MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE SI ANALIZA POSTURILOR

MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE SI ANALIZA POSTURILOR

1. Managementul previzional al resurselor umane

In orice tip de organizatie care exista si functioneaza in mediul economic actual, MRU se articuleaza pe elementele oferite de managementul previzional.

Managementul previzional al resurselor umane consta in conceperea, punerea in aplicare si urmarirea politicilor si planurilor de actiune care vizeaza reducerea, in mod anticipat, a diferentelor dintre resursele umane ale organizatiei (sub raportul efectivelor si al competentelor) si disponibilitatile ei la un moment dat.

Termenul de management previzional al resurselor umane are un caracter generic, fiind utilizat pentru a desemna mai multe tipuri de activitati. Astfel:

vorbim in general de managementul previzional al efectivelor atunci cand consideram structura locurilor de munca si a calificarilor ca fiind fixa si avem o preocupare preponderent cantitativa de ajustare a numarului de salariati.

vorbim de managementul previzional al locurilor de munca sau de managementul competentelor atunci cand structura locurilor de munca si a calificarilor evolueaza pe termen scurt, in functie de proiectele organizatiei.

Necesitatea managementului previzional al resurselor umane este extrem de actuala. Analiza situatiei existente in numeroase intreprinderi permite formularea urmatoarelor concluzii:

pe masura ce constrangerile economice au impus managementul previzional al locurilor de munca, intreprinderile au dobandit in general o buna stapanire a aspectelor cantitative, cel putin pe termen scurt. Rareori insa, ele au reusit sa depaseasca acest stadiu si au manifestat o capacitate redusa de anticipare;

atunci cand in managementul resurselor umane intervin restrictii limitative, ele genereaza fenomene negative. Astfel, exemplul cel mai semnificativ priveste pensionarile sistematice la o varsta mai redusa, fapt ce afecteaza atat salariatii cat si capitalul de competente pe care ei il reprezinta. De cele mai multe ori, atasamentul exclusiv fata de ideea reducerii efectivelor dauneaza unei bune gestiuni a competentelor si a calificarilor. Astfel, asistam la:

pierderea anumitor deprinderi profesionale speciale sau transmiterea lor insuficienta;

demotivarea segmentelor de varsta care se apropie de un sfarsit anticipat de cariera;

constituirea unui "nucleu dur" de salariati de care depinde efectiv reusita unor operatii cheie.

in organizatii au loc mutatii rapide care afecteaza continutul muncii si competentele cerute salariatilor. Aceste mutatii produc decalaje dificil de recuperat in absenta unei conceptii anticipative in gestiunea locului de munca si a resurselor umane. Dintre factorii care determina aceste mutatii, putem retine:

factori exteriori organizatiei: piete puternic concurentiale, produse sau procedee de fabricatie noi, evolutia mentalitatilor si a aspiratiilor salariatilor;

factori interiori organizatiei, legati de cautarea unei mai bune competitivitati, de gestiunea schimbarilor organizationale etc.

Continutul muncii si competentele salariatilor sunt, in acelasi timp, cauza si consecinta a evolutiilor care au loc:

sunt cauza, atunci cand ele contribuie la o organizare mai rapida si mai diversificata a muncii si la unele alegeri strategice specifice, in raport cu anumite piete;

sunt consecinta, atunci cand este vorba de o adaptare a competentelor in raport cu noile nevoi.

salariatii existenti in organizatie la un moment dat constituie, pe un orizont mediu de timp, baza efectivelor si a competentelor disponibile.

Cu exceptia unor cazuri specifice, proiectul sau speranta unei fluctuatii masive care ar putea permite reinnoirea completa a personalului sunt complet iluzorii si aceasta, din mai multe motive, respectiv:

motive legate de insasi functionarea organizatiei: dificultatea de a face sa coexiste lucratorii vechi cu cei noi, in general mult mai tineri, a fost deja probata si are tendinta sa creasca, putand astfel sa antreneze pierderi de eficacitate considerabile;

starea pietei nu permite, in numeroase domenii de activitate, sa se gaseasca, cu usurinta, in exterior, calificarile si specializarile profesionale dorite. Cu exceptia unui segment de personal calificat, a unor specialisti de varf, organizatia este "condamnata" sa gestioneze adaptarea si dezvoltarea propriilor sale resurse umane.

Toate aceste aspecte evidentiaza necesitatea de a anticipa. In caz contrar, mentinerea situatiilor anterioare conduce la: aparitia de supraefective de lucratori; lipsa de forta de munca pentru anumite calificari; dezechilibrare in structura pe varsta a lucratorilor etc., ceea ce determina:

cresterea costurilor de productie din cauza unor cheltuieli nejustificate cu salariile;

imposibilitatea fabricarii produselor cerute pe piata din cauza lipsei resurselor umane;

lipsa perspectivei profesionale a unor lucratori etc.

1.1. Optