitara pe care o punem la dispozitia tuturor clientilor nostri din Europa. Mai mult de 3 milioane de utilizatori ai companiilor mari din intreaga lume folosesc in fiecare zi serviciile Orange, beneficiind de know-how-ul France Telecom aplicat in solutii si servicii personalizate de voce si date. Obiectivul Orange este sa fie cea mai buna optiune in domeniul solutiilor de comunicatii pentru afaceri.

Grandoarea firmei Orange e greu de apreciat azi , cind a ajuns o mare forta , a doua din lume pe piata serviciilor de telefonie mobile din lume. Intorcindu-ne la inceputuri in Anglia anului 1994 vedem cum ORANGE a introdus prin reteaua mobila digitala primele beneficii , care la inceput au fost constientizate de putini oameni, in mare parte ingineri. Acestia au realizat apoi cit de utila si de buna este acest gen retea . La inceput preturile mari la tarifele de convorbire si la aparatele celulare utilizate de retea au permis achizitionarea lor doar de catre clientii mari persoane juridice . In Aprilie 1994, Orange a intrat pe piata engleza cu un scop bine determinat : sa DEVINA NR 1 PE PIATA DE TELECOMUNICATII .wirefreeT communications. Ca sa ajunga aici insa Orange a inceput construirea unui puternica identitati, prin cultura interna si prin imaginea externa a companiei . Incepand astfel prima revolutie pe piata engleza in domeniu, a schimbat prin toate serviciile sale atitudinea clientilor directi despre mobil. Deja in 1985 avea deja 785 000 clienti. In 1996 a fost prima firma care a introdus sistemul FTSE-100. In iulie 1997 a atins primul milion de clienti. In iunie 1999 Orange a castigat premiul de NatWest/Sunday Times Business Enterprise Award , care descriiau Orange ca fiind "prima organizatie care a inteles afacerea sa si a avut cea mai reusita poveste de succes in ultimii 4 ani " dar povestea celor de la ORANGE .Ei au spus " prin curajul si viziunea interna, prin contractul incheiat cu noi am ajuns cei mai buni in telefonia mobila aici". Orange a inceput apoi sa se extinda international prin Austria, Belgia si Elvetia - In 1999 a obtinut licenta sa poata deschide firme in Hong Kong, Australia, Israel and India.

Obiectul de activitate al acestei firme este reprezentat prin servicii de telefonie mobila GSM si servicii de Internet complexe. S-a inceput astefel procesul de recrutare al angajatilor in departamentele cheie si s-a facut publica oferta de posturi libere in cadrul sau .

Cele mai noi produse aparute acum sunt legate de tehnologia de generatia trei , a secolului nostru . Orange va aduce din nou ultimele noutati din domeniul comunicatiilor mobile. MTS (3G) reprezinta ultima generatie de sisteme de comunicatii multimedia care asigura legatura dintre telefonia mobila si Internet.
Pentru consumator, acest sistem inseamna posibilitatea transmiterii unei 'realitati complete', adica imagine si sunet la un loc. Acces Internet mobil ultra-rapid
Schimbul de mesaje multimedia-text asociat cu secvente video si audio
Transferul de date intre terminale mobile la viteze de pana la 2 Mbiti/s.
Mesajele Multimedia (MMS) reprezinta , asa cum o indica si numele, posibilitatea de a trimite si primi mesaje ce contin combinatii de text, sunet si imagine animata catre sau de la alte telefoane compatibile MMS.
In plus, legatura cu Internetul permite schimbul de MMS cu adrese de e-mail.
Desi esenta mesajelor multimedia o reprezinta comunicarea intre 2 persoane, acestea sunt in realitate un univers care permite consumatorului utilizarea serviciilor aditionale de informatii, divertisment, etc. Beneficiul major il reprezinta faptul ca ofera libertate totala de exprimare, deoarece mesajele multimedia sunt mai mult decat mesajele scrise traditionale.

GPRS este un serviciu wireless care ofera posibilitatea de a realiza transfer rapid de date similar modem-urilor analogice actuale in interiorul ariei de acoperire a retelei GSM. Reprezinta o tehnologie de transfer de date in pachete care folosesc adresare de tip IP (Internet Protocol). Ca tehnologie, GPRS este considerat pasul de trecere de la GSM la UMTS si este considerata de generatie 2.5G pentru asimilarea cu UMTS-ul care reprezinta tehnologie 3G.

Acces Internet si Acces WAP sunt servicii dezvoltate de Orange Romania pe tehnologia GPRS. Serviciul Acces Internet permite conectarea la Internet doar cu ajutorul unui telefon mobil si a unui calculator personal (laptop sau desktop). Beneficiile aduse de SAI sunt: acces Internet oriunde si oricand
durata de conectare la serviciu este foarte mica (2-3 secunde)
tarifarea se realizeaza pe volum de trafic si nu pe timp de conectare
ofera o mai buna calitate prin viteza sporita pe fondul unei gestiuni eficiente a resurselor radio nu este nevoie de conexiune la reteaua fixa nu este nevoie de contracte cu alti furnizori de Internet. Serviciul Acces WAP ofera posibilitatea de a accesa site-urile WAP de pe Internet, precum si portalul WAP al Orange Romania, impreuna cu informatia pe care acesta o contine, doar cu ajutorul telefonului mobil. Beneficiile acestui produs sunt : ofera o sursa vasta de informatii direct de pe telefonul mobil durata de conectare este foarte mica tarifarea se realizeaza pe volum de trafic. Aplicatiile WAP sunt foarte diversificate: stiri (top stiri, ultima ora, stiri sportive), utile (taxi, meteo, tabele calorii etc.), timp liber (programe TV, restaurante, cinema etc.), calatorii (hoteluri), divertisment (horoscop, chat, rezultate LOTO etc.)
Accesul utilizatorului la aplicatiile dedicate accesibile de pe telefonul mobil poate fi gestionat de catre Orange Romania, fiind acordat numai utilizatorilor pe care firma ii valideaza, la cerere.2.1. Sociologie si psihologie manageriala in cadrul firmei ORANGE.

Doar de la inceputul anului 2005 Orange a lansat mai multe servicii, premiera in Romania, pentru adaptarea la nevoile clientilor dintre care amintim :

grup mesaje scrise si SIM agenda back-up;

audioconferinta;

reincarcarea de rezerva pentru utilizatorii prepay;

jocuri video direct pe telefon;

serviciul BlackBerry;

GPRS si EDGE si pentru utilizatorii prepay.

1.2.2.Organizarea si atributiile departamentului de resurse umane

Modalitatile concrete de organizare a departamentului de resurse umane se caracterizeaza prin continutul si modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea interna se stabilesc domeniile de actiune, atributiile si responsabilitatile pentru fiecare persoana si grup de munca.

Departamentul de resurse umane desfasoara activitati in urmatoarele domenii :

personal, incluzand recrutarea , selectia, incadrarea si promovarea, gestionarea cartilor de munca, evidenta salariatilor;

training, cuprinzand pregatirea personalului , specializarea si pefectionarea acestuia;

salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare si promovare);

normarea muncii (elaborarea si revizuirea normelor de munca locale, evaluarea performantelor);

analiza muncii, la nivel individual si pe ansamblul firmei.

Atributiile departamentului de resurse umane in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A.

Tabelul 2

Sursa: Date interne Orange Romania S.A.

Structura organizarii departamentului de resurse umane

Organizare functionala: consta in gruparea activitatilor de personal pe principalele activitati componente, in functie de natura, gradul de complexitate sau de omogenitate al acestora. O astfel de structura permite o mai buna specializare si informare, dar presupune o calificare mai buna a personalului de executie, care sintetizeaza informatiile cu caracter de decizie, emise de specialisti.

Organizare matriceala : consta in combinarea structurii functionale cu structura pe proiecte .

In cadrul acestui tip de structura exista diviziuni functionale, care formeaza structura verticala si diviziuni orizontale, constituite din echipe de proiect (program), provenite din membri ai diviziunilor functionale. Odata ce proiectul respectiv este realizat, echipa respectiva se dizolva, membri acesteia revenind in compartimentele de origine. Fiecare membru al echipei ce realizeaza proiectul este subordonat atat sefului de proiect, cat si sefului sau ierarhic din departamentul din care face parte.

In cadrul ORANGE ROMANIA S.A., se aplica organizarea matriceala a departamentului de resurse umane, bazata pe urmatoarele functiuni:

previziune si evaluare - control : cuprind evaluarea anticipata a cerintelor si declansarea din timp a masurilor de asigurare si perfectionare a personalului, concomitent cu controlul rezultatelor , prin prisma realizarilor de ansamblu ale societatii comerciale si a contributiei efective a personalului.

organizarea si coordonarea : cuprind gruparea proceselor de munca pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor resurselor umane, si armonizarea deciziilor si actiunilor acestora.

antrenarea resurselor umane, avand la baza motivarea acestora , se realizeaza de catre membrii departamentului in colaborare cu sefii directi ai angajatilor, concomitent cu rezolvarea altor situatii temporare ce pot apare.

Documentele intocmite de compartimentul de resurse umane sunt:

1. Documente de angajare a personalului

2. Contract individual de munca

3. Decizii de incadrare, promovare, lichidare

Carti de munca (intocmire si lichidare)

Decizii de transfer

Situatia angajatilor la nivelul societatii

Dosare pensionare boala sau limita de varsta

Eliberarea de legitimatii, ecusoane

Program pregatire-perfectionare-specializare

Evidenta cursanti

Fisa postului actualizata

Calculul indicatorilor de acordare a salariilor

Actualizare ROF conform cerintelor

Inregistrarea corespondentei proprii

Documente de cheltuieli cu resursele umane

In concluzie, se poate afirma ca in cadrul ORANGE ROMANIA S.A. se desfasoara procese si relatii de management al personalului, care este un element important al managementului resurselor umane (desi , in practica, acesti doi termeni sunt folositi cu inteles substituibil), avand in vedere urmatoarele relatii si diferente ce apar intre notiunile mentionate :

Managementul personalului este practic, utilitarist si instrumental, preocupandu-se in cea mai mare parte de probleme administrative si de implementare a diverselor politici. Managementul resurselor umane dezvolta dimensiuni strategice in ceea ce priveste desfasurarea integrala a acestora in cadrul firmei, cautand in permanenta noi metode de a utiliza capitalul uman intr-o maniera cat mai eficienta.

Manifestarea practica a adoptarii managementului resurselor umane in cadrul firmei include :

incorporarea catorva elemente de baza ale politicii managementului resurselor umane in cadrul documentelor constitutive ale intreprinderii

analiza si detalierea explicita a consecintelor oricaror strategii si proiecte noi ale firmei asupra angajatilor

proiectarea structurilor organizatorice in scopul adaptarii la nevoile resurselor umane, mai degraba decat conditionarea acestora sa se potriveasca unei forme existente de organizare

existenta conducatorului departamentului de resurse umane in esalonul superior al conducerii

Managementul personalului are un caracter reactiv , raspunzand modificarilor survenite in cadrul legislatiei, conditiilor pietei muncii, actiunilor sindicale si altor influente ale mediului. Managementul resurselor umane are un caracter anticipativ, manifestandu-se prin flexibilitate ridicata la schimbare, in ceea ce priveste strategiile, initierea de noi activitati si dezvoltarea creativitatii.

Managementul personalului are drept scop impunerea conformarii regulilor si procedurilor companiei printe angajati, in timp ce managementul resurselor umane urmareste stabilirea unei culturi organizationale care sa determine angajarea si cooperarea salariatilor prin ea insasi.

Managementul personalului cunoaste o perspectiva pe termen scurt, in timp ce managementul resurselor umane manifesta perspective pe termen lung, cautand sa integreze toate laturile umane ale organizarii intr-un tot unitar si sa realizeze aspiratiile angajatilor la un nivel ridicat.

Abordarea din perspectiva managementului resurselor umane implica necesitatea [12]:

dezvoltarii unei culturi organizationale determinante pentru adoptarea unor metode flexibile de lucru

lucrului in echipa si adoptarii participative a deciziilor

sporirii abilitatilor angajatilor pe temen lung, nu doar a competentei lor in rezolvarea sarcinilor curente.

Departamentul de resurse umane are un rol important in cadrul firmei Orange Romania S.A. sarcina acestuia fiind sa coreleze activitatea firmei cu nevoia de personal, antrenind o politica pe termen lung.

CAPITOLUL II. Asigurarea cantitativa si calitativa a necesarului de resurse umane in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A.

Procesul de asigurare cu resurse umane din interiorul sau exteriorul organizatiei poate fi privit ca o succesiune de activitati specifice domeniului resurselor umane, activitati absolut necesare pentru indeplinirea obiectivelor individuale si organizationale .

Astfel, procesul de asigurare cu resurse umane din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea resurselor umane, in timp ce asigurarea cu resurse umane din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, recalificari, reincadrari, dezvoltari etc., precum si eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese.

Procesul de asigurare cu resurse umane

Figura nr.1:

Asigurarea cu

resurse umane din

interior

Asigurarea cu resurse umane

din exterior

Necesitatile de resurse umane

Sursa: Date interne Orange Romania S.A.

In cadrul firmei Orange Romania S.A. angajatii sunt priviti ca unele din cele mai importante resurse ale companiei, de aceea recrutarea, selectia si incadrarea acestora are un rol foarte important atat in politica de personal ca si in strategia de dezvoltare urmarita.

2.1.Recrutarea, selectia si incadrarea resurselor umane

Scopul activitatilor de recrutare si selectie este de a obtine necesarul numeric si calitativ de angajati pentru satisfacerea nevoilor de forta de munca ale organizatiei, concomitent cu minimalizarea costurilor aferente.

Asigurarea necesarului de resurse umane este un proces deosebit de important, tinand seama nu numai de faptul ca resursa umana este o resursa-cheie a oricarei organizatii, ci si de efectele unor posibile greseli initiale facute in recrutarea resurselor umane. Acestea pot afecta nu numai climatul de munca al firmei, ci si nivelul de eficienta, date fiind costurile ridicate si consumul mare de timp necesar pentru realizarea recrutarii si selectiei.

Astfel, costurile de angajare includ :

costurile recrutarii si selectiei (publicitate, testare),

costurile de dupa angajare (spatiu, echipamente, servicii, salariu, perfectionare)

2.1.1. Recrutarea resurselor umane

In privinta continutului activitatilor de recrutare si selectie, acestea cuprind actiuni complementare. Daca recrutarea este un termen mai general, care se refera la confirmarea nevoii de a angaja resurse umane, localizarea resurselor potentiale si atragerea unor candidati corespunzatori, selectia are loc din momentul in care exista o lista a candidatilor pentru postul respectiv.

Desi in mod traditional se acorda mai multa atentie selectiei decat recrutarii, recrutarea trebuie sa aiba prioritate, deoarece cele mai sofisticate procedee de selectie nu sunt de nici un ajutor daca nu exista candidati adecvati cerintelor organizatiei, in general, si postului, in special.

Specialistii recomanda ca, in cazul in care organizatia intampina sau anticipeaza dificultati in atragerea sau retinerea candidatilor, sa elaboreze un studiu preliminar al factorilor care se estimeaza ca vor atrage, sau dimpotriva, vor indeparta candidatii, sintetizandu-i sub forma punctelor tari si slabe ale organizatiei ca loc de munca.Acestea se pot referi la:

reputatia locala sau nationala a firmei

salariile oferite

alte beneficii (participare la profit, prime, pensii,plata concediilor)

alte avantaje (procurarea la preturi mai mici a unor servicii sociale : cantine, cluburi, daruri de Craciun)

conditii de munca

continutul muncii

siguranta postului

posibilitati de perfectionare

perspective de promovare

amplasarea firmei

Obiectivul activitatii de recrutare este identificarea unui numar suficient de mare de candidati, astfel incat cei care corespund cel mai bine cerintelor postului sa poata fi selectati.

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante si care prin calitatile lor ofera garantia performantei, si de atragere a acestora in cadrul organizatiei .

Recrutarea poate fi initiata de organizatie sau de firme specializate.

Recrutarea se poate face prin contact direct sursa de recrutare sau indirect, prin intermediul mass-mediei, procesul desfasurandu-se in mai multe etape:

Etapele procesului de recrutare a resurselor umane

Figura nr.2.

Sursa: Date interne Orange Romania S.A.

Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate - cum este cazul S.C. ORANGE ROMANIA S.A..

Recrutarea se declanseaza in momentul in care in organizatie apar posturi noi, sau cand cele existente devin vacante prin transferul, concedierea, demisia sau pensionarea titularilor. Chiar si in perioadele de reducere sau de sistare a angajarilor este necesara pastrarea contactului cu sursele externe de recrutare, pentru a mentine continuitatea canalelor de recrutare, ceea ce consideram a fi recomandabil si in cazul S.C. ORANGE ROMANIA S.A..

Recrutarea resurselor umane incepe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificarii si experientei necesare.

Recrutarea se realizeaza diferentiat , in functie de natura activitatilor:

Modalitati de organizare a recrutarii resurselor umane

Tabelul 3

Sursa: Date interne Orange Romania S.A.

De obicei recrutarea are loc din cadrul companiei, fiind vorba de promovari de la nivel de pozitiinew entry, precum Customer Care Reprezentative,in procent de 90%, dar exisa si recrutarii din exteriorul firmei pentru poszitiile tehnice si nivelurile ridicate de management unde recrutarea are loc din cadrul filialelor grupului Orange.

In cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A. de activitatea de recrutare se ocupa Departamentul de resurse umane si managerii de pe diferite niveluri ierarhice.

Metodele de recrutare a resurselor umane

Rezultatele recrutarii sunt influentate si de metoda folosita. Dintre metodele practicate pentru recrutarea resurselor umane mentionam : publicitatea; reteaua de cunostinte; folosirea consilierilor pentru recrutare; cautarea persoanelor; fisierul cu potentiali angajati, activitatile de marketing.

Publicitatea : este metoda cea mai frecvent folosita. Pentru a fi eficienta, publicitatea trebuie sa se faca printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel incat sa retina atentia celor carora li se adreseaza in mod direct, sa se enunte cerintele care urmeaza sa fie indeplinite si sa provoace un raspuns din partea celor care corespund cerintelor. Pentru a raspunde acestor cerinte, publicitatea trebuie sa aiba in vedere :

analiza riguroasa a cerintelor (cate posturi trebuie ocupate si pana la ce termen; studierea fisei de post si a specificatiei pentru extragerea informatiilor relevante);

selectarea populatiei tinta, la care trebuie sa ajunga mesajul publicitar;

determinarea si popularizarea punctelor tari ale firmei si postului, care pot constitui o atractie pentru candidati;

alegerea mass-mediei adecvate populatiei-tinta si mesajului;

alegerea textului, astfel incat sa contina informatii asupra firmei, postului, tipului de persoana cautat,avantajelor oferite, salariului (in cazul in care poate reprezenta un punct de atractie), modul in care firma poate fi contactata.

Reteaua de cunostinte : metoda consta in a apela la colegi, asociatii, cunoscuti, care pot oferi informatii despre persoanele interesate sa ocupe posturile vacante.

Folosirea consilierilor pentru recrutare : este o metoda care se practica in multe tari . Consilierii bine pregatiti stiu unde si cum sa gaseasca potentiali candidati la recrutare si reusesc sa-i determine sa participe la selectie.

Cautarea persoanelor : este metoda de recrutare cea mai complexa.Se recomanda pentru functiile de conducere si pentru posturile care necesita un grad mare de specializare.Cautarea presupune atat localizarea si identificarea acelor persoane care au calitatile si experienta cerute, cat si motivarea acestora.

Fisierul cu potentiali angajati : compartimentul de recrutare din intreprindere isi poate constitui un asemenea fisier pentru anumite functii.Daca se asigura actualizarea lui, metoda asigura un mare grad de operativitate.

Activitati de marketing : recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privita ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile , astfel incat ele sa fie atractive pentru cei interesati.

Corelatiile dintre etapele unei activitati de marketing si etapele recrutarii unui manager sunt prezentate in tabelul urmator:

Corelatia marketing - recrutarea resurselor umane

Tabelul 4

Sursa: Date interne Orange Romania S.A.

S.C. ORANGE ROMANIA S.A. apeleaza cel mai frecvent la publicitate ca metoda de recrutare a candidatilor pentru functiile de executie si la reteaua de cunostinte sau cautarea persoanelor pentru functiile de conducere. Pentru mai buna desfasurare a activitatilor de recrutare, societatea ar trebui sa utilizeze metoda corelarii marketing recrutare , prezentata anterior.

Surse de recrutare a resurselor umane folosite de Orange Romania:

Oficii de munca si protectie sociala

Centre teritoriale de inregistrare a somerilor

Universitati

Propria intreprindere

Orice alta sursa care asigura candidatului competenta necesara

Targuri de locuri de munca

Asociatii profesionale

Firme specializate in recrutarea resurselor umane

Personalul militar care si-a terminat stagiul sau se retrage din armata

Recrutarea pentru anumite posturi poate fi efectuata si din interiorul intreprinderii, caz in care se reduc timpul si cheltuielile de recrutare , perioada de adaptare pe post fiind si ea diminuata.

Criterii de recrutare a resurselor umane

In general, firmele au criterii specifice de recrutare a resurselor umane: competenta, vechimea si potentialul de dezvoltare a candidatilor.

In cazul recrutarii, competenta are o acceptiune larga, incluzand , pe langa priceperea in indeplinirea sarcinilor, si alte calitati cerute de postul respectiv, cum ar fi : inteligenta, creativitate, usurinta de a se integra in grupurile de munca, precum si rezultatele obtinute in postul actual sau in posturile anterioare.

Referitor la vechime , firmele pot adopta mai multe variante : sa recruteze numai tineri, deoarece pot fi formati si modelati mai usor, sau sa recruteze persoane cu o anumita experienta, deci cei cu vechime in munca. Este necesar ca organizatiile, in special cele cu personal numeros, sa duca o politica de recrutare in asa fel incat sa aiba o piramida de varsta, care sa permita posibilitati normale de promovare.

In cazul posturilor specifice activitatii de prestare de servicii si celei de conducere , S.C. ORANGE ROMANIA S.A. utilizeaza preponderent competenta si vechimea drept criterii de recrutare, iar in rest - alte posturi si functii de executie - criteriul potentialului de dezvoltare - specific persoanelor mai tinere.

Datorita specificului profilului de activitate (ce necesita un nivel superior de experienta), piramida de varsta tinde spre un nivel mediu ridicat - cca. 30 ani.

Elementele planului de recrutare a resurselor umane

Orice politica de recrutare trebuie sa fie coerenta si echitabila, fara improvizatii, evitandu-se deciziile de circumstanta, luate de la o zi la alta.

Schimbarile frecvente de mediu au un impact puternic asupra functionarii firmei, ceea ce face ca aceasta sa adopte o politica de recrutare cat mai flexibila.

Avand in vedere ca SC ORANGE ROMANIA sa detine un plan de recrutare a resurselor umane, acesta este intocmitavand la baza urmatoarele activitati:   

Stabilirea planului de recrutare

studiul politicii de resurse umane a organizatiei;

culegerea informatiilor privind cuplul oameni-posturi;

analiza informatiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, precum si resursele umane interne si externe;

planificarea actiunilor in vederea recrutarii.

Identificarea etapelor planului de recrutare sunt :

culegerea informatiilor

organizarea posturilor si a oamenilor

studiul plecarilor

studiul posturilor

calculul nevoilor directe

calculul nevoilor de recrutare

Culegerea informatiilor in planificarea recrutarii : elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, in prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizatiei. Culegerea informatiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avandu-se in vedere urmatoarele aspecte :

daca posturile vacante se vor ocupa prin promovare interna sau prin recrutare;

care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt si mediu;

in ce masura firma este dispusa sa cheltuiasca pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.

Organizarea posturilor si a oamenilor : o alta categorie de informatii, care vor fi actualizate permanent, vizeaza organigrama. Trebuie cunoscute atat organigrama efectiv aplicata, ca punct de plecare, cat si organigrama de perspectiva. Din compararea celor doua organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat.

Plecarile : in scopul calcularii necesarului de inlocuire, este necesar sa existe o evidenta precisa a posturilor devenite disponibile datorita demisiilor, concedierilor, pensionarilor sau deceselor.

Studiul posturilor se realizeaza pe baza descrierii acestora, evidentiindu-se informatiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitatile si mijloacele folosite.

Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaza prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea in considerare a vitezei cu care se reinnoieste personalul. Studierea posturilor vacante permite obtinerea informatiilor necesare redactarii mesajului de recrutare.

Procesul recrutarii resurselor umane este legat indisolubil de multe alte activitati de resurse umane, ca , de exemplu : analiza posturilor, planificarea resurselor umane, evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, pregatirea sau dezvoltarea resurselor umane si relatiile cu angajatii. Astfel, candidatii cu pregatire corespunzatoare au, in general, performante mai bune, iar existenta in cadrul organizatiei a unor preocupari pe linia performantei implica identificarea si atragerea unor angajati cat mai competitivi. Totodata, daca organizatia reuseste sa recruteze un necesar de resurse umane cat mai calificat, acesta va avea nevoie de mai putina pregatire. In sfarsit, in aceste conditii, noii angajati orientati sau integrati pe posturi cat mai adecvate , inregistreaza o fluctuatie mai scazuta si o satisfactie mai mare in munca.

Intrucat obiectivul recrutarii este realizarea, dupa o prima sortare, a unei liste de candidati care vor fi luati in calcul la efectuarea selectiei, candidatii vor fi grupati in trei categorii : probabili, posibili, nepotriviti. Cei din ultima categorie vor fi anuntati cu politetea cuvenita ca cererile le-au fost respinse, in timp ce primele doua grupe vor participa la selectie.

Factorii externi si interni ai recrutarii

Dupa cum mentioneaza numerosi specialisti in domeniul resurselor umane, ca , de exemplu, G.T.Milkovich si J.W.Boudreau, recrutarea personalului constituie, in general, primul contact intre cei care angajeaza si cei ce solicita angajarea, fiind, totodata, o activitate publica .

In aceste conditii, recrutarea resurselor umane nu este nici pe de parte o activitate simpla, deoarece politicile de recrutare si practicile in acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi factori externi si interni, cum ar fi [18]:

conditiile si schimbarile de pe piata muncii

capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane, precum si modelele educationale

atractia zonei

cadrul legislativ sau juridic

sindicatele

imaginea sau reputatia organizatiei

preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de munca si odihna

obiectivele organizationale

cultura organizationala

politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane

criteriile politice, etnice sau de alta natura

cerintele absolut necesare pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante

situatia economico-financiara a organizatiei

alti factori, ca:

o       necesitatea de a identifica si de a atrage o parte din potentialii candidati in mod confidential si fara publicitate;

o       existenta unor posturi mai speciale sau deosebit de complexe pentru care potentialii candidati sunt greu de gasit sau de localizat, de identificat si de atras.

2.1.2. Selectia resurselor umane

Selectia resurselor umane reprezinta una din activitatile de baza ale managementului resurselor umane, care, de regula, se efectueaza in cadrul compartimentului de resurse umane, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite nivele ierarhice.

Selectia resurselor umane este acea activitate a managementului resurselor umane care consta in alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post .

Selectia resurselor umane se poate efectua folosind doua categorii de metode9 :

metode empirice, care nu se bazeaza pe criterii riguroase, ci pe diplome, recomandari, impresii, mod de prezentare la o discutie a candidatilor, aspectul fizic al acestora etc.- utilizata si in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A.;

metode stiintifice, care se bazeaza pe criterii stiintifice si folosesc mijloace sau metode si tehnici specifice de evaluare a candidatilor

Potrivit teoriei si practicii manageriale in domeniul resurselor umane, procesul de selectie a resurselor umane se desfasoara in mai multe etape , care sunt urmarite si in cazul selectarii efectuate in cadrul SC ORANGE ROMANIA SA:

Interviul pentru alegerea preliminara;

Cererea de angajare;

Interviul pentru selectie;

Testarea pentru angajare;

Verificarea referintelor;

Examenul medical;

Interviul final;

Decizia de angajare;

Instalarea pe post.

Curriculum vitae constituie punctul de plecare in orice proces de selectie.El mediaza, de regula, intrevederea dintre cel care isi ofera serviciile si reprezentantii firmei care, intr-o etapa ulterioara, vor realiza interviul de selectie.Este utilizat si ca mijloc de triere preliminara a candidatilor. Includerea sa in procesul de selectie se justifica numai in urmatoarele situatii:

in urma campaniei de recrutare se inscriu pentru selectie foarte multi candidati, iar conditiile de primire si de intervievare de care dispune firma sunt improprii;

exigentele postului nu impun utilizarea unor criterii de selectie preliminara care sa faca necesara prezenta candidatului ; in aceasta situatie, pentru trierea preliminara sunt preferate procedeele bazate pe intrevedere (interviul initial);

firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere si exploatare a informatiilor biografice, cum ar fi formularul pentru angajare

Se recomanda ca un curriculum vitae sa fie insotit de o scrisoare de prezentare, care nu repeta informatiile continute in acesta. Ea trebuie sa fie cat mai scurta, concisa si redactata intr-un stil direct. Poate sa contina elemente specifice care nu sunt incluse in curriculum vitae, cum ar fi salariul actual, motivatia pentru noul serviciu etc.

SC ORANGE ROMANIA sa solicita curriculum vitae si scrisoare de prezentare candidatilor, insa nu utilizeaza formular pentru angajare, care, insa, ar putea fi folositor. Formularul pentru angajare reprezinta un mijloc de culegere a informatiilor despre candidati intr-o forma organizata, standardizata. Are drept scop :

sa evidentieze dorinta solicitantului de a obtine un post;

sa ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care sa poata fi folosit in interviu;

sa constituie un element al dosarului de resurse umane pentru solicitantul care devine angajat;

sa poata fi folosit pentru analiza modului in care se face selectia.

Dintre instrumentele de selectie cele mai des apelate sunt[21]:

a)    testele

de cunostinte

de inteligenta generala

de aptitudini (intelectuale, psihomotorii)

de personalitate

b)   chestionarele - prin care se identifica

trasaturile de personalitate

interesele

valorile

c)   studiile de caz

d)   interviul

individual

panelul de interviu

e)    referintele

f)     centrul de evaluare sau metoda AC

In ceea ce priveste interviul se folosesc mai multe variante de interviu in functie de caracteristicile si aptitudinile candidatilor si de posturile vacante.

Tipuri de interviuri

interviul initial de triere - varsta, conditie fizica, nivelul educatiei, experienta specifica;

interviul de profunzime :

interviu structurat

interviu fara instructiuni

interviu sub presiune

Tipuri de interviu

Tabelul 5

Sursa: R.L.Mathis,P.C.Nica,C.Rusu - Managementul resurselor

SC ORANGE ROMANIA sa utilizeaza interviul initial de triere si, in cadrul panelului de interviu - interviul de profunzime structurat.

Pentru a putea realiza o comparare corecta a raspunsurilor, interviul trebuie sa contina aceleasi intrebari pentru toti candidatii. Este necesar ca cei ce care conduc interviul, din cadrul firmei, trebuie sa aiba in vedere urmatoarele reguli , de care trebuie sa se tina seama si in activitatea de selectie din cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A.[23]:

sa cunoasca bine descrierea postului;

sa stabileasca nivelul abilitatilor, atitudinilor, aptitudinilor, cunostintelor, capacitatilor, exigentelor cerute de post;

sa cunoasca curriculum vitae al fiecarui candidat;

sa pregatesca cu atentie interviul, in sensul stabilirii cu anticipatie a intrebarilor pe care le vor adresa;

sa pregatesca informatiile pe care candidatii le pot cere despre post si organizatie;

sa respecte programul de desfasurare a interviului (data, ora, locul);

sa nu grabeasca desfasurarea interviului;

sa trateze candidatii cu consideratie, iar climatul sa fie destins;

sa coreleze gestica solicitantilor cu raspunsurile primite;

sa asculte cu atentie fiecare candidat ;

sa asigure candidatilor posibilitatea de a pune intrebari;

sa faca evaluarea candidatilor imediat dupa interviu, pentru a nu gresi in aprecieri;

sa nu faca discriminari rasiale, politice, de sex, prin intrebarile adresate;

sa incheie interviul in termeni amabili si sa comunice data cand se vor anunta rezultatele.

Selectia profesionala presupune o analiza obiectiva a concordantei dintre caracteristicile profesiunii si posibilitatile de ordin fizic, psihic si informational pe care le prezinta persoana. In aprecierea acesteia se tine cont de posibilitatile de formare si de integrare ca totalitate in conditiile muncii respective[24].

In procesul selectarii resurselor umane in prestarea serviciilor, firma se ghideaza dupa o serie de cerinte, cum sunt urmatoarele :

garantie de moralitate;

constiinta si competenta profesionala;

obtinerea de referinte controlabile;

stare de buna sanatate;

In general, intrarea in aceasta profesiune se face pe baza unei serii de interviuri urmata unei perioade de proba.

In acest fel se testeaza atat aptitudinile, cat si conduita viitorului specialist, urmarindu-se in special :

aptitudinile in relatiile sociale, capacitatea de comunicare, de munca in echipa;

capacitatea de adaptare, posibilitatile de a lucra in diferite medii culturale, rezistenta la stres;

inteligenta, vioiciunea de spirit, promptitudinea si creativitatea in luarea deciziilor;

temperamentul, stapanirea de sine, tactul;

modul de prezentare, tinuta, comportamentul general.

2.1.3. Incadrarea Resurselor Umane

Incadrarea salariatilor consta in ansamblul procedeelor de atribuire efectiva a posturilor de munca prevazute in structura organizatorica a intreprinderii persoanelor selectionate , inclusiv incheierea tuturor formalitatilor necesare .

Angajarea oricarei persoane se face respectand legislatia in vigoare in acest domeniu. Intre organizatie si angajat se incheie un contract de munca, care tine seama si de elementele stabilite in timpul interviului. Orice modificare a conditiilor prevazute in contract trebuie adusa la cunostinta angajatului in termen de o luna.

Angajatul trebuie sa primeste o nota de salariu in care se precizeaza salariul brut, net, sporurile , impozitele etc.

Organizatia are obligatia de a asigura conditii de lucru corespunzatoare.

Sanctionarea si , eventual, concedierea se fac in conditiile prevazute in contractul de munca.

In anumite situatii se practica angajarea de proba, pe o durata cuprinsa intre o luna si maximum sase luni, de la caz la caz.

Perioada de proba este prevazuta in Legea 30/1990 pentru angajarea absolventilor unitatilor de invatamant, la debutul lor in profesia dobandita. Durata perioadei de proba este stabilita de conducerea unitatii si este cuprinsa intre 6 luni si 1 an.

In cazul incadrarii resurselor umane, SC ORANGE ROMANIA sa respecta normele juridice care reglementeaza contractul de munca:

Codul muncii[26], adoptat prin Legea 10/1972 si modificat prin Decretul lege 147/1990 privind modificarea sau abrogarea unor dispozitii legale care limiteaza libertatea muncii, Legea 130/1996 privind contractul colectiv de munca, Legea 14/1991 privind salarizarea;

Conditiile generale ce se cer a fi indeplinite pentru ca o persoana sa fie incadrata in munca cu contract individual de munca, regasite in : Legea 30/1993 privind angajarea salariatilor in functie de competenta, Legea 2/1991 privind cumulul de functii;

Procedura de inregistrare a contractelor individuale de munca

2.2. Integrarea profesionala a resurselor umane

Integrarea este procesul de acomodare la conditiile specifice activitatii firmei, in vederea satisfacerii unor nevoi presante ale acesteia, concomitent cu asigurarea satisfactiilor urmarite de persoana nou angajata.

Scopurile acestei activitati sunt :

facilitarea parcurgerii stadiului initial, cand totul pare strain, nefamiliar noului angajat;

crearea unei atitudini favorabile fata de organizatie astfel incat noul venit sa fie dornic sa ramana in cadrul ei;

facilitarea acomodarii noului angajat cu grupul de munca;

crearea unei atmosfere de siguranta, confidentialitate, apartenenta;

obtinerea unor rezultate efective in activitate intr-un timp cat mai scurt.

Aceasta activitate, avand cerinte proprii si specific pronuntat solicita parcurgerea unor etape care, in practica, sunt deseori ignorate [28]:

primirea in organizatie - cand angajatul trebuie sa fie intampinat de o persoana care sa-i dea cateva informatii de baza asupra firmei, a conditiilor de angajare, chiar daca o parte din ele sunt deja cunoscute;

angajatul este condus la locul de munca si prezentat sefului compartimentului in care va lucra - intrevederea trebuie sa cuprinda o prezentare generala a activitatii compartimentului si sa stabileasca un contact direct intre noul angajat si manager;

prezentarea detaliata a sarcinilor, conditiilor de lucru, program, alte cerinte, care va fi facuta de seful direct - se urmareste crearea unui atmosfere destinse, cresterea interesului angajatului fata de postul ocupat si fata de organizatie, informarea lui asupra principalelor modalitati de lucru , indicarea standardelor de performanta si a comportamentului asteptat.

Aceste etape sunt respectate in procesul integrarii noului salariat , in cadrul firmei SC ORANGE ROMANIA sa chiar din prima zi in care salariatul ia contact cu organizatia, zi numita Induction Day.

Scopul acestei zile este de a ura bun venit in organizatie noului angajat, sa se discute despre asteptarile ambelor parti si se face o informare asupra urmatoarelor aspecte:

Istoria companiei

Viziunea si valorile dupa care se ghideaza

Actionarii

Organigrama si implicatiile organigramei

Managementul performantei : cerintele postului, nivelul competentelo;

Instrumentele utilizate in activitatea de integrare sunt diferentiate in functie de specificul situatiei si personalitatea noului venit. In general, sunt utilizate doua modalitati relativ simple :

a)    Mapa de intampinare, care reuneste informatii utile noilor angajati. Ea trebuie sa cuprinda cel putin urmatoarele informatii:

lista de telefoane;

adresele interne ale fiecarui angajat sau sector important pentru a facilita primirea si transmiterea documentatiei;

formularele care sunt utilizate la colectarea si difuzarea informatiilor privind o gama larga de probleme;

lista echipamentelor, cu mentionarea localizarii si functionalitatii fiecaruia;

prezentarea unor aspecte legate de mediul de munca;

descrierea activitatii organizatiei cu ajutorul unei liste a tuturor unitatilor, sectoarelor componente;

lista regulamentelor, cu instructiuni privind modul , locul unde pot fi gasite fiecare.

Consider ca un mijloc de sporire a eficientei integrarii noului angajat in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A. are loc un proces amplu de instruire prin care se ofera material de training atat pe suport fizic cat si electronic, dar mai ales exista o perioada de training cu o persoana specializata in acest domeniu, pentru insusirea cunostintelor necesare.

Perioada de training dureaza intre 45 zile si 3 zile in functie de nivelul ierarhic ocupat, specializarile noului angajat si cerintele efective ale postului, fiind facuta fie de un trainer sau de o persoana cu experienta in departament.

b)   Desemnarea unui mentor. Uneori , mapa nu este suficienta, desi ofera toate informatiile necesare , nu ofera "contactul uman" care poate produce noului angajat o impresie favorabila de durata. Acest instrument al activitatii de integrare este utilizat si in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A prin programul Fellow.

Acesta este o continuare a Induction Day, este monitorizat de unul din leaderii echipelor din cadrul departamentului si se realizeaza cu ajutorul unor angajati cu o vechime mai mare si experienta.

Criterii de algere a persoanelor care vor fi Fellow:

Demonstreaza o performanta ridicata

Poate desfasura activitatea in acelasi timp cu noul angajat

Are experienta in pozitia noului angajat

E mandru de organizatie

Are rabdare si capacitati de comunicare si interpersonale

Vrea sa fie Fellow

Are un rol pozitiv in orgaizatie, fiind considerat un model

A fost selectat anterior si instruit pentru programul de Fellow

Inainte de sosirea angajatului se realizeaza un program ce va fi respectat de intocmai atat de noul angajat cat si de fellow si are loc o intalnire intre manager si fellow pentru a discuta desfasurarea programului de training.

Responsabilitatile mentorului sunt:

Resursa informala de cunostinte procedurale, regulilor de munca si mai ales a normelor nescrise din organizatie

Socializarea noului angajat

Asistare in training a noului angajat, pe langa trainer

Ghid

Oferrea de instructiuni

Programul este dirijat de unul din Team Leaders caruia trebuie sa i se aduca la cunostinta eventualele modificari in program si motivul acestora precum si evaluarea angajatului nou din partea fellow-ului. De asemenea acest program este prezentat felow-ului pe faze in functie de ciclul de instruire in care se afla noul angajat, avand obligativitatea respectarii acestuia.

Programele de integrare urmaresc insusirea de catre noii angajati a informatiilor de care au nevoie, in asa fel incat acestia sa capete incredere in capacitatea lor de a se adapta rapid la cerintele postului. Cerintele unui program de integrare profesionala , care ar trebui respectate si in cadrul SC ORANGE ROMANIA sa sunt urmatoarele :

sa prezinte toate informatiile strict necesare;

sa permita identificarea principalelor lacune , pe linie profesionala, ale noilor angajati si sa asigure mijloacele pentru rapida lor inlaturare;

sa acorde prioritate calitatii muncii si responsabilitatilor;

sa insiste pe insusirea principiilor care permit mentinerea unui climat favorabil de lucru. ( Vezi Anexa 1)

Metodele de integrare folosite difera in functie de scopul angajarii.

Astfel, o persoana poate fi angajata pentru un anumit post (in special, in cazul executantilor) sau pentru potentialul sau (cunostinte, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). In primul caz, se pot folosi integrarea directa pe post si indrumarea directa, iar in cel de-al doilea, descoperirea organizatiei si incredintarea unor misiuni.

Integrarea directa pe post confera noului angajat sentimentul de siguranta, dar reusita acestei metode depinde de ajutorul pe care il va primi de la colegi si de la seful direct.

Indrumarea directa de catre un alt salariat , care face parte din acelasi grup de munca, dar se afla pe o pozitie ierarhica superioara.

Descoperirea organizatiei presupune trecerea noului angajat, intr-o perioada de doua, trei luni, prin toate compartimentele organizatiei.

Incredintarea unei misiuni are drept scop stimularea initiativei noului angajat inca din perioada programului de integrare. Avantajul acestei metode consta in faptul ca angajatul nu invata despre organizatie , ci o descopera asa cum este , cu punctele ei tari si slabe. La randul ei, conducerea firmei il poate cunoaste mai bine pe angajat , il poate observa cum lucreaza , ii poate identifica nivelul cunostintelor dar si lacunele, calitatile si defectele.

2.3. Formarea si perfectionarea resurselor umane

Managerii, prin natura muncii, au contribuit dintotdeauna la perfectionarea pregatirii subordonatilor pentru a fi in masura sa-si indeplinesca in cat mai bune conditii sarcinile de serviciu. In prezent, preocuparea factorilor de management in directia ridicarii nivelului de cunostinte al resurselor umane a cunoscut noi dimensiuni, in contextul acceptarii cvasigenerale a necesitatii educatiei permanente .

Pregatirea profesionala este un proces de instruire, pe parcursul caruia participantii dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii activitatii lor.

Componentele procesului de pregatire profesionala sunt : formarea si perfectionarea profesionala. Prin formare se urmareste dezvoltarea unor capacitati noi, in timp ce prin perfectionare se vizeaza imbunatatirea capacitatii existente. Notiunea de formare profesionala include calificarea profesionala, perfectionarea, specializarea, formarea prin experienta si informarea profesionala. Perfectionarea poate fi considerata si ca stadiu al formarii, care consta in acumularea cunostintelor referitoare la profesia de baza.

Se poate afirma ca, in cadrul SC ORANGE ROMANIA SA, se practica o politica de calificare la locul de munca, formarea prin experienta si informare profesionala, datorita nivelului de pregatire superior existent in firma si a accesului nelimitat la informatie - prin abonamente la toate publicatiile de profil economic - si la INTERNET.

Evaluarea nevoilor de training se poate defasura pe trei nivele : nivelul organizational (care este locul din organizatie in care e nevoie de training si care sunt conditiile concrete in care trebuie sa se desfasoare programul respectiv), nivelul sarcinilor postului (ce trebuie facut pentru a fi performant pe post), nivelul individual (cine trebuie sa beneficieze de training si care este tipul de training pe care trebuie sa-l urmeze) .

Fiind un proces dirijat in concordanta cu obiectivele si nevoile organizatiei, perfectionarea parcurge o metodologie specifica ale carei etape sunt :

a)    Identificarea nevoii de perfectionare - care se bazeaza pe analiza efectuata la nivelul fiecarui loc de munca - in ceea ce priveste contributia la rezultatele organizatiei, cunostintele actuale, performanta individuala.

b)   Planificarea programelor de perfectionare - trebuie sa acopere aspectele legate de : obiective, continut, durata, loc de desfasurare, tehnici utilizate, personalul care va realiza instruirea.

c)   Derularea programelor - urmarirea desfasurarii instruirii pentru a se asigura concordanta cu planurile stabilite si incadrarea in bugetul alocat.

d)   Evaluarea programelor de perfectionare - prin compararea obiectivelor propuse cu rezultatele obtinute. Modalitati de evaluare:

reactiile cursantilor la procesul de perfectionare;

testarea nivelului de pregatire a cursantilor;

analiza gradului de aplicare a cunostintelor la locul de munca;

analiza rezultatelor.

Pe baza metodologiei descrise consider necesara implementarea unor astfel de programe de perfectionare si in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A., care sa fie incluse intr-o strategie de ansamblu de training si dezvoltare ce va trebui sa imbine caracteristicile urmatoarelor strategii:

strategie procesuala,

strategie integrativa,

strategie investitionala,

strategie de socializare,

strategie de specializare,

strategie de dezvoltare,

strategie de valorizare.

Strategii de training si dezvoltare (T&D) a personalului

Figura 3

Strategii de T&D diferentiate prin decalajul de performanta pe care il acopera

Strategie D

procesuala

proactiva D

corectiva D

P1 P2 P3 P4

Nivel de performanta

P1 - performanta efectiva/post la momentul t

P2 - performanata dorita/post la momentul t

P3 - performanta dorita/post la momentul t+1

P4 - performanta dorita in organizatie la momentul t+n

a)    Strategia corectiva (reactiva) - urmareste reducerea decalajului intre performanta efectiva a angajatului la momentul (t) si performanta care ar trebui obtinuta pe postul respectiv la acelasi moment de timp.Firma urmareste sa reactioneze la ceea ce s-a petrecut deja - specifica S.C. ORANGE ROMANIA S.A.

b)   Strategia proactiva - urmareste elementele decalajului intre performanta ocupantului postului la momentul (t) si performanta dorita pe postul respectiv la momentul (t+1), adica in viitorul imediat sau previzibil.

c)   Strategia procesuala - urmareste crearea unui cadru organizational stimulativ pentru invatare la toate nivelele si infuzia permanenta de cunostinte noi in organizatie.Programele de T&D a personalului au ca obiectiv acoperirea decalajului intre performanta angajatilor la momentul prezent (t) si performanta dorita intr-un viitor mai indepartat si mai putin previzibil (t+n).

Strategii de T&D diferentiate prin "proprietatea" asupra functiei de T&D

a)    Strategia "laissez-faire" - plaseaza responsabilitatea pentru pregatire si dezvoltare la nivelul fiecarui angajat.

b)   Strategia functionala - plaseaza proprietatea asupra functiei de T&D la nivelul compartimentului de resurse umane - specifica S.C.ORANGE ROMANIA S.A.

c)   Strategia integrativa - presupune ca proprietatea asupra functiei de T&D revine directorului general si celorlalti membri ai managementului superior al firmei.

Strategii de T&D, diferentiate in functie de cheltuieli

a)    Strategia de conciliere - presupune cheltuieli reduse cu activitatile de T&D a personalului, realizate sporadic - specifica S.C. ORANGE ROMANIA S.A.

b)   Strategia de supravietuire - desi cheltuielile de T&D sunt mici, la nivelul firmei s-a constituit un fond special destinat acestui scop.

c)   Strategia "hei-rup" - alocarea ocazionala a unor sume importante pentru activitatile de T&D a personalului - in situatii de criza acuta, cand cutitul a ajuns la os.

d)   Strategia investitionala - porneste de la ideea ca banii cheltuiti pentru T&D a personalului sunt o investitie in viitorul firmei.

Strategii de T&D diferentiate in functie de etapele carierei individului

a)    Strategia de socializare consta in programarea si desfasurarea unor activitati, avand ca obiect familiarizarea noilor angajati cu misiunea, strategia, obiectivele si istoricul firmei - specifica S.C. ORANGE ROMANIA S.A..

b)   Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competente ale angajatilor care sunt specifice postului lor.

c)   Strategia de dezvoltare vizeaza dezvoltarea pe orizontala a angajatilor (prin rotatia lor pe posturi) si/sau dezvoltarea lor pe verticala, pentru a-i promova - specifica S.C. ORANGE ROMANIA S.A.

d)   Strategia de valorizare are ca principal obiectiv realizarea dezvoltarii personalului prin utilizarea competentelor si experientei, ai caror depozitari sunt unii angajati ai firmei - specifica S.C. ORANGE ROMANIA S.A..

In proportie de aproximativ 81 % , angajatii societatii prezinta un nivel de pregatire superior (diploma de studii superioare) .

Este necesar ca Departamentul de resurse umane din cadrul SC ORANGE ROMANIA sa sa stabileasca un program de pregatire profesionala a angajatilor , conform etapelor mentionate anterior, urmarind cerintele detaliate mai jos .

Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala presupune parcurgerea urmatoarelor etape :

precizarea obiectivelor pe total organizatie, pe componente structurale si pe fiecare salariat;

stabilirea noilor cunostinte care sunt necesare salariatilor pentru a-si indeplini sarcinile in mod eficient;

stabilirea metodelor de pregatire, a institutiilor la care se va apela si inventarierea resurselor disponibile;

elaborarea programului de pregatire profesionala.( vezi Anexa 2)

Metodele si tehnicile de perfectionare utilizate pot fi :

a)    Perfectionarea la locul de munca:

Demonstratia, Indrumarea, Instruirea, Rotatia posturilor

b)   Perfectionarea la locul de munca sau in afara lui:

Invatarea prin actiune, Incredintarea unei sarcini, Lectura orientativa, Instruirea cu ajutorul calculatorului

Ocazional, in cadrul SC ORANGE ROMANIA sa , se realizeaza pregatirea profesionala a resurselor umane prin metodele enumerate mai sus, aparand necesitatea alcatuirii unui program care sa cuprinda si metoda urmatoare:

c)   Perfectionarea in afara locului de munca :

Prelegeri, Discutii, Invatarea programata, Studii de caz, Jucarea unui rol, Simularea, Exercitiile de grup, T-grup (training group), Invatarea la distanta

Ca exemplu, pentru ocupantii anumitor posturi : instruirea psihologica a negociatorilor se face teoretic si practic prin integrarea candidatilor in diferite echipe de negocieri, la inceput ca observatori, apoi prin antrenarea in operatiuni de pregatire a dosarelor de negociere si apoi in procesul de simulare a negocierilor .

Formele de stimulare a pregatirii profesionale necesar a fi utilizate de SC ORANGE ROMANIA sa sunt urmatoarele :

Motivarea :

motivatia intrinseca - angajarea si interesul persoanei pentru imbogatirea cunostintelor

motivatia extrinseca - rezultatul unor recompense si penalizari exterioare. Motivarea poate fi mentinuta prin : stabilirea unor tinte intermediare, initierea competitiei, relevarea si explicarea importantei pregatirii, mentinerea atentiei participantilor[37].

à       motivarea pozitiva - obtinerea recompenselor

recompensa interna - multumirea de sine

recompensa externa - atestari, certificate, prime

à       motivarea negativa - reusita evitarii sanctiunilor, penalizarilor

pedeapsa - are drept scop evitarea repetarii unor actiuni sau atitudini nedorite

diminuarea cunostintelor de specialitate - il poate pune pe salariat in situatia de a nu-si mai putea indeplini obligatiile.

Rezultatele personalului au o stransa legatura cu metodele de motivare si mai ales existenta acestora in cadrul firmei, sub variate forme. Existenta acestora este un punct forte in fidelizarea angajatului si dorinta de a munci cat mai bine pentru organizatie.

CAPITOLUL III. Structura organizatorica; drepturile si obligatiile personalului in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A

Structura organizatorica

Structura organizatorica a firmei reprezinta ansamblul persoanelor si subdiviziunilor organizatorice astfel constituite incat sa asigure premisele organizatorice in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor previzionate.

Importanta structurii organizatorice rezida, in primul rand, in conditionarea obtinerii unei profitabilitati ridicate in firme, intrucat este o componenta de baza a sistemului de management, a carui functionalitate o determina in buna masura[38].

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regasesc in orice firma, indiferent daca are sau nu caracter industrial sunt urmatoarele: postul, functia, ponderea ierarhica, compartimentul, nivelul ierarhic si relatiile organizatorice.

Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica a firmei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care, in mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al societatii.

Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezinta definirea calitativa si, daca este posibil, cantitativa, a scopurilor avute in vedere prin crearea sa. Realizarea obiectivelor se realizeaza prin intermediul sarcinilor.

Sarcina este un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces de munca complex, care prezinta autonomie operationala, fiind efectuata, de regula, de o singura persoana.

Limitele in care titularii de posturi pot sa actioneze in vederea realizarii obiectivelor individuale constituie competenta sau autoritatea formala asociata postului. Prin competenta formala se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor in vederea indeplinirii sarcinilor cele revin.

Ultima componenta organizatorica a unui post este responsabilitatea, adica obligatia ce revine titularului postului pe linia indeplinirii obiectivelor individuale si a efectuarii sarcinilor aferente.

Se poate constata ca posturile sunt deosebit de importante atat pentru indivizi sau angajati, cat si pentru organizatie. Pentru indivizi posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de viata sau a experientei lor profesionale, pot aduce venituri sau chiar sensul unor valori ca, de exemplu: sentimentul realizarii, respectul de sine, autoaprecierea, sensul autoafirmarii sau autorealizarii, stima, nevoia de informare si comunicare, dorinta de asociere, dorinta de siguranta etc. Pentru organizatie, posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice, iar atentia sporita care li se acorda se explica prin multiplele implicatii pe care le au, in primul rand, asupra functionalitatii si eficientei structurii organizatorice,precum si asupra realizarii obiectivelor organizationale .

In viziunea profesorului P. Burloiu, postul sau locul de munca reprezinta gruparea unui ansamblu de sarcini care se inscrie in balanta energetica a unei persoane care devine responsabila pentru indeplinirea lor[40].

Totalitatea posturilor care reprezinta aceleasi caracteristici principale formeaza o functie.

In functie de natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor se deosebesc doua tipuri principale de functii: manageriale si de executie.

Functia manageriala se caracterizeaza printr-o sfera mai larga de competente si responsabilitati referitoare la obiectivele colectivului condus, care implica sarcini de previziune, organizare etc., a activitatii altor persoane. Functiilor manageriale le sunt specifice atributele de prevedere, organizare, coordonare, antrenare si evaluare-control, ce se reflecta in luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.

Functia de executie se caracterizeaza prin obiective individuale limitate, carora le sunt asociate competente si responsabilitati mai reduse, sarcinile incorporate neimplicand luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.

Analizand functiile de management la Orange Romania, observam ca exista 68 de posturi de managment din totalul de 1967 angajati, deci are o pondere de 3,34% din total angajati.

Ponderea functiilor de conducere in total angajati

Figura 4

Sursa: Date interne Orange Romania S.A.

O analiza interesanta este si cea referitoare la ponderea studiilor superioare in total angajati care este in stransa legatura cu forma contractului de munca incheiat: part time sau full-time. Astfel in cadrul Orange Romania, 88% din angajati au studii superioare iar 12% isi definitiveaza acum studiile neavand inca o diploma de studii superioare.

Ponderea angajatilor part-time si a celor full time la nivel companie

Figura 5

Sursa: Date interne Orange Romania S.A.

O situatie aparte este cea din departamentul Comercial, subdepartamentul Service Centre, unde ponderea angaatilor care sunt inca studenti este mult mai mare - 43%, acestia lucrand majoritatea in regim part time.

Ponderea studiilor superioare in cadrul subdepartamentului Service Centre

Figura 6

Sursa: Date interne Orange Romania S.A.

Datorita acestei pozitii, accesibila studentilor si care reprezinta modalitatea de avansare si de ocupare a altei functii in cadrul comaniei, si a numarului mare de angajati in acest subdepartament, ponderea studiilor superioare la nivel companie are valoarea - 88%. De fapt in celelalte departamente 98% din angajati sunt absolventi de studii superioare, exceptie facand unele pozitii de la departamentele tehnice si o pondere foarte mica de angajati din departamentul de vanzari care sunt in ani terminali.

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi nemijlocit de un manager.

Compartimentul/serviciul/biroul/departamentul reprezinta ansamblul persoanelor ce efectueaza munci omogene si/sau complementare, de regula pe acelasi amplasament, care contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate si sunt subordonate nemijlocit aceluiasi manager.

In cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A. structura departamentelor este urmatoarea:

FINANCIAR:

Misiune:

- administreaza resursele financiare si reflecta situatia financiar-contabila a companiei;

- sustine din punct de vedere juridic activitatea firmei;

- asigura conditiile interne optime, de natura administrativa, in vederea desfasurarii eficiente a activitatii in fiecare department;

- optimizeaza calculul impozitelor si taxelor datorate Bugetului de Stat si Bugetelor locale, ofera consultanta fiscala celorlalte departamente;

Organizare :

Director : LUC HUMBERT SOLENTE

Subdepartamente:

Budget&Business Planning - 7 angajati

Fraud&Revenue Assurance - 22 angajati

Legal &Tax - 13 angajati

Financial&Accounting - 115 angajati

Facilities- 27angajati

Total: 186 angajati

IT:

Misiune:

ofera suport informatic tuturor angajatilor Orange Romania, contribuind la calitatea serviciilor oferite de firma clientilor sai.

Organizare:

Director: GRIGORE FLORESCU

Subdepartamente:

IT Operations -25 angajati

Customer System - 4 angajati

IT Business Support - 9 angajati

IT Network -19 angajati

IT Billing&CRM - 11 angajati

IT MIS - 16 angajati

Total: 86 angajati

TEHNIC:

Misiune:

- ofera si garanteaza clientilor Orange Romania cea mai buna calitate a serviciului atat din punct de vedere a retelei GSM cat si al serviciilor cu valoare adaugata, pastrand totodata un nivel scazut al costurilor;

Organizare:

Director: DANIEL LAVINA

Subdepartamente:

Ouality -2 angajati

Data network -13 angajati

Technical Regulation Coordination - 1 angajat

Operation and Mentenance - 192 angajati

Production - 85 angajati

Development - 15 angajati

Project Coordination - 21 angajati

Total: 331

ACHIZITII:

Misiune:

- defineste cererile si specificatiile de cumparare in colaborare cu celellalte departmente, coordoneaza procesul de achizitii si stabileste parteneriate cu furnizorii in ceea ce priveste pretul si calitatea serviciilor si produselor;

Organizare:

Director: BOGDAN LAURENTIU VOICU

Subdepartamente:

Technical Purchasing -4 angajati

Administration - 9 angajati

Purchasing Operations - 7 angajati

Total - 22 angajati

MANAGEMENT:

Misiune:

-controleaza si imbunatateste procesele si activitatile care influenteaza profitabilitatea companiei, calitatea serviciilor oferite clientilor, precum si promoveaza imaginea companiei prin comunicare atat in interiorul cat si in exteriorul companiei;

Organizare:

Director: RICHARD MOAT

Subdepartamente:

PR - 3 angajati

Internal Control, Audit & Quality - 7 angajati

Internal Communication& Design - 4 angajati

Total: 17 angajati

RESURSE UMANE:

Misiune:

-creeaza mediul de lucru unde angajatii sa-si investeasca talentul, inteligenta si initiativa pentru a ceea un parteneriat de success cu clientii, contribuind la realizarea obiectivelor strategice ale Orange Romania

Organizare :

Director : ROXANA MARIA ROTARU

Subdepartamente :

Job center - 5 angajati

Career Development - 3 nagajati

Employee Relations - 6 angajati

Total: 17 angajati

COMERCIAL:

Misiune:

- asigura veniturile companiei si satisfactia clientilor prin produse si servicii de calitate, respectand valorile Orange.

Organizare :

Director : YVES JEAN-MARIE GAUTHIER

Subdepartamente :

International Business &interconnection - 7 angajati

Corporate&Data Service 7 angajati

Strategy&Development Mass Market&Business - 20 angajati

Sales - 457 angajati

Communication - 11 angajati

Business Analysis&Planning - 6 angajati

Customer Service - 798 angajati

Total: 1308 angajati

In total sunt 1967 angajati, ponderea cea mai mare a acestora fiind in departamentul commercial a carei functionare este si mai complexa.

Centralizarea numarului de angajati poate fi vazuta si in tabelul urmator

Repartizarea personalului pe departamente, in ultimii 3 ani, in cadrul Orange Romania S.A.

Tabelul 7

Sursa: Date interne Orange Romania S.A.

Se observa o crestere a numarului de angajati la nivelul intreprinderii in ultimii 3 ani, cu un procent de aproximativ 37%, evolutie vizibila si in graficul urmator:

Evolutia personalului in cadrul Orange Romania S.A. in ultimii 3 ani

Figura 7

Sursa: Date interne Orange Romania S.A.

Putem urmari deasemenea evolutia personalului in fiecare departament, aceasta incadrandu-se in obiectivele generale are Orange Romania : dezvoltarea tehnica si orientarea pe satisfactia consumatorului, printr-o informare corecta si prompta a clientului.

Evolutia personalului pe departamente in ultimii 3 ani

Figura 8

Sursa: Date interne Orange Romania S.A.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de Adunarea Generala a Actionarilor sau proprietarul unic al firmei.

Numarul nivelurilor ierarhice are o importanta deosebita pentru buna desfasurare a activitatii manageriale, intrucat reducerea lor inseamna scurtarea circuitelor informationale, cresterea operativitatii, diminuarea posibilitatilor de deformare a informatiilor etc. In cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A. se distinge un numar mare de niveluri ierarhice.

Ultima componenta a structurii organizatorice o constituie relatiile organizatorice formale.

Relatiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementari organizatorice oficiale .

In functie de caracteristicile lor si, indeosebi, de natura si modul de manifestare a competentelor si responsabilitatilor, relatiile organizationale din cadrul firmei se pot divide in trei categorii: relatii de autoritate, de cooperare si de control.

In practica internationala se cunosc mai multe tipuri de organizare pentru firmele de comert exterior[42].

Organizarea pe functii - bazata pe faptul ca diferitele functii necesita aptitudini specifice, aceasta structura permite delimitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor.

Organizarea pe zone geografice - este formula adoptata cel mai frecventin cazul departamentul de vanzari, deoarece asigura o directa abordare a pietelor, o mai buna cunoastere a acestora: concurenta, exigentele consumatorilor, riscuri etc., organizare specifica S.C. ORANGE ROMANIA S.A. (realizata si in functie de volumul exporturilor pe zone).

Organizarea pe produs - bazata pe rolul produsului (grupei de produse) in definirea strategiei de export, aceasta structura atribuie responsabilului de produs competentele privind exportul.

Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice, a modului de imbinare a lor si, in special, a raporturilor dintre elementele functionale si operationale a permis specialistilor identificarea a trei tipuri de structuri organizatorice.

Structura ierarhica (liniara) - are ca principala caracteristica faptul ca fiecare salariat este subordonat unui singur conducator, care detine in exclusivitate dreptul de a da decizii si de a controla, asigurandu-se astfel operationalizarea principiului unitatii de decizie si actiune.

Structura liniara este necostisitoare si simpla, dar cere conducatorului sa posede cunostinte numeroase si variate si o bogata experienta care sa-i permita sa cuprinda toate laturile activitatii unitatii.

Structura functionala - este alcatuita atat din compartimente operationale, cat si functionale. Compartimentele functionale au competenta ierarhica nemijlocita asupra salariatilor din compartimentele operationale.

Conducatorii beneficiaza de asistenta compartimentelor functionale si, ca urmare, nu mai e nevoie sa aiba o pregatire vasta si experienta bogata. Titularii posturilor de executie primesc dispozitii atat din partea conducatorilor ierarhici directi, cat si din partea compartimentelor functionale, situatie ce poate genera ambiguitati sau dereglari in cazul in care nu se realizeaza o cooperare perfecta la nivelul factorilor de decizie si dispozitie.

Structura ierarhic-functionala - reprezinta o combinare a sistemelor anterioare, care pastreaza avantajele si elimina partial deficientele acestora.

Aceasta structura este alcatuita atat din compartimente operationale, cat si functionale, iar titularii posturilor de executie primesc dispozitii si raspund numai in fata conducatorului ierarhic nemijlocit, respectandu-se principiul unitatii de decizie si actiune. Acest tip de structura a fost adoptat si in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A.

Modalitati de prezentare a structurii organizatorice

Cunoasterea si analiza structurii organizatorice implica folosirea unor modalitati adecvate pentru descrierea sa .

Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat in acest scop. Aceasta poate fi definita sintetic ca reprezentarea grafica a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri si pe baza unor reguli specifice.

Utilitatea organigramei este dubla: in primul rand, constituie un mijloc rapid de informare a celor interesati privind organizarea structurala a unitatii economice; in al doilea rand, constituie un mijloc de studiu pentru specialistii in organizare si un punct de plecare pentru perfectionarea structurilor existente.

O reprezentare mai detaliata a structurii organizatorice se realizeaza prin utilizarea regulamentului de organizare si functionare. Acesta reprezinta actul normativ prin care se stabileste forma de organizare si conducere a intreprinderii, organismele care o alcatuiesc, atributiile, sarcinile si raspunderile fiecarui compartiment de munca, legaturile dintre compartimente si tipul acestora, sistemul informational al intreprinderii, organigrama etc. Regulamentul de organizare si functionare intregeste si furnizeaza detalii suplimentare la informatiile prezentate in organigrama.

Fisa postului este un document de baza a regulamentului de organizare si functionare a intreprinderii care are drept principal scop descrierea postului, in care se cuprind si toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita in bune conditii.

In cazul S.C. ORANGE ROMANIA S.A. fisa postului cuprinde: denumirea postului; cerintele postului (studii, vechimea in munca, aptitudini si deprinderi etc.); obiectivele individuale ale postului, sarcinile, competentele, responsabilitatile, relatiile pe care le are postul cu alte compartimente sau posturi din intreprindere (cui ii este subordonat, pe cine are in subordine, cu ce compartiment colaboreaza etc.). Exemplul este prezent in Anexa 3.

3.2. Descrierea si analiza posturilor

Postul reprezinta un grup de sarcini , obligatii si responsabilitati similare pe care le indeplineste un salariat .

De multe ori termenii "post", "functie" sunt folositi unul in locul celuilalt. Totusi, intre ele exista unele diferente.

Functia este definita prin activitatea pe care o presteaza o persoana, in mod sistematic si organizat, in schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei functii pot exista unul sau mai multe posturi.

Serviciul se poate defini ca o indatorire / ocupatie pe care o persoana o are in calitate de salariat.

Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea si evaluarea acestuia.

Analiza postului este o investigatie sistematica a sarcinilor, indatoririlor si responsabilitatilor postului, precum si a indemanarii, cunostintelor si abilitatilor necesare ocupantului, pentru a-l face performant.

Rezultatele analizei postului sunt concretizate in descrierea postului, care cuprinde sarcinile, indatoririle si responsabilitatile cerute de postul respectiv si specificarea postului, care include cerintele privind pregatirea, experienta, trasaturile de personalitate, aptitudinile fizice si speciale necesare ocuparii postului respectiv.

Analiza postului

Paralel cu recrutarea si selectia personalului se organizeaza analiza posturilor pentru a se stabili cerintele acestora si a se elabora criteriile pe baza carora se va selectiona si angaja personalul.

Analiza postului consta in studierea acestuia din punct de vedere al atributiilor ce ii revin, al responsabilitatilor, al nivelului de pregatire necesar ocupantului sau si al conditiilor de ocupare .

Analiza postului presupune colectarea tuturor informatiilor asupra caracteristicilor postului. Aceste informatii ajuta la identificarea persoanei care ar putea sa ocupe postul respectiv.

Analiza postului se efectueaza in trei etape: identificarea postului, descrierea atributiilor si evidentierea cerintelor postului fata de ocupantul sau.

Metode folosite in analiza posturilor

Metodele folosite in analiza postului cer ca o persoana sa faca precizari asupra activitatilor specifice necesare pentru a indeplini postul. Aceste informatii pot fi oferite de ocupantul postului, de seful ierarhic sau de un analist.

Metode de obtinere a informatiilor necesare analizei postului

Tabelul 8

Sursa: Mathis, P.Nica, C.Rusu - Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucureºti, 1997

In cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A. se utilizeaza observarea, autofotografierea si chestionarul de analiza a postului ca metode de obtinere a informatiilor necesare analizei posturilor.

CHESTIONAR DE ANALIZÃ A POSTULUI

Organizatia : S.C. ORANGE ROMANIA S.A. Data / /

Denumirea postului.

Analizat deInformatii obtinute de la.

I . CALIFICARE

a)    Educatie

Instructiuni si interpretari

Ce fel de instructiuni pot fi urmarite si interpretate in indeplinirea indatoririlor si resposabilitatilor postului?

Descrierea si exprimarea scrisa

Care este natura materialului descris sau datele ce pot fi stabilite, dezvoltate, pregatite?.

Matematica

Daca sunt cerute calcule matematice, care este natura si extinderea acestei cerinte?

b)   Cunostinte despre echipamente

Este necesar a se opera cu echipament electronic? Ce cunostinte despre complexitatea acestui echipament sunt necesare in executarea lucrului?

II. RESPONSABILITÃTI

a)    Echipament

Ce echipament este folosit in executarea lucrului?.

Lucrand normal, ce paguba poate rezulta din greselile sau din erorile operatorului?.

Care va fi costul inlocuirii sau reparatiei, in asemenea caz?

Cate cazuri de pagube de echipament au fost produse, din vina operatorului,in anul trecut?.

b)Influenta asupra altor operatii

1.Ce influenta poate avea lipsa unei atentii normale in realizarea sarcinilor sale asupra altor operatii?.

c)   Responsabilitati pentru reclamatiile beneficiarilor

1.Cat de mare poate fi greseala operatorului, astfel incat aceasta sa determine o reclamatie (nemultumire) din partea clientului?..

2.Ce tip de greseala a operatorului poate sta la baza unei reclamatii si care va fi conditia acestei greseli?

3.Cate cazuri de nemultumiri ale clientilor au fost in ultimul an?..

4.Daca nu a fost nici un caz, explicati de ce este posibila aparitia unor asemenea reclamatii?.

d) Coordonare

1.Indatoririle postului cer lucratorului sa munceasca : independent; ca parte componenta a unui grup sau echipe; sa asiste pe altii?.

2.Daca lucratorul dirijeaza munca altora, cati oameni sunt indrumati si ce procent din timpul normal este necesar pentru indrumarea si pentru repartizarea lucrului altor persoane?.

e)Decizii

1.Care este natura muncii, gradul de repetabilitate, rutina si diversificarea lucrarilor?

2.Prin ce se caracterizeaza judecatile si deciziile proprii, in cursul actiunii sau indeplinirii indatoririlor si responsabilitatilor postului?

III. CERINTE FIZICE

a)    Monotonia

Care din urmatoarele conditii ale postului sunt cele mai adecvate?

n     Operatii repetabile, cu cateva ocazii de a conversa, evitandu-se astfel monotonia.

n     Ciclul de repetare este lung, necesitand o atentie vizuala marita si activitati fizice reduse.

b)Pozitia de lucru

Descrieti pozitia de lucru

IV. CONDITII DE LUCRU

a)    Conditii deosebite de lucru

Care este natura conditiilor deosebite (temperatura, umiditatea, viteza aerului,

zgomot, vibratii, trepidatii etc) si ponderea in totalul timpului de lucru?

DESCRIEREA POSTULUI

Pentru a da angajatului mai multa responsabilitate si initiativa, este necesar sa se stabileasca un anumit cadru in care acesta sa raspunda de actiunile sale si sa-si dezvolte initiativa. La aceasta serveste si descrierea postului.

Descrierea postului se bazeaza pe concluziile rezultate in urma analizei postului, incluzand informatii referitoare la toate elementele ce caracterizeaza postul respectiv, precum si lista principalelor sarcini si responsabilitati .

Descrierea postului este compusa din doua parti:

- identificarea postului, care consta in stabilirea rolului si pozitiei acestuia, precum si in precizarea atributiilor ce ii revin;

- specificarea postului, prin care se precizeaza cerintele privind educatia, experienta , trasaturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa postul respectiv.

Descrierea postului trebuie sa contina cerintele postului si nu cat de bine ar trebui indeplinite sarcinile din acel post. Descrierile sunt intocmite uneori chiar inainte ca un post sa fi fost creat.

Descrierea postului este cu mult mai dificila pentru posturile de conducere.

Cu cat angajatul se afla mai sus in ierarhia intreprinderii, cu atat este mai dificila descrierea precisa a sarcinilor sale si a pasilor ce trebuie efectuati pentru realizarea lor.

Postul trebuie prezentat asa cum exista in momentul analizei, nu cum a existat in trecut sau cum ar trebui sa existe si nici cum exista in organizatii similare; trebuie sa se aiba in vedere ceea ce se face efectiv pe postul respectiv, activitatile executate si nu ce ar trebui se se faca; deci, se are in vedere postul asa cum se prezinta, nu cum ar trebui sa fie .

Propun ca in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A. descrierea postului trebuie astfel elaborata incat sa acopere urmatoarele elemente ale postului:

- denumirea postului;

- obiectivele postului;

- nivelul ierarhic;

- superiorul direct;

- relatiile organizatorice;

- sarcinile- cheie;

- autoritatea acordata, marja de autonomie, limitele de competenta ;

- resursele disponibile;

- principalele cerinte( pregatire, experienta, aptitudini si atitudini etc.).

Asigurarea corespondentei dintre post si persoana. Desi nu toti oamenii sunt satisfacuti de munca pe care o desfasoara, cei mai multi sunt multumiti si isi fac bine munca pe postul pe care sunt angajati. Este insa foarte important a pune de acord caracteristicile oamenilor cu cele ale postului. Daca o persoana nu este pe un post potrivit aspiratiilor sale, ea poate fi inlocuita sau postul poate fi modificat. Insatisfactia data de un post indecvat este greu de eliminat, dar redescrierea posturilor, pentru ca alegerea sa fie corecta , este mai usor de elaborat. Descrierea posturilor se poate realiza odata cu elaborarea sau cu modificarea organigramei sau dupa ce aceasta activitate a fost finalizata.

Rezultatele bune obtinute de S.C. ORANGE ROMANIA S.A. evidentiaza un nivel favorabil al asigurarii corespondentei intre posturile structurii organizatorice si persoanele angajate.

3.3. Evaluarea postului

CONTINUTUL ACTIVITÃTII DE EVALUARE A POSTURILOR

Realizarea unui sistem corect de recompensare a personalului unei firme presupune, in primul rand, evaluarea, cat mai precisa, a activitatii posturilor .

Aceasta activitate are ca finalitate stabilirea unei ierarhii a posturilor din cadrul firmei, numita " grila posturilor". Evaluarea postului vizeaza identificarea si masurarea factorilor care il determina, in scopul stabilirii pozitiei acestuia in cadrul organizatiei,

Actiunea de evaluare nu vizeaza angajatul ca persoana, ci dexteritatile pe care el trebuie sa le aiba pentru a ocupa sau indeplini acel post.

Evaluarea postului decurge din analiza acestuia si se bazeaza pe descrierea postului, in scopul asigurarii unei echitati interne a sistemului de recompensare, a eliminarii subiectivismului si a voluntarismului in acest domeniu.

METODE DE EVALUARE A POSTURILOR

Evaluarea posturilor se realizeaza prin diverse metode, in functie de marimea si diversitatea activitatii firmei sau de precizia dorita .

Determinarea pretului pietei. Aceasta metoda este cea mai simpla deoarece foloseste experienta si practica altor firme, stabilind salariile in mod identic cu cele de pe piata muncii. Aceasta metoda este utilizata si in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A. ca instrument de recompensare pecuniara.

Metoda ierarhizarii posturilor. Consta in ordonarea posturilor din cadrul firmei, de la cel mai simplu la cel mai complex. Este cea mai rapida metoda de ierarhizare a posturilor, dar si cea mai subiectiva, fiind posibil de aplicat doar la unitati cu numar mic de angajati.

Metoda clasificarii pe puncte. Reprezinta o aplicatie a analizei multicriteriale deterministe si consta in aprecierea dificultatii postului printr-un numar de puncte care rezulta din insumarea punctelor aferente factorilor de dificultate sau de complexitate a activitatii. Pot fi luati in considerare urmatorii factori de dificultate: indemanarea; responsabilitatea;efortul; conditiile postului.

Acesti factori pot fi detaliati in 12 subfactori conform tabelului:

Factori si subfactori de dificultate folositi in evaluarea posturilor[51]

Tabelul 9

Sursa:     R.Mathis, J.Jackson - Personnel/Human Resource Management, West Publishing Company, San Francisco, 1991

Consider oportun ca factorii de decizie din cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A. sa aiba in vedere si aceasta metoda de evaluare a posturilor in stabilirea recompenselor salariale.

Metoda compararii factorilor. Permite analiza multicriteriala, fiind numita si "metoda rangurilor" sau "metoda preordonarii". Conform acestei metode, pentru fiecare factor de dificultate, posturile se compara intre ele (eventual numai functiile cheie) si li se atribuie "ranguri" de la 1 pana la n, cifra mai mica reprezentand un post mai important. Se obtine un clasament al posturilor pentru fiecare factor de dificultate in parte. Atribuind coeficienti de importanta pentru fiecare factor, proportional cu numarul maxim de puncte din metoda anterioara. Prin insumarea ponderata a locurilor ( rangurilor) se obtine un rang global al postului, care reprezinta clasamentul general.

Drepturile si obligatiile personalului

Cadrul juridic al drepturilor si obligatiilor personalului in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A.

In abordarea drepturilor si obligatiilor angajatilor se pleaca de la cadrul legislativ si normativ existent, atat pe plan intern, cat si international . Desi nu are putere de lege, pe plan international, este considerata ca element de referinta, Declaratia Universala a Drepturilor Omului, adoptata la 10 decembrie 1948 de Adunarea Generala a O.N.U., prin care sunt proclamate drepturile si indatoririle fundamentale ale oricarei persoane.

Printre drepturile fundamentale ale omului, incluse in Declaratia Universala a Drepturilor Omului sunt si cele privitoare la activitatea profesionala. Dintre acestea pot fi mentionate:

- dreptul la munca, la libera alegere a ocupatiei sale, la conditii de munca echitabile si satisfacatoare si la protectie impotriva somajului;

- dreptul la un salariu egal pentru munca egala, fara nici un fel de discriminare;

- dreptul la o remuneratie echitabila si satisfacatoare care sa-i asigure lui si familiei sale o existenta corespunzatoare demnitatii umane, completata prin mijloace de ocrotire sociala .

Constitutia Romaniei consacra si garanteaza, printre altele, dreptul la munca, la libera alegere a profesiei si a locului de munca si la protectia sociala a muncii.

Astfel, Codul muncii reglementeza principiile generale ale relatiilor de munca, drepturile si indatoririle angajatilor, precum si relatiile de munca din organizatiile economice si institutii.

Continutul si natura drepturilor angajatilor

Orice angajat S.C. ORANGE ROMANIA S.A. are anumite drepturi si obligatii care decurg din prevederile legale, precum si din contractul individual de munca (Anexe) , din statutul si regulamentele interioare (Regulamentul de Ordine Interioara al S.C. ORANGE ROMANIA S.A.).Responsabilitatile in domeniul drepturilor si ale disciplinei muncii revin atat managerilor, cat si compartimentului de resurse umane .

Responsabilitati privind drepturile si disciplina muncii in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A.

Tabelul 10

Sursa: Date interne Orange Romania S.A.

Potrivit reglementarilor legale existente , persoanele incadrate in munca au anumite drepturi, printre care:

- asigurarea unui loc de munca, in raport cu aptitudinile, pregatirea profesionala si nevoile organizatiei;

- retribuirea in raport cu cantitatea si calitatea muncii prestate, corespunzator timpului lucrat;

- asigurarea stabilitatii in munca, contractul de munca putand sa fie modificat sau sa inceteze numai in conditiile prevazute de lege;

- posibilitatea de a beneficia, in conditiile prevazute de lege, de concedii de studii pentru ridicarea nivelului pregatirii sau pentru perfectionarea profesionala;

- acordarea repaosului saptamanal si a concediului anual platit pentru recreere si refacerea capacitatii de munca;

- promovarea in functii superioare, in raport cu pregatirea profesionala, cu experienta si rezultatele obtinute, in functie de nevoile organizatiei;

- asigurarea unor conditii corespunzatoare de munca, de protectia si de securitatea muncii, asistenta medicala, concedii medicale platite in caz de incapacitate temporara de munca, masuri de prevenire a imbolnavirilor profesionale, masuri pentru protectia speciala a femeilor si tinerilor;

- posibilitatea de a beneficia de pensie pentru limita de varsta sau pentru invaliditate ;

- libera asociere la o organizatie sindicala etc.

Drepturile private ale angajatilor privind: posibilitatea angajatului de a avea acces la informatiile personale; testarea consumului de droguri; testarea poligrafica a onestitatii.

Alte drepturi ale angajatilor vizeaza: dreptul la investigatii asupra locului de munca; dreptul de a cunoaste conditiile de munca periculoase si nesigure; libertatea cuvantului; notificarea angajatului despre perspectiva inchiderii intreprinderii. Dreptul angajatilor de a cunoaste, din timp, intentia de reducere a activitatii sau de inchidere a organizatiei: in asemenea situatii traiesc de regula, experiente si dificultati economice si psihice severe.

Continutul si natura obligatiilor/indatoririlor angajatilor

Alaturi de drepturi, orice angajat are si obligatii sau indatoriri. Obligatia sau indatorirea, poate fi definita ca fiind legatura juridica prin care o persoana poate fi determinata de o alta persoana sau organizatie sa dea, sa faca sau sa nu faca ceva. Potrivit normelor legale angajatul unei organizatii are o serie de indatoriri, printre care:

- sa indeplineasca responsabilitatile postului si sa raspunda in fata sefului ierarhic;

- sa efectueze orice activitate, potrivit pregatirii sale profesionale si nevoilor organizatiei; in situatii deosebite, determinate de necesitatea asigurarii bunei functionari, angajatii au obligatia de a participa - indiferent de functia ocupata - la executarea lucrarilor si la luarea masurilor cerute de nevoile unitatii ;

- sa respecte programul de lucru si sa foloseasca integral si eficient timpul de lucru;

- sa asigure realizarea unor obiective ale organizatiei(utilizarea capacitatii de productie, cresterea productivitatii muncii, reducerea cheltuielilor de productie etc.);

- sa-si indeplinesca performantele si pregatirea profesionala;

- sa respecte caracterul confidential al unor date implicate de functia indeplinita;

- sa respecte regulamentele interne, normele de protectie si securitate a muncii si altele.

DISCIPLINA MUNCII

Continutul disciplinei muncii

Prin disciplina se intelege totalitatea regulilor de comportare impuse membrilor unui grup . Disciplina implica spiritul de ordine si presupune acceptarea liber consimtita, de catre membrii grupului, a legilor si regulilor organizationale, precum si a dispozitiilor luate de conducere pentru bunul mers al activitatii. Disciplina Muncii este in stransa corelatie cu drepturile si indatoririle angajatilor. Orice incalcare a drepturilor, dar mai ales a indatoririlor angajatilor, poate genera acte de indisciplina.

Se apreciaza ca cea mai buna disciplina este "autodisciplina" si ca daca cei mai multi angajati inteleg ce li se cere, ei isi vor indeplini eficient responsabilitatile ce le revin.

Forme ale disciplinei muncii

Disciplina muncii poate fi privita ca avand doua forme fundamentale:

tehnologica si organizatorica.

Disciplina tehnologica. Prin tehnologie se intelege totalitatea cunostintelor despre metodele si mijloacele de efectuare a operatiilor necesare realizarii produselor, lucrarilor si serviciilor. Insusirea unei tehnologii, prin procesul de pregatire in cadrul unei forme de scolarizare, reprezinta formarea profesionala. Disciplina tehnologica presupune ca fiecare angajat, in timpul indeplinirii responsabilitatilor proprii, sa respecte intocmai succesiunea si continutul operatiilor prevazute de tehnologie.

In cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A. , respectarea disciplinei tehnologice se reflecta in realizarea procesului de prestare a serviciilor fara incidente si la un nivel ridicat din punct de vedere al randamentului economic.

Disciplina organizatorica. O a doua latura a disciplinei muncii vizeaza latura organizatorica. Organizarea presupune a face ca un grup social, o organizatie etc., sa functioneze sau sa actioneze organic, repartizand responsabilitatile si coordonand-le conform unui plan adecvat, in scopul indeplinirii unui anumit obiectiv. A organiza inseamna a proceda metodic si ordonat, a coordona actiunile - individuale sau de grup - orientate potrivit unui program temeinic stabilit . Disciplina organizatorica a muncii presupune respectarea de catre toti angajatii, indiferent de nivelul ierarhic pe care sunt situati, a obligatiilor ce le revin, precum si a relatiilor de munca stabilite.

Acest deziderat se realizeaza in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A. , mai ales, prin nivelul ridicat al "autodisciplinei" si prin diferite forme ale motivarii, in general fiind preponderente cea intrinseca si cea extrinseca pozitiva.

CAPITOLUL IV. Evaluarea performantelor si promovarea resurselor umane in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A.

4.1. Procesul de evaluare a performantelor

In general, pentru analiza eficientei unei actiuni se compara rezultatele obtinute cu efortul depus. Aceasta comparatie este valabila si in cazul resurselor umane, cu atat mai mult cu cat acest element esential in obtinerea rezultatelor reprezinta o sursa de costuri deosebit de importanta.

Performanta individuala se analizeaza prin productivitatea exprimata in unitati fizice sau valorice, dar in cadrul unei firme de prestari servicii acest proces este mai dificil, fiind greu de precizat cat la suta din valoara adaugata a firmei apartine fiecarui angajat.

Performanta sociala se refera la impactul activitatii manageriale asupra salariatilor, fiind definita prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea firmei, prin raportare la obiectivele si standardele stabilite .

Evaluarea performantelor consta in activitatile de comensurare si comparare a rezultatelor obtinute, a potentialului fizico-intelectual, profesional si managerial cu obiectivele si cerintele postului ocupat .

In deceniul 8 si-a facut aparitia un adevarat curent de gandire - managementul performantei - potrivit caruia in aprecierea performantei este necesara nu numai masurarea rezultatelor, ci si analiza comportamentului care a condus la aceste rezultate, atat al individului cat si al conducatorului sau.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activitati distincte : evaluarea comportamentului; evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie; evaluarea performantelor obtinute .

Se poate afirma ca in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A., in procesul de evaluare a performantelor, se masoara rezultatele si se analizeaza caracteristicile individului (ce au determinat aceste rezultate), punandu-se mai putin accentul pe analiza directa a comportamentului conducatorului acestuia. Fisei cadru de evaluare a personalului (prezentata mai jos) si pe analiza potentialului si a capacitatii de evolutie.

Evaluarea are loc si in timpul acestei perioade, ca o modalitate de antrenare, se foloseste existenta unor topuri pe echipe ( acolo unde este cazul) pentru evidentierea evolutiei personale cat si a celei de grup. ( vezi Anexa 4)

I.Ce este evaluarea

Procesul de evaluare a personalului consta in aprecierea modului de desfasurare a activitatii profesionale intr-o anumita perioada de timp si modului de indeplinire a obligatiilor si sarcinilor de serviciu in concordanta cu cerintele stabilite prin fisa postului si obiectivele de realizat in perioada pentru care se face evaluarea .

II. Avantajele evaluarii

- permite salariatilor sa cunoasca periodic nivelul profesional la care se situeaza si ce anume se asteapta de la ei;

- identifica punctele tari si punctele slabe la nivel individual si indica modul in care acestea pot fi valorificate si imbunatatite in scopul desfasurarii activitatii;

- contribuie la rezolvarea problemelor de munca;

- furnizeaza informatiile necesare pentru planificarea resurselor umane sI dezvoltarea carierei, sprijinind in acest fel atasamentul fata de organizatie;

- imbunatateste comunicarea dintre sef si subaltern prin discutarea impreuna a ideilor si perspectivelor lor.

III. Cine este evaluat

- toti salariatii care au lucrat cel putin 6 luni din perioada evaluata.

IV. Cine face evaluarea

- seful direct al salariatului si coordonatorul compartimentului in care este incadrat salariatul.

V. Etapele evaluarii

1. Completarea fiselor de evaluare de catre seful ierarhic superior al salariatului si contrasemnarea lor de catre coordonatorul compartimentului, in functie de ierarhia organizatorica.

Procesul de evaluare presupune:

- o activitate de cooperare, de efort constructiv intre sefi si salariati.

- valorificarea punctelor forte in indeplinirea sarcinilor de serviciu si eliminarea punctelor slabe si preintampinarea esecurilor.

Evaluarea porneste de la punctarea sarcinilor principale ce reies din fisa postului si continua cu aprecierea performantelor salariatului (cunostinte profesionale, abilitati, comportament, aspecte calitative ale muncii, aptitudini manageriale, organizatorice etc.)

- Pentru aprecierea fiecarui factor de performanta se acorda calificativul corespunzator:

a) insuficient - dificultati semnificative in realizarea sarcinilor de serviciu

b) suficient(adecvat)- la nivelul asteptarilor, cu posibilitati limitate pentru viitor -

c) bine - performante bune si calitati personale -

d) foarte bine - inalta calificare profesionala, calitati personale si manageriale deasupra mediei -

e) excelent (exceptional)- depaseste asteptarile , cu un viitor rapid si sigur

- pentru cazurile in care atributiile din fisa postului nu presupun existenta unor factori de performanta dintre care sunt mentionati in fisa de evaluare nu se completeaza nimic, considerandu-se 100% obiectiv indeplinit;

- intocmirea fisei cadru de evaluare se bazeaza pe informatii suficiente, corecte si cu relevanta, in concordanta cu strategia organizatiei;

- cei apreciati semneaza fisa de apreciere si pot sa adauge la rubrica "Observatii" comentarii privind acuratetea informatiilor;

2.Interviul

- permite atat sefului cat si salariatului sa-si exprime punctul de vedere asupra modului in care au fost rezolvate problemele de serviciu in perioada evaluata, ce a fost bun, ce a fost slab, ce se poate imbunatati, care sunt cerintele si ce necesitati de pregatire se contureaza pentru perioada urmatoare;

- ofera posibilitatea sefului sa explice modul sau de analiza la intocmirea aprecierii, ce probleme ale postului respectiv trebuie avute in vedre in viitor, necesitatile de pregatire profesionala a salariatului;

Atat seful cat si subalternul trebuie sa se pregateasca din timp pentru interviu si sa creeze atmosfera necesara dialogului.

Se completeaza concluziile si recomandarile pentru perioada urmatoare si eventualele traininguri necesare.

La intocmirea evaluarilor trebuie evitate urmatoarele aspecte:

- tendinta de a aprecia salariatul pe baza unei singure trasaturi (negativa/pozitiva) si a generalizarii acestei atitudini pentru toate aspectele aprecierii;

- calificativul " excelent " se va confirma in mod expres de catre coordonator;

- aprecierea sa nu se limiteze la activitatea de la finele perioadei, ci trebuie sa reflecte activitatea pe intreg parcursul perioadei pentru care se efectueaza evaluarea. De aceea se impune o permanenta comunicare intre sefi si subalterni si o apreciere continua a performatelor lor.

Rezultatele evaluarii se comunica personal, de catre evaluator, salariatului evaluat, urmanduse si semnarea acestora. ( vezi Anexa 5 )

In cadrul Orange Romania, procesul de evaluare, permite feed-back si recunoasterea rezultatelorobtinute de angajati si o recompensa a muncii lor. Este o ocazie potrivita sa se discute despre performantele individuale si sa se stabileasca urmatoarele standarde de atins si cum poate participa angajatul mai bine la atingerea rezultatelor globale ale firmei.

Procesul de evaluare are loc de doua ori pe an, dupa cum urmeaza:

prima evaluare in May: pentru perioada Decembrie -May

a doua peroada in Noiembrie: pentru perioada Iunie - Noiembrie

Evaluatorii sunt in general superiorii ierarhici ai angajatilor ( exceptii fiind facut atunci and superiorul este in concediu, locul acestuia fiind preluat de superiorul imediat urmator sau de o persoana care se afla pe acelasi nivel ierarhic cu superiorul indisponibil), lista persoanelor care fac evaluarea fiind in prealabil aprobata de departamentul de Resurse Umane.

Intalnirea de evaluare cuprinde doua etape:

Sectiunea I: Evaluarea:

A)   Nivelul de indeplinire a rezultatelor cantitative si calitative

Obiective cantitative: sunt reprezentate in termen de volum, nivelul atins din obiectivele stabilite la intalnirea anterioara;

De exemplu pentru Customer Care Reprezentative acestea sunt :

Productivitate

Postpay 17 apeluri / ora

Prepay 21 apeluri / ora

Parametri neproductivi

Nready - timp de asteptare pana la preluarea urmatorului apel

Hold -timpul de asteptare al clientului pana la oferirea informatiei

DNOut - apeluri efectuate pentru clarificarea situatiilor

DNIn    - apeluri primite pt solutionarea situatiilor

Unprofessional - apeluri neprofesonale = respinse

Obiective calitative : reprezinta calitatea muncii prestate si reflecta modul in care angajatul si-a atins obiectivele;

Tot in cazul Customer Care Representative sunt punctate doua capitole diferite:

Interactiune si Tranzactie.

In cazul interactiunii, exista posibilitatea de a evalua angajatul din punctul de vedere al clientului cu care a intrat in contact prin cadrul sistemului Scorange- posibilitatea unor clienti - ca in urma unui sms trimis automat in urma apelului la 411 sau 444 sa raspunda la cateva intrebari referitoare la profesionalismul angajatului care i-a raspuns.

Intrebarile la care raspund clientii sunt:

Care este aprecierea ta generala asupra Serviciului Clienti ORANGE?

Cum apreciezi profesionalismul Consultantului care a tratat situatia ta?

Cat esti de satisfacut cu timpul in care a fost rezolvata situatia ta la ultimul apel catre Serviciul Clienti?

Cat esti de multumit cu informatia sau solutia oferita de Consultantul Orange ce a tratat apelul tau?

Cum apreciezi politetea Consultantului Orange care a tratat apelul tau?

Cat de interesat a fost Consultantul ORANGE de situatia prezentata de tine?

Notele sunt de la 1 la 9 si contribuie la evaluarea angajatului, pe langa capitolul interactiune, capitolul tranzactie ce se refera la iregistrarile facute de operator in urma apelului si solutia efectiva oferita clientului din punctul de vedere Orange Romania.

Se mai analizaeza competentele comportamentale si competentele de lucru.

Competente comportamentale:

Lucru in echipa/Colaborare = abilitatea de a pune interesele echipei inaintea intereselor personale si capacitatea de a construi relatii eficiente si de colaborare cu ceilalti;

Orientarea catre rezultate = abilitatea de a stabili obiective atat pentru sine, cat si pentru ceilalti, cu concentrare la realizarea obiectivului, la respectarea termenului limita si a calitatii;

Initiativa si proactivitate = abilitatea de a identifica probleme si de a folosi oportunitatile fara a astepta sa i se spuna;

Capacitatea de a comunica = abilitatea de a comunica informatia la obiect, concis si exact, atat in scris cat si oral;

Dezvoltarea personala = capacitatea de a-si dezvolta propriile aptitudini, cunostinte si comportament prin propria experienta profesionala;

Atitudine pozitiva = spirit optimist ;

Componente de lucru :

Orientarea catre client = capacitatea de a intelege nevoile si prioritatile clientilor (interni si externi) si abilitatea de a raspunde asteptarilor lor ;

Preocuparea pentru exactitate = capacitatea de a asigura exactitate si calitate in munca ;

Experienta tehnica si profesionala = capacitatea de a folosi eficient cunostintele si abilitatile tehnice ;

Intelegere a organizatiei = capacitatea de a intelege structurile formale si informale ale companiei, cultura si mediul sau de afaceri ;

Rata dintre obiectivele calitative si cele cantitative nu este una fixa si se stabileste sub forma unui procent, procent de care depinde bonusul primit de salariat in urma evaluarii. Pe langa aceste elemente mai sunt si plusuri sau minusuri in activitate dintre care prezentam:

Plusuri - Oferire voluntara pentru diverse sarcini

-Implicare in activitatea departamentului (sugestii, diverse proiecte)

Minusuri - Intarzieri frecvente

- Avertisment verbal / scris

B)   Evaluarea competentelor

In aceasta etapa evaluatorul noteaza pe o scala de la 1 la 4 competenta angajatului, scala corespunzand unor caracteristici bine stabilite: Incepator, In dezvoltare, Expert, Specialist;

Incepator:

Nivelul rezultatelor sale poate si trebuie imbunatatit; experienta de munca si cunstintele sunt slabe. Persoana are nevoie continua de ghidare si coaching direct pentru a-si face job-ul. Trebuie sa-si imbunatateasca competentele in urmatoarea perioada de timp.

Dati acest calificativ unei persoane care lucreaza la un nivel mai scazut decit majoritatea celor de pe aceeasi pozitie cu el si daca credeti ca are nevoie de training imediat.

In dezvoltare :

A ajuns la nivelul rezultatelor asteptat de la o persoana competenta si a acumulat suficienta experienta si cunostinte pentru pozitia respectiva. Este capabil sa anticipeze problemele si sa aplice cunostintele dobandite. Este o persoana care are nevoie de indrumari si coaching pentru a-si face job-ul.

Dati aceasta nota unei persoane care este ca majoritatea angajatilor de pe aceeasi pozitie (nu mai bun, nu mai rau.)

Expert :

Persoana atinge nivelul asteptat al rezultatelor, folosindu-si cunostintele intr-o maniera novatoare si creativa. Demonstreaza abilitati pentru a executa independent principalele activitati si cerinte. Intreaga sa performata se potriveste in totalitate cu cerintele job-ului.

Dati acest calificativ daca credeti ca persoana respectiva este la un nivel foarte ridicat al performantei la rubrica respectiva.

Specialist:

Atinge un nivel al rezultatelor mult peste asteptari, este frecvent creativ si inovator, fara sa aiba nevoie de indrumari. Pe ansamblu performanta sa depaseste cerintele postului. El/ea acorda asistenta si coaching colegilor.

Dati acest calificativ daca credeti ca persoana respectiva este la cel mai ridicat nivel la care cineva poate performa la rubrica respectiva.

Se calculeaza un procent si la Evaluarea Competentelor: 40% Componente de Lucru si 60% Componente Comportamentale, care se aduna in proportie de 50% cu rezultatele cantitative si calitative.

Procentul obtinut de angajat se poate incadra in intervalele urmatoare:

100%- 110% Performanta exceptionala - Specialist

80 % -100% Performanta Foarte Buna - Expert

60% - 80 % Performanta Buna - in dezvoltare

Performanta ce necesita dezvoltare - incepator

< 50% Performanta nesatisfacatoare - necesita training

Sectiunea II: Obiective viitoare

- Stabilirea obiectivelor cantitative si calitative

- Stabilirea planului de Cariera- se stabileste urmatorul pas in cariera angajatului, pasul ce trebuie facut pentru a avansa si angajatul poate sa isi exprime intentiile viitoare.

Un model alternativ il constituie autoevaluarea, care este o tendinta recenta si consta in obtinerea unor informatii din partea angajatului inaintea interviului de apreciere. Acesta este rugat sa completeze un formular in care sa mentioneze :

daca si-a atins sau nu obiectivele anuale;

care considera ca sunt punctele tari si slabe;

daca simte sau nu nevoia unei perfectionari.

Pentru ca acest tip de schema sa functioneze este, insa, necesar un climat de incredere reciproca. In schimb, autoevaluarea poate genera un sentiment de corectitudine si o mai mare implicare din partea angajatilor in obtinerea performantelor organizatiei. In cadrul orange Romania procesul de autoevalure are loc inainte de intalnirea cu superiorul, unde se discuta parerile ambelor parti.

O data ce se incheie procesul de evaluare este semnat coeficientul sesiunii de evaluare atat de evaluator cat si de angajat, acesta nemaiputand fi schimbat ulterior. Daca superiorul si angajatul nu ajung la acelasi consens in ceea ce priveste procentul de evaluare, angajatul poate solicita evaluarea de catre un alt superior, iar pocentul stabilit de acesta din urma este definitiv si irevocabil.

4.2. Caracteristicile promovarii personalului

Activitatea de promovare a personalului poate fi definita drept ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare a persoanelor considerate corespunzatoare in urma unei evaluari adecvate exigentelor de loc si timp . Se afirma, in general, ca promovarea are la baza evaluarea potentialului; astfel, un individ trebuie sa dispuna de un anumit potential pentru a fi capabil sa lucreze performant atunci cand este promovat intr-un post mai inalt.

Evaluarea potentialului in vederea promovarii include instrumente diferite, formale si informale, cele mai utilizate fiind:

q       testele psihologice, care masoara diferite caracteristici considerate necesare unei persoane care va fi transferata pe un alt post. Daca aceste teste indeplinesc si conditiile de validitate (prin luarea in considerare a aptitudinilor si trasaturilor de caracter cerute de post), atunci contributia lor poate fi importanta;

q       interviurile, care sunt, in principal, similare celor de angajare;

q       tehnica simularii, in care activitatile desfasurate urmaresc simularea conditiilor proprii unui post diferit de cel ocupat in prezent;

q       delegarea, care consta in incredintarea unor sarcini, responsabilitati si competente suplimentare si/sau speciale, in vederea testarii potentialului celor propusi pentru promovare;

q       metode intuitive, prin intermediul carora superiorul, dupa ce culege o varietate de date in legatura cu angajatul, decide daca persoana respectiva dispune de calitatile necesare sau nu. O asemenea modalitate de apreciere poate fi insa caracterizata de subiectivism si inechitate.

In cadrul Orange Romania promovarea personalului se face pe baza rezultatelor obtinute pe pozitia curenta, si ca urmare a unui interviu cu reprezentantii resurselor umane si managerul pozitiei scoasa la concurs. Exista si posibilitatea propunerii pentru un post, dar acest lucru este posibil doar daca angajatul a mai participat in prealabil la alte interviuri in ultimele 3 luni si la recomandarea departamentului de resurse Umane.

Metodele utilizate in scopul evaluarii in vederea promovarii (in cadrul firmei mentionate) au la baza criterii cum ar fi : rezultatele obtinute , vechimea, potentialul de dezvoltare, cu urmatoarele ponderi :

Criterii de promovare la Orange Romania S.A.

Figura 9

Sursa: Date interne Orange Romania S.A.

Se remarca in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A., ponderea foarte ridicata a rezultatelor si foarte scazuta a vechimii, ca si criterii de evaluare in vederea promovarii, situatie ce poate explica rezultatele din ce in ce mai buna ale companiei..

Promovarea este caracterizata prin trei aspecte :

schimbarea functiei sau a nivelului de incadrare : promovarea in functii de conducere inseamna schimbarea functiei, iar promovarea in functii de executie superioare (de ex., de la economist III, la economist II) inseamna schimbarea nivelului de incadrare;

cresterea nivelului responsabilitatii;

sporirea nivelului retributiei si a satisfactiilor morale.

Cand personalul beneficiaza de majorarea salariului tarifar in cadrul aceleiasi functii sau aceluiasi nivel de incadrare se produce o avansare si nu o promovare.

Pentru organizatiile romanesti, planificarea promovarii, respectiv a carierei si planificarea succesiunii reprezinta noutati in planul metodologiei si al operationalizarii.

O cariera este o succesiune evolutiva de activitati si pozitii profesionale pe care le atinge o persoana, ca si atitudinile, cunostintele si competentele asociate, care se dezvolta de-a lungul timpului[61].

Planificarea carierelor consta intr-o serie de procese de identificare a stadiilor carierei in care se gasesc indivizii la un moment dat si de planificare a carierelor manageriale. Astfel, firmele isi dispun posturile de management intr-o scara ascendenta, planificand marimea organizatiei[62].

In esenta, un plan al carierei , ce consideram ca ar trebui intocmit si in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A., trebuie sa contina :

descrieri clare ale posturilor, care pot fi utilizate si pentru identificarea unor posibile miscari in planul carierei;

sisteme de recompensare bine definite, cu diferentieri in satisfactiile financiare si psihologice dintre diferite niveluri;

procedee de selectie riguroase, care sa asigure egalitate de tratament intre angajatii firmei si posibilii solicitanti din afara;

procedee de inlaturare a blocajelor, care sa permita organizatiei sa indeparteze pe cei din categoria "pietrelor de moara" care blocheaza dezvoltarea celorlalti.

Responsabilitatea pentru managementul carierei se imparte intre individ si organizatie . Totusi, nu este intelept sa presupunem ca ambele parti accepta responsabilitatea . Individul trebuie sa indeplineasca trei sarcini : (1) sa-si evalueze aptitudinile, interesele si potentialul; (2) sa-si identifice obiectivele carierei si sa-si dezvolte un plan realist al acesteia; (3) sa se pregateasca pentru cariera si pentru pozitiile tinta specifice prin obtinerea pregatirii si experientei necesare. Organizatia trebuie sa indeplineasca o gama larga de functii importante: selectia si incadrarea, managementul informatiei, formarea si perfectionarea si politicile de personal.

Unele organizatii intocmesc planuri de succesiune care cuprind prezentarea posturilor de conducere si a ocupantilor actuali, a posibililor succesori ai acestora, precum si actiunile propuse in vederea asigurarii aplicabilitatii planului .

Cel mai mare rulaj al personalului are loc in subdepartamentul Customer Service, care este o pozitie unde intra toti angajatii firmei, si de acolo sunt promovati in alte directii in conformitate cu

CONCLUZII SI PROPUNERI

Lucrarea de fata si-a propus incercarea de a analiza existenta unei politici eficiente in domeniul resurselor umane in cadrul unei intreprinderi de prestari servicii de telecomunicatie - S.C. ORANGE ROMANIA S.A. - si a sprijini stabilirea unei astfel de politici, care sa tina seama de importanta personalului dintr-o intreprindere, de raspunderea care revine conducerii si de obiectivele intreprinderii in acest domeniu :

integrarea managementului resurselor umane in managementul intreprinderii;

obtinerea adeziunii intregului personal;

actionarea la toate nivelurile;

asigurarea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui angajat;

recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;

stimularea, la fiecare angajat , a dorintei de imbunatatire continua a propriei activitati;

antrenarea in procesul decizional a celor ce dovedesc competenta profesionala.

In urma analizei proceselor si relatiilor de munca se poate trage concluzia ca in cadrul ORANGE ROMANIA S.A. se desfasoara procese si relatii de management al personalului, care este un element important al managementului resurselor umane (desi , in practica, acesti doi termeni sunt folositi cu inteles substituibil), avand in vedere urmatoarele caracteristici:

à       majoritatea preocuparilor se afla in zona problemelor administrative, rezolvate practic prin solutii empirice;

à       are un caracte reactiv , raspunzand modificarilor survenite in cadrul legislatiei, conditiilor pietei muncii, actiunilor salariatilor si altor influente ale mediului;

à       are drept scop impunerea conformarii regulilor si procedurilor companiei printre angajati;

à       cunoaste o perspectiva pe termen lung deciziilor.

Am considerat ca ar fi necesara abordarea in cadrul firmei a unei viziuni a managementului resurselor umane, determinat de urmatoarele trasaturi si directii de actiune:

dezvoltarea unei dimensiuni strategice in ceea ce priveste desfasurarea integrala a acestora in cadrul firmei, cautand in permanenta noi metode de a utiliza capitalul uman intr-o maniera cat mai eficienta. Manifestarea practica a adoptarii managementului resurselor umane in cadrul firmei include :

incorporarea catorva elemente de baza ale politicii managementului resurselor umane in cadrul documentelor constitutive ale intreprinderii

analiza si detalierea explicita a consecintelor oricaror strategii si proiecte noi ale firmei asupra angajatilor

proiectarea structurilor organizatorice in scopul adaptarii la nevoile resurselor umane, mai degraba decat conditionarea acestora sa se potriveasca unei forme existente de organizare

existenta conducatorului departamentului de resurse umane in esalonul superior al conducerii.

dezvoltarea caracterului anticipativ, manifestandu-se prin flexibilitate ridicata la schimbare, in ceea ce priveste strategiile, initierea de noi activitati si dezvoltarea creativitatii.

stabilirea unei culturi organizationale care sa determine angajarea si cooperarea salariatilor prin ea insasi.

manifestarea perspective pe termen lung, cautand sa integreze toate laturile umane ale organizarii intr-un tot unitar si sa realizeze aspiratiile angajatilor la un nivel ridicat.

abordarea din perspectiva managementului resurselor umane implica necesitatea :

comunicarii directe cu angajatii, mai degraba decat prin organisme de reprezentare

dezvoltarii unei culturi organizationale determinante pentru adoptarea unor metode flexibile de lucru

lucrului in echipa si adoptarii participative a deciziilor

sporirii abilitatilor angajatilor pe temen lung, nu doar a competentei lor in rezolvarea sarcinilor curente.

In ceea ce priveste activitatea de recrutare a S.C. ORANGE ROMANIA S.A. am retinut ca necesara intocmirea unui studiu sintetic al punctelor tari si slabe ale organizatiei , in scopul facilitarii formarii unei opinii in cadrul masei potentialilor candidati la selectie , avand in vedere ca aceasta nu se bucura de o recunoastere larga in randul acestora:

S.C. ORANGE ROMANIA S.A. desfasoara o activitate de recrutare planificata, in funcie de obiectivele pe termen lung si scurt a companiei. Recrutarea se declanseaza in momentul in care in organizatie apar posturi noi, sau cand cele existente devin vacante prin transferul, concedierea, demisia sau pensionarea titularilor. Chiar si in perioadele de reducere sau de sistare a angajarilor, consider ca este necesara pastrarea contactului cu sursele externe de recrutare, pentru a mentine continuitatea canalelor de recrutare.

S.C. ORANGE ROMANIA S.A. apeleaza cel mai frecvent la publicitate ca metoda de recrutare a candidatilor pentru functiile de executie si la reteaua de cunostinte sau cautarea persoanelor pentru functiile de conducere. Pentru mai buna desfasurare a activitatilor de recrutare, societatea ar trebui sa utilizeze metoda corelarii marketing recrutare , prezentata in continuare.

Corelatia marketing - recrutarea resurselor umane

Tabelul 11

Sursa: date interne Orange Romania S.A.

Mapa de prezentare a S.C.ORANGE ROMANIA S.A.

in scopul activitatilor de recrutare din surse externe

Tabelul 12

Sursa: Date interne Orange Romania S.A.

Recrutarea pentru anumite posturi se efectueaza si din interiorul intreprinderii (90%), caz in care se reduc timpul si cheltuielile de recrutare , perioada de adaptare pe post fiind si ea diminuata. Aceasta metoda este recomandabila si din punctul de vedere a factorului motivational pe care il reprezinta avand in vedere posibilitatile de promovare pe care firma trebuie sa aiba grija sa le comunice angajatilor.

In cazul posturilor specifice activitatii de comert exterior si celei de conducere , S.C. ORANGE ROMANIA S.A. utilizeaza preponderent competenta si vechimea drept criterii de recrutare, iar in rest - alte posturi si functii de executie - criteriul potentialului de dezvoltare - specific persoanelor mai tinere.

Selectia candidatilor in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A. se bazeaza pe criterii riguroase, in urma interviului si nu pe diplome, recomandari, impresii, mod de prezentare la o discutie a candidatilor, aspectul fizic al acestora etc. Propun si utilizarea unor metode stiintifice, cum ar fi : testele, chestionarele, studiile de caz, punerea potentialului angajat in mediul de lucru efectiv si observarea interactiei cu colegii ( acest lucru a fost facut in unele selectii, ulterior s-a renuntat la aceasta metoda in cadrul procesului de selectie )

In procesul integrarii noului salariat , in cadrul firmei SC ORANGE ROMANIA SA. sunt respectate urmatoarele etape absolut necesare: primirea in organizatie; angajatul este condus la locul de munca si prezentat sefului compartimentului in care va lucra; prezentarea detaliata a sarcinilor, conditiilor de lucru, program, alte cerinte, care va fi facuta de seful direct. In plus, propunem ca noului angajat sa-i fie inmanata o mapa de intampinare, care sa contina :

lista de telefoane;

adresele interne ale fiecarui angajat sau sector important pentru a facilita primirea si transmiterea documentatiei;

formularele care sunt utilizate la colectarea si difuzarea informatiilor privind o gama larga de probleme;

lista echipamentelor, cu mentionarea localizarii si functionalitatii fiecaruia;

prezentarea unor aspecte legate de mediul de munca;

descrierea activitatii organizatiei cu ajutorul unei liste a tuturor unitatilor, sectoarelor componente;

lista regulamentelor, cu instructiuni privind modul , locul unde pot fi gasite fiecare.

SC ORANGE ROMANIA sa utilizeaza , in general, metodele de integrare ale angajarii pentru un post anume (integrarea directa pe post, indrumarea directa) si mai rar cele ale angajarii pentru potential (descoperirea organizatiei, incredintarea unei misiuni) - al caror rol ar fi necesar sa fie amplificat..

Se poate afirma ca, in cadrul SC ORANGE ROMANIA SA, se practica o politica de calificare la locul de munca, mai ales in cadrul pozitiilor de new- entry unde angajatii sunt formati in totalitate in ceea ce priveste noile cerinte.

In proportie de aproximativ 88 % , angajatii societatii prezinta un nivel de pregatire superior (diploma de studii superioare) .

Toate acestea nu exclud, insa, necesitatea unor cursuri de pregatire si perfectionare a angajatilor ce ar putea fi astfel promovati, constituind resurse performante de utilizat in cadrul firmei, avand in vedere cunostintele lor anterioare despre aceasta.

Este necesar ca Departamentul de resurse umane din cadrul SC ORANGE ROMANIA sa sa stabileasca un program de pregatire profesionala a angajatilor , urmarind cerintele detaliate mai jos :

à       precizarea obiectivelor pe total organizatie, pe componente structurale si pe fiecare salariat;

à       stabilirea noilor cunostinte care sunt necesare salariatilor pentru a-si indeplini sarcinile in mod eficient;

à       stabilirea metodelor de pregatire, a institutiilor la care se va apela si inventarierea resurselor disponibile;

à       elaborarea programului de pregatire profesionala.

Structura organizatorica a S.C. ORANGE ROMANIA S.A. prezinta, din punct de vedere al functiilor componente si al caracteristicilor acestora, mai multe particularitati, intre care: ponderea mica a functiilor manageriale, proportia considerabila a functiilor de executie, atenuarea diferentelor dintre functiile manageriale si cele de executie - aspecte pozitive ce consideram ca ar trebui mentinute.

Analizand activitatea S.C. ORANGE ROMANIA S.A. consider ca structura organizatorica existenta - ierarhic-functionala - indeplineste cerintele operatiunilor de prestari servicii realizate in cadrul firmei : organizarea pe zone geografice asigura o directa abordare a pietelor, o mai buna cunoastere a acestora: concurenta, exigentele consumatorilor, riscuri etc.

Metoda determinarii pretului pietei in evaluarea posturilor, utilizata in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A. ca instrument de recompensare pecuniara, este cea mai simpla deoarece foloseste experienta si practica altor firme, stabilind salariile in mod identic cu cele de pe piata muncii. Pentru un nivel de acuratete ridicat ar fi recomandabila metoda clasificarii pe puncte.

In cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A. , respectarea disciplinei tehnologice se reflecta in realizarea procesului de prestare a serviciilor fara incidente si la un nivel ridicat din punct de vedere al randamentului economic. Disciplina organizatorica a muncii presupune respectarea de catre toti angajatii, indiferent de nivelul ierarhic pe care sunt situati, a obligatiilor ce le revin, precum si a relatiilor de munca stabilite. Acest deziderat se realizeaza in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A. , mai ales, prin nivelul ridicat al "autodisciplinei" si prin diferite forme ale motivarii, in general fiind preponderente cea intrinseca si cea extrinseca pozitiva.

Performanta individuala se analizeaza prin productivitatea exprimata in unitati fizice sau valorice. In cazul prestarii de servicii, productivitatea nu poate fi mereu pusa in corelatie cu evolutia firmei.

Acest mod de determinare a performantei (utilizat de S.C. ORANGE ROMANIA S.A.) are doua neajunsuri : nu tine cont de contributia altor factori si nu surprinde influenta variatiei lor (ignora modificarea preturilor).

Se poate afirma ca in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A., in cadrul procesului de evaluare a performantelor, se masoara rezultatele si se analizeaza comportamentul individului (comportament ce a determinat aceste rezultate), punandu-se mai putin accentul pe analiza directa a comportamentului conducatorului acestuia si pe analiza potentialului si a capacitatii de evolutie, care ar trebui luate in considerare mai pe larg.

In cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A. , relatia intre rezultatele evaluarii si plata implica o proportionalitate de nivel ridicat, ceea ce este benefic din punctul de vedere al determinarii marimii recompenselor materiale cuvenite, neafectata in mare masura de subiectivismul evaluarii.

Pentru a diminua posibilitatea unor aprecieri subiective , se recomanda ca in cadrul activitatii de evaluare a personalului S.C. ORANGE ROMANIA S.A.:

sa existe un sistem de apel pentru cazul in care subordonatii nu sunt de acord cu aprecierea superiorului;

managerii sa fie instruiti in aplicarea metodelor de apreciere.

Avand in vedere ca in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A., in activitatea de evaluare a potentialului unui candidat in vederea promovarii , se utilizeaza exclusiv delegarea si metodele intuitive recomandam folosirea si a altor metode, cum sunt: testele psihologice, interviurile si simularile.

Se remarca ponderea foarte ridicata a rezultatelor(65% )si foarte scazuta a vechimii (5%) ca si criterii de evaluare in vederea promovarii, situatie ce trebuie sustinuta.

Se poate constata existenta unui     plan al carierei in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A., ce contine :

descrieri clare ale posturilor, care pot fi utilizate si pentru identificarea unor posibile miscari in planul carierei;

sisteme de recompensare bine definite, cu diferentieri in satisfactiile financiare si psihologice dintre diferite niveluri;

procedee de selectie riguroase, care sa asigure egalitate de tratament intre angajatii firmei si posibilii solicitanti din afara;

procedee de inlaturare a blocajelor, care sa permita organizatiei sa indeparteze pe cei din categoria "pietrelor de moara" care blocheaza dezvoltarea celorlalti;

este de apreciat posibilitatea de a analiza planul de cariera la fiecare sesiune de evaluare.

Metoda managementului prin obiective - ca forma complexa de motivare - se preteaza foarte bine si este utilizata cu succes in cadrul operatiunilor comerciale din cadrul activitatii S.C. ORANGE ROMANIA S.A., printre obiectivele de realizat numarandu-se obtinerea unor contracte avantajoase mai ales in cazul corporatiilor.

Una din cele mai utilizate metode in vederea acoperirii nevoilor de stima, apreciere si autorealizare este delegarea, care este utilizata frecvent in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A., avand in vedere natura operatiunilor comerciale desfasurate in cadrul activitatii societatii , in tara si in strainatate, ce necesita o gama larga de competente atribuite echipelor de negociere.

Salariile personalului S.C. ORANGE ROMANIA S.A. depasesc in totalitate cuantumul salariului mediu pe economie , acest lucru datorita caracterului international al firmei care trebuie sa faca o concordanta intre salariile pe filiale si salariile din Orange Romania.

Sistemul de stimulare al angajatilor este structurat pe trei niveluri : stimularea individuala, stimularea de grup si stimularea la nivel de organizatie.

Stimulentele individuale : realizeaza legatura directa intre performantele fiecarui angajat si recompensa obtinuta - materializate in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A. prin prime corelate cu rezultatele obtinute. Stimulentele de grup : datorita faptului ca nu intotdeauna individul isi poate manifesta capacitatea in sensul de a realiza o performanta, independent de cei din jur , fiind necesara cooperarea, este necesar sa fie stimulata realizarea performantelor echipelor - se regasesc in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A. in cadrul recompensarii suplimentare a echipelor de negociere. Stimularea la nivelul organizatiei include toti angajatii, in raport de rezultatele financiare obtinute de organizatie. Principalele modalitati de stimulare a intregului personal utilizate in cazul S.C. ORANGE ROMANIA S.A. sunt: distribuirea veniturilor in timpul anului; distribuirea unei parti din profit la sfarsitul anului - prin prime; posibilitatea ocazionala a angajatilor de a cumpara actiuni ale firmei . Devenind actionar la firma la care lucreaza, angajatul este mai interesat de rezultatele acesteia, putand creste implicarea, loialitatea si perfomantele individuale.

Sporurile utilizate in cadrul S.C.ORANGE ROMANIA S.A. se acorda pentru:

ore suplimentare (lucru peste program sau in zilele libere),

cumularea functiilor

activitatea desfasurata pe timpul noptii (ture de noapte))

folosirea unei limbi straine

apartenenta la Consiliul de Administratie.

Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajatilor pentru timpul nelucrat , in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A. sunt : durata limitata a zilei de lucru; durata saptamanii de lucru si a lunii; sarbatorile legale; zilele libere ocazionate de evenimente personale; concediul de odihna; concediul fara plata.

Durata limitata de lucru : pentru conditii normale de lucru - 8ore/zi; 5 zile saptamana; 168 ore/luna ( cu pauza de masa de o ora in fiecare zi);

Una dintre cele mai mari satisfactii obtinute de majoritatea anagajatilor performanti S.C. ORANGE ROMANIA S.A. consta in sentimentul de autorealizare si posibilitatile de promovare.

In urma analizei intreprinse s-a putut constata faptul ca gradul de motivare a resurselor umane in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A prezinta un nivel destul de ridicat, ce trebuie mentinut pe aceeasi linie si in viitor.

Consideram utila proiectarea , pe langa cel existent, a unui sistem informatic psihosocial axat pe urmatoarea structura : date de fundal (personale); traseul profesional; locul de munca; retributie; evenimente de munca (recompense, sanctiuni, accidente); date medicale; date psihologice; instruirea profesionala; performanta profesionala. Datele de mai sus se pot utiliza in diferite scopuri care se refera la problemele factorului uman in intreprindere. Astfel pot fi extrase sinteze statistice necesare rapoartelor anuale sau diferitelor servicii.

In cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A., planificarea resurselor umane se realizeaza pe baza estimarilor empirice ale managerilor de pe diferite niveluri ierarhice cu privire la necesarul de personal existent pe domenii si compartimente. Este imperios necesara initierea unei activitati continue de planificare a resurselor umane, care sa cuprinda: identificarea profesiilor si meseriilor care nu au acoperire cu personal; analiza piramidei varstei personalului; analiza fluctuatiei personalului pe compartimente; compararea cerintelor cu disponibilul. In cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelatiei privind cresterea mai rapida a productivitatii muncii, comparativ cu dinamica angajarilor si cu dinamica salariului mediu.

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

PROGRAM FELLOW

- DE URMARIT -

Saptamana 1

Introducere in atmosfera Help Line

o       In pauze familiarizare cu salile din HL - utilizarea limbajului intern ( sala Mica, sala Infotel, sala Mare, sala TL, sala Corporate, sala Parter)

o       Modalitate de incepere si incheiere a unui apel

Utilizare Outlook

o       Familiarizare cu Outlook ul si limbajul intern - " mail la HL2 " ( adica adresa Team Leader HL-2 ), " fax pe 3413" ( adica fax pe numarul 021 203 3413)

o       Familiarizare foldere Outlook - unde se gasesc informatiile importante ( produse si servicii Prepay, Servicii de retea, Agenda Orange, Mesagerie vocala, Roaming, terminale, etc.)

o       Familiarizare link uri utile din Vantive

Familiarizare Vantive ( joi si vineri )

o       Vizualizare fereastra subscriber prepay - ce inseamna fiecare camp

o       Cum interpreteaza change urile din prima fereastra - interpretare istoric client

Saptamana 2

Aprofundare Vantive

o       Solicitare de la trainee sa interpreteze informatiile din fereastra subscriber

o       Solicitare trainee sa indice singur folderele cu informatiile importante prezentate in prima saptamana ( atat din Outlook cat si link urile din Vantive )

o       Prezentat legatura dintre informatiile prezente in Summary of Products si solicitarile clientilor - functie de tema fiecarui apel

o       Familiarizare cu ecranul Profil HLR

o       Prezentat legaturi , conexiuni, intre informatia din profilul clientului si solicitarile acestuia

o       Prezentat functie de tema fiecarui apel a legaturii intre Summary of Products si profilul HLR

o       Modalitate cautare numar functie de seria SIM

o       Interpretare lista apeluri

Proceduri Prepay

o       Familiarizare cu cele mai frecvente situatii ( schimbare SIM, taxare in roaming, oferta KM, schimbare numere favorite, mesagerie vocala, resetare conturi - incarcari eronate, WAP, etc.)

o       Familiarizare oferte curente si modalitate vizualizare a acestora in Vantive

FUN & Sport, Covexpert, MMS

o       Utilizare aplicatii - interpretare informatii

o       Proceduri in cazul neprimirii MMS - verificari necesare + mail la TL

Verificari / Teste

o       Posibilitate verificare utilizand mobile din suport

o       Posibilitate contactare clienti aflati in roaming - telefon in suport

o       Posibilitate verificare MMS - pagina net

Saptamana 3 ( trainee ul preia singur apeluri )

Monitorizare modalitate preluare apeluri trainee

o       Asigurare suport trainee

Invatat trainee modalitate preluare apeluri ( structura apel )

Asigurat back up pentru trainee, dar lasat sa descopere singur solutia

o       Acordare feed back trainee

Explicat maniere de scurtare a duratei apelului printr-o structura logica a intrebarilor atat pentru identificarea situatiei cu care se confrunta cat si cu modalitati de rezolvare intr-un timp cat mai scurt a situatiilor

Administrative

o       Utilizare Orar_Bu - cum se face un schimb, in ce conditii

o       Concedii - cum se consulta fisierul/ cum se completeaza cererea

o       GSM Approval Form - cum se completeaza - MBR03 / MBR00

o       Inregistrare Referinta Interna - VA FI FACUTA DE FIECARE TL cu oamenii lui

IMPORTANT pe parcursul activitatii de FELLOW

o       Tratarea TRAINEE ului ca si PARTENER

o       Asigurarea suportului ori de cate ori este necesar cu MULT CALM

o       DISPONIBILITATE fata de trainee indiferent de cat de simple ti se pare situatia cu care se confrunta

o       REMEMBER perioada in care ai fost trainee - ce crezi ca te-ar fi ajutat cel mai mult in acea perioada ?

Teorii de baza privind motivatia

Teorii ale motivatiei bazate pe studiul nevoilor

Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuintelor este una din cele mai cunoscute teorii elaborate de celebrul psiholog american Abraham Maslow.

Teoria trebuintelor cuprinde doua categorii de elemente: nevoile umane clasificate in cinci categorii in prima versiune a teoriei din 1943 si , respectiv , sapte categorii in ultima versiune din 1954 si principiul de ierarhizare a acestora.

Nevoile umane sunt clasificate in :

- nevoi fiziologice: hrana , adapost, sex etc.;

- nevoi de securitate, reflecta trebuinta de a fi in afara pericolelor, de a trai in mediu protector, sigur, ordonat, stabil, previzibil; de a avea o filosofie sau religie care-i permite omului sa dea sens diferitelor lucruri sau evenimente;

- nevoi sociale, legate de apartenenta la grup si dragoste: nevoia de a fi impreuna cu altii, de a apartine unui grup sau unei categorii sociale, de a fi acceptat de altii;

- nevoi de apreciere si stima, se impart in:

* stima de sine prin sine - nevoia individului de a se autoaprecia si stima, de a fi mandru de ce este si face, de a se simti puternic, competitiv, independent de altii, capabil sa faca fata lumii si vietii;

* stima de sine prin altii - nevoia de a fi respectat si admis de altii, de a avea prestigiu, o buna reputatie , un statut social ridicat, de a fi apreciat, recunoscut;

- nevoia de cunoastere: de a sti, a explora, a intelege, a explica;

- nevoi estetice: de simetrie, ordine,frumos;

- nevoi de actualizare: nevoia de a utiliza si dezvolta propriul potential si talentul, de a contribui in interesul umanitatii, progresului, cu toate elementele personalitatii noastre.

Tipurile de nevoi prezentate respecta ordinea sugerata de Maslow care porneste de la nevoi inferioare - concrete, comune, puternice si continui - pana la nevoi superioare - mai putin evidente si prompte in manifestare.

Principiul ierarhizarii nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei lui A. Maslow.

Desi criticabila, teoria ierarhiei nevoilor conduce la o serie de concluzii cu implicatii directe asupra managementului:

- constituie un model general ce poate fi aplicat oricarui mediu si, in mod special, mediului organizational;

- desi ilustreaza nevoile generale, aplicarea lui este extrem de dificila deoarece omul este unicat ca perceptie si personalitate. Ca atare, pentru aceeasi categorie de nevoi pot astepta diferite satisfactii obtinute cu ajutorul unei multitudini de stimulente;

- una si aceeasi nevoie poate genera pentru un angajat o frustrare, in timp ce pentru un altul poate determina o puternica motivatie.

Astfel se explica necesitatea construirii si utilizarii unui sistem motivational diferentiat, complex si gradual de catre manager.

Teoria lui Alderfer - ERD (ERG)

Pornind de la modelul ierarhiei nevoilor C.P.Alderfer comprima cele sapte trepte in trei niveluri astfel:

- nevoi de existenta - E - care privesc sustinerea existentei umane, supravietuirea. Sunt incluse in acest nivel nevoile de natura materiala, de siguranta si fiziologice, satisfacute prin hrana, aer, apa, salariu, locuinta, conditii de munca etc.;

- nevoi relationare - R - privesc legaturile cu mediul social. Prin ele se urmareste obtinerea dragostei, apartenentei si afilierii la grup, stima. Acele nevoi sunt satisfacute prin relatii interpersonale;

- nevoi de dezvoltare - D - se refera la amplificarea potentialului individului si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea. Sunt satisfacute printr-o munca cu caracter creativ sau cu contributii productive deosebite.

In esenta, modelul lui Alderfer imbogateste modelul lui Maslow cu doua idei:

- la un moment dat, un individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi ( salariul, patrunderea intr-un grup elitist si valorizarea talentelor sau experientei profesionale; sau salariu, locuinta, stima ca urmare unei munci deosebite etc.);

- daca satisfacerea unei trebuinte de nivel superior este impiedicata, creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior.

In contrast cu teoria lui Maslow care sustine satisfactia progresiva a nevoilor de la cele mai simple la cele mai complexe, teoria ERD sugereaza ca acest proces nu are o evolutie neaparat progresiva. In procesul muncii poate aparea frustrarea mai ales sub forma regresiei. Astfel, daca o persoana este continuu frustrata in satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relationare sau de existenta se reactiveaza devenind forte motivationale majore. Frustrarea conduce astfel la regresie deoarece individul incearca sa-si satisfaca nevoi de ordin inferior.

Teoria motivationala a lui Alderfer ofera managerilor o sugestie importanta privind comportamentul angajatilor: cand nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfacute, atentia acesteia trebuie orientata spre satisfacerea altor nevoi apartinand unui nivel diferit. Spre exemplu, daca nevoia de afirmare a unui angajat nu poate fi satisfacuta, din motive obiective (postul adecvat este ocupat, iar cel disponibil nu contine suficiente posibilitati spre a-i oferi dezvoltarea profesionala ), managerul trebuie sa incerce sa-l orienteze spre o activitate care-i permite afilierea la un anumit grup ( nevoia de relationare) ori sa-i ofere un salariu sporit care poate satisface in acelasi timp mai multe nevoi din categoria celor de existenta.

Teoria realizarii nevoilor (achizitiei succeselor)

Elaborata de David C. McClelland, aceasta teorie motivationala este strans legata de conceptele invataturii si de cultura. Astfel, el afirma ca, traind intr-un anumit mediu cultural, o persoana dobandeste, prin invatare, o serie de nevoi. Potrivit lui, exista trei categorii de nevoi invatate din mediul cultural:

- nevoia de afiliere, care exprima dorinta de prietenie, colaborare, relatii interpersonale;

- nevoia de putere releva dorinta de a-i controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor;

- nevoia de realizare arata dorinta de a excela, de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde. Aceasta nevoie este individuala spre deosebire de primele, orientate interpersonal.

Incercand sa-si operationalizeze teoria, el sugereaza managerilor patru etape ce pot fi utilizate in directionarea personalului catre performanta:

- perseverenta in asigurarea feed-back-ului asupra performantei, deoarece sublinierea succesului consolideaza dorinta de a atinge cote sI mai inalte de performanta;

- promovarea modelelor de performanta prin stimularea si popularizarea angajatilor care au obtinut rezultate bune;

- modificarea imaginii de sine a angajatilor prin proiectarea unei noi imagini in care se vad ca persoane care au nevoie de schimbare si succes;

- urmarirea sistematica si stransa a sentimentelor si comportamentelor angajatilor pentru a fi transpuse in termeni pozitivi.

Din punctul de vedere al managementului, adoptarea unui astfel de model al motivatiei presupune:

- focalizarea eforturilor pentru identificarea si selectarea indivizilor cu o inalta capacitate de motivatie prin realizari. Abilitatea de a-si stabili scopul si dorinta de a detine responsabilitati pot fi valorificate in mediul organizational al firmei, prin delegare sau imbogatirea postului;

- posibilitatea promovarii performantelor, efectul materializandu-se nu numai in utilizarea capacitatii si talentul lor, ci si in crearea unor modele pentru ceilalti angajati.

Teorii ale motivatiei bazate pe studiul comportamentului

Aceasta a doua categorie de teorii sondeaza comportamentul incercand sa explice optiunile oamenilor pentru anumite tipuri de actiuni considerate capabile sa le satisfaca asteptarile.

Teoria asteptarilor - V.I.E.

Dezvoltat de psihologul american V.H.Vroom, acest model are ca punct de plecare asteptarea - speranta - ca forta energizanta a comportamentului motivational.

Potrivit autorului, motivatia este determinata de trei factori:

- instrumentalitatea - I - reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute (spre exemplu, un nivel superior al productivitatii) este asociat unor rezultate de nivelul doi (de exemplu, laude, multumiri, prime etc.).

- valenta - V- arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv. Spre exemplu, un angajat poate prefera o crestere a salariului cu 10 % unui transfer intr-un nou departament cu mentinerea salariului.

- asteptarea sau expectatia - E -reflecta convingerea individului ca exista sansa ca un anumit efort sa conduca la un nivel special de performanta. Altfel spus, credinta ca un anumit comportament va fi urmat de o recompensa speciala.

In practica manageriala modelul asteptarilor aduce urmatoarele avantaje:

- poate fi utilizat pentru a influenta comportamentul angajatilor prin cunoasterea dorintelor si orientarea eforturilor;

- managerul poate reliza corect motivatia cunoscand si aplicand o serie de reguli:

a) identificarea obiectivelor dorite de angajati;

b) comunicarea cerintelor legate de comportament si a rezultatelor cuvenite de incadrarea in aceasta. Subordonatii trebuie sa stie ceea ce este admis si interzis in cadrul organizatiei;

c) odata ce performanta stabilita a fost realizata trebuie acordata recompensa asteptata;

d) deoarece nevoile, dorintele si nivelul capacitatilor individuale sunt diferite, este necesara proiectarea unui set de performante diferentiate si accesibile.

Modelul asteptarii lui Porter si Lawler.

In anul 1968 L.Porter si E. Lawler dezvolta teoria lui Vroom. Ei precizeaza faptul ca efortul cheltuit nu conduce automat si direct la performanta. Aceasta este mediata de trasaturile de personalitate, de abilitatile individului, de modul in care este perceput rolul sau in organizatie. In contrast cu abordarea motivatiei prin prisma relatiilor umane prin care se afirma ca satisfactia in munca conduce la cresterea performantei , Porter si Lawler sugereaza ca satisfactia este mai curand un efect si nu o cauza a performantei. Potrivit conceptiei lor, performanta este cea care conduce la satisfactia in munca.

Teoria echitatii

Elaborata de J.S.Adams aceasta teorie se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat altora. Acest model motivational are ca punct de plecare teoria schimbului: oamenii isi evalueaza relatiile sociale asa cum isi evalueaza vanzarile sau cumpararile. Ei asteapta anumite rezultate in schimbul unor servicii, contributii personale.

In principiu, aceasta teorie se fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate de oameni:

a) intre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social, pe de o parte, si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza, pe de alta parte;

b) intre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real, obtinut efectiv.

In urma acestor comparatii apar in plan afectiv sentimentele de echitate sau inechitate, insotite de satisfactie si, respectiv, insatisfactie. Sentimentul de inechitate produce tensiuni fiind o experienta neplacuta, atat pentru individ, cat si pentru grup. Inechitatea motiveaza indivizii pentru a elimina sau reduce tensiunea. Astfel, nivelul de tensiune creata determina forta motivatiei.

Utilizand acest model motivational, managerii trebuie sa constientizeze faptul ca :

- motivatia angajatilor este afectata atat de absolutizarea, cat si de ignorarea recompenselor;

- angajatii fac permanent comparatie asupra echitatii motivatiei, ceea ce le influenteaza comportamentul;

- pentru a stabili si mentine un sistem echitabil de motivatie este necesara o permanenta revizuire a scopurilor, eforturilor cerute si a recompenselor acordate fiecarui angajat.

Teoria scopurilor

A fost elaborata de americanul E.A.Locke in anul 1968. Premisa de baza a acestei teorii ca scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului.

Combinarea dificultatii scopurilor cu intensificarea efortului depus pentru realizarea lor reglementeaza comportamentul personal. Se atrage atentia ca procesul motivational este mult facilitat de modul de definire al scopurilor. Astfel, persoanele cu scopuri specific cantitative, care permit o definire riguroasa a rezultatelor, obtin performante superioare celor care au scopuri vagi, de genul " "fa acest lucru cat poti de bine".

Concluziile desprinse pentru practica managerului vizeaza urmatoarele aspecte:

- performantele asociate scopurilor trebuie identificate sistematic si corelate in vederea dirijarii comportamentelor si mentinerii motivatiei;

- scopurile trebuie revizuite permanent dar stabilite in mod realist. Este sigur faptul ca scopurile dificile conduc la performante inalte dar fixarea lor la niveluri prea inalte duce la credinta ca sunt imposibil de atins, performanta fiind afectata mei ales pe termen lung;

- informarea curenta si corecta asupra rezultatelor este de obicei asociata performantelor inalte. Explicatia consta in faptul ca prin informarea angajatilor se promoveaza ideea de progres continuu in realizarea scopurilor. Totodata, se creeaza si premisele revizuirii permanente a scopurilor;

- scopurile pot fi stabilite atat de superiori, cat si de individul insusi. De regula, obiectivele stabilite de altii sunt mai bine acceptate atunci cand participa si angajatul, favorizand performantele inalte.

Teoria atribuirii

Este relativ recenta, initiatorul ei fiind americanul Heider . Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman. Potrivit autorului, comportamentul uman este determinat de o combinatie a fortelor interne si esterne in care:

- forte sau atribuiri interne se refera la atributele personale: abilitati, talente, suma efortului si a oboselii;

- forte, respectiv atribuiri externe includ factori de mediu, reglementarile si politica organizatiei, relatiile cu altii.

Pe planul practicii manageriale teoria atribuirii atrage atentia asupra urmatoarelor aspecte:

- angajatii orientati catre autocontrolul atribuirii interne au, de regula un inalt nivel al motivatiei si considera ca isi pot influenta performantele prin propriile abilitati, aptitudini si eforturi;

- angajatii care prefera controlul extern au convingerea ca performantele lor sunt dependente de gradul de dificultate al sarcinii si placerea de a o executa;

- managerii orientati catre controlul atribuirii interne sunt mai satisfacuti de munca lor si de pozitia detinuta, practicand un stil participativ in comparatie cu cei orientati spre controlul factorilor externi.

Teoremele managementului motivational

Curentul managementului motivational apare ca o sinteza a teoriilor promovate in literatura a rezultatelor practicii celor mai competitive organizatii, sinteza influentata de caracteristicile mediului ambiant actual.

Postulatul de baza al acestei noi teorii se refera la automotivare si a fost formulat de americanul Ian Duncan astfel: un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu usurinta o suta. Nefiind masina, omul se automotiveaza puternic. Valoarea acestui postulat consta in relevarea unor adevaruri simple: indiferent de postul detinut, de nivelul ierarhic pe care acesta este plasat, ierarhia cu valorile specifice ei ( obedienta, subordonare, sentimentul desuperioritate/inferioritate, abandonul demnitatii) este perceputa ca demotivanta: adevaratii factori motivationali sunt legati de continutul muncii, dorinta de succes si de progres.

Teoremele ce decurg din acest postulat general completeaza schema motivatiei, pentru un mediu ambiant turbulent al organizatiilor.

- Teorema 1: intr-un mediu in care concurenta mondiala este necrutatoare, organizatia nu poate da angajatilor sai mai mult decat primeste. Managerii trebuie sa-i faca pe salariati sa inteleaga ca a creste salariile (si celelalte avantaje pecuniare) cu o rata superioara profitului inseamna a condamna organizatia la disparitie.

- Teorema 2: in prezent, toate deciziile sau actiunile care privesc schimbarile majore, adoptate in maniera neparticipativa, declanseaza o reactie de respingere, conducand la esec.

- Teorema 3: motivatia este obtinuta de acei conducatori de organizatie care comunica angajatilor o viziune clara asupra scopurilor generale, precum si contributiile fiecarui muncitor sau echipe la realizarea acestora.

- Teorema 4: managementul motivational este acela care incadreaza actiunile angajatilor in procese descentralizate. Astfel, fiecare actiune va fi judecata ca o contributie la progresul general si, in acelasi timp, ca fructul initiativelor si eforturilor individuale si de grup. Astfel, oamenii sunt motivati prin valorizare si prin reusita actiunilor.

- Teorema 5: daca managementul dezvolta factorii subiectivi, interni, ai motivatiei si ii ordoneaza pentru a respecta valorile si viata personala a fiecaruia, munca dobandeste o componenta de placere. In aceste conditii, oamenii se angajeaza des prin autonomie si initiativa, ceea ce le permite sa invete si sa reusesca.Are loc astfel o crestere a productivitatii lor si a capacitatii de reactie a organizatiei la cerintele mediului extern.

- Teorema 6: organizatia care pune in practica - prin factori nepecuniari - un management mai motivant decat concurentii sai ajunge la o eficacitate si competitivitate care-i permite sa mareasca avantajele pecuniare ale angajatilor. Apare astfel un proces de crestere cumulativa: motivatie - eficacitate - remunerare ce caracterizeaza performantele inalte.

O buna parte din metodele si tehnicile promovate de managementul modern sunt favorabile satisfacerii unor categorii de nevoi ale personalului, cresterii gradului de implicare a angajatilor si dirijarii comportamentelor lor spre realizarea obiectivelor generale ale oganizatiei.

Teoria X si Teoria Y[65]

Douglas McGregor a prezentat doua seturi de presupuneri despre motivatia in munca a oamenilor, care au fost luate in considerare de cei mai multi manageri. Sistematizate in tabelul urmator, unul din seturi (considerat negativ) a fost denumit Teoria X, iar celalalt (considerat pozitiv) poarta denumirea de Teoria Y. El apreciaza ca managerii cred atunci cand actioneaza in una din aceste categorii de presupuneri despre natura umana. Totusi, acesta argumenteaza ca oamenii sunt mai curand atrasi de Teoria Y decat de Teoria X. Cheia esentiala a Teoriei Y este aceea ca munca pentru sine este motivatorul celor mai multi oameni.

Premise ale teoriilor "X" si "Y"

Tabelul 1

Mai exista inca o teorie Z, aparuta din dorinta individualizarii managementului japonez (Ouchi). Esenta ei este definita de trei aspecte importante: grupul este structura de baza in firma; angajarea pe viata, polivalenta, cariera lenta contureaza motivatia individuala; respectul oamenilor pentru munca si grup este masura propriului lor respect.

Teoria factorilor duali

Avand la baza interviurile luate la 200 de ingineri si economisti cu privire la sentimentele ce domina angajatii intimpul muncii, Herzberg a ajuns la concluzia ca exista doua grupuri de factori care influenteaza sentimentele angajatului fata de munca sa : motivatori (intrinseci sau de continut) si igienici (extrinseci sau de context).

Ideea centrala a acestei teorii consta in afirmarea discontinuitatii intre factorii care produc satisfactia si cei care produc insatisfactia in munca (Tabelul 1). Spre deosebire de conceptia traditionala care considera ca fiecare factor al activitatii profesionale poate determina atat satisfactii cat si insatisfactii, teoria bifactoriala sustine ca satisfactia in munca este determinata numai de un anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori (igienici).

Comparatie Teoria ierarhiei nevoilor - Teoria factorilor duali

Tabelul 2

Teoria conditionarii operante

Conceptul de baza in aceasta teorie este simplu : individul va obtine performanta daca va fi platit . Este particularizarea teoriei comportamentale de intarire pozitiva : daca un comportament este recunoscut si recompensat atunci el se va repeta.Unii manageri incearca sa influenteze munca prin recompensa. Totusi, incercarile lor au fost deseori inconsistente si neeficiente. Psihologul B.F.Skinner a stabilit existenta unei relatii intre castig si performanta, ceea ce determina utilizarea castigurilor ca motivatie efectiva. In aceste conditii performanta este controlata si directionata spre realizarea obiectivelor.

Procesul de operare conditionata are urmatoarea expresie :

stimuli Þ comportament Þ consecinte Þ comportament viitor

Modul in care managerii reactioneaza sau nu la comportamentele altora influenteaza acest comportament, la fel cum toate reactiile sau nereactiile unei persoane influenteaza comportamentul nostru.

Procesul de operare conditionata presupune existenta urmatoarelor ipoteze: stimulii trebuie sa fie clar identificabil de catre angajati; consecintele comportamentului trebuie sa apartina acestuia, adica performanta trebuie reflectata in recompense sau consecinte pozitive, iar rezultatele slabe sa determine consecinte negative.

Lista actelor normative sub incidenta carora intra aspecte ale politicii resurselor umane

LEGI

- Legea salarizarii nr.14/1991, publicata in M.Of. nr.32 din 9 februarie 1991 modificata prin Legea nr. 39/1992, publicata in M.Of. nr.73 din 23 februarie 1992;

- Legea nr.32/1991 modificata privind impozitul pe salarii, publicata in M.Of. nr.70/03.04.1991, republicata in M.Of. nr.185/12.08.1996.

- Codul muncii ( Legea nr.10/1972), modificat , publicat in B.Of. nr.140/01.12.1972;

- Legea nr.3/1977 modificata, privind pensiile de asigurari sociale de stat si asistenta sociala, publicata in M.Of. nr.82/06.08.1977, completata cu O.G. nr.780/1998 privind modificarea procentului contributiei pentru pensia suplimentara de la 3% la 5%;

- Legea nr.31/1990 modificata privind societatile comerciale, publicata in M.Of. nr.126-127 /17.11.1990;

- Legea nr.1/1991 modificata , privind protectia sociala a somerilor si reintegrarea lor profesionala, publicata in M.Of. nr.1/08.01.1991, republicata in M.Of.nr.257/14.09.1994;

- Legea nr.2/1991 privind cumulul de functii, publicata in M.Of. nr.1/08.01.1991 ;

- Legea nr.83/1992 privind unele masuri de protectie a persoanelor incadrate in munca, publicata in M.Of. nr.166/31.07.1995;

- Legea nr.29/1996 , legea bugetului de stat pe anul 1996, publicata in M.Of. nr.91/06.05.1996, modificata prin Ordonanta de Urgenta nr.12/1996, publicata in M.Of. nr.298/20.11.1996;

- Legea nr.75/1996 privind stabilirea zilelor de sarbatoare legala in care nu se lucreaza, publicata in M.Of.nr.150/17.07.1996;

- Legea nr.262/1998 privind acordarea tichetelor de masa , publicata in M.Of. 260/13.07.1998;

- Legea 37/08.03.1999 privind bugetul asigurarilor de stat pe anul 1999

- Legea 36/08.03.1999 privind bugetul de stat pe anul 1999;

- Legea 242/17.12.1998 privind regimul premiilor anuale suportate din fondul de salarii;

DECRETE - LEGI

- Decret - lege nr. 95/1990 privind trecerea la saptamana de lucru de 5 zile in unitatile de stat, publicat in M.Of.nr.36/19.03.1990, modificat prin legea nr.75/1996 publicata in M.Of. nr.150/17.07.1996;

HOTÃRÃRI ALE GUVERNULUI

- H.G. nr.843/1991 privind infiintarea , organizarea si functionarea Comisiei Nationale pentru indexare , publicata in M.Of. nr.3/15.01.1992, modificata prin H.G. nr.160/1993 , publicata in M.Of. nr.85/05.05.1993;

- H.G. nr.161/1994 privind drepturile de diurna ale personalului trimis temporar in strainatate pentru realizarea de obiective, lucrari si servicii, publicata in M.Of. nr.105 /26.04.1994;

- H.G. nr.518/1995 privind unele drepturi si obligatii ale personalului roman trimis in strainatate pentru indeplinirea unor misiuni cu caracter temporar, publicata in M.Of.nr.154/09.07.1995 , modificata prin H.G.nr.606/1996 publicata in M.Of. nr.177/05.08.1996;

- H.G. nr.543/1995 privind drepturile banesti ale salariatilor institutiilor publice si regiilor autonome cu specific deosebit pe perioada delegarii si detasarii in alta localitate, precum si in cazul deplasarii in cadrul localitatii in interesul

serviciului, publicata in M.Of. nr.174/07.08.1995, modificata prin Ordinul Ministrului de stat, Ministrul finantelor nr.94/1997, publicat in M.Of. nr.22/11.02.1997, republicata in M.Of. nr.220/13.09.1996;

- H.G. nr.25/1997 privind stabilirea coeficientilor de indexare trimestriala a salariilor in semestrul I 1997, publicata in M.Of. nr.30 /25.02.1997;

- H.G. nr. 26/1997 cu privire la indexarea si compensarea salariilor personalului din sectorul bugetar in semestrul I 1997 , publicata in M.Of. nr.30/25.02.1997;

- H.G. nr.183/1998 cu privire la nivelul salariului minim brut pe tara in anul 1998;

- H.G. nr.87/12.02.1999 privind impozitul pe salarii, publicata in M.Of.nr.61/15.02.1999;

- H.G. 171/18.03.1999 privind recorelarea pensiilor;

- H.G. 874/08.12.1998 privind regimul premiilor individuale exceptionale;

ORDONANTE ALE GUVERNULUI

- O.G.nr.17/1995pentru modificarea si completarea Legii nr.32/1991 privind impozitul pe salarii, republicata, publicata in M.Of. nr.186/17.08.1995, modificata prin Legea nr.122/1995 publicata in M.Of.nr.293/19.12.1995;

- O.U.G.nr.85/1997 privind colaboratori si persoane fizice, publicata in M.Of. 378/29.12.1997;

- O.U.G. 11/24.02.1999 privind acordarea de facilitati fiscale agentilor economici

- O.U.G. nr.30/1998 privind asigurarile sociale de sanatate (7%) pentru persoane fizice si juridice , publicata in M.Of.nr.421/06.11.1998;

- O.U.G.nr.2/1999 privind majorarea contributiei asigurarilor sociale(30%), , publicata in M.Of. nr.49/1.02.1999;

ACTE ALE ORGANELOR DE SPECIALITATE ALE ADMINISTRATIEI PUBLICE CENTRALE

MINISTERUL FINANTELOR

- Ordinul nr.94/1997 pentru aprobarea Instructiunilor nr.35160/1997 pentru actualizarea cuantumului indemnizatiilor de delegare si de detasare, potrivit prevederilor art.3 din H.G. nr.543/1995 privind drepturile banesti ale salariatilor institutiilor publice si regiilor autonome cu specific deosebit pe perioada delegarii si detasarii in alta localitate, precum si in cazul deplasarii, in cadrul localitatii, in interesul serviciului, publicat in M.Of.nr.22/11.02.1997;

ACTE ALE BÃNCII NATIONALE A ROMANIEI

- Circulara nr.23/1995 pentru modificarea unor prevederi din Regulamentul privind efectuarea operatiunilor valutare, emis de Banca Nationala a Romaniei la 18/08.1994, publicata in M.Of. nr.94 /18.05.1995, modificata prin:

- Circulara nr.45/1995 publicata in M.Of. nr.286/11.12.1995;

- Circulara nr.47/1995 publicata in M.Of. nr.286/11.12.1995;

- Circulara nr.48/1995 publicata in M.Of. nr.286/11.12.1995;

Transele de venit lunar impozabil se vor corecta semestrial cu indicele de crestere a castigului salarial mediu brut pe total economie, inregistrat in semestrul anterior. Cu acelasi indice, se va corecta si suma ce nu se cuprinde in venitul impozabil(in prezent 450.000 lei).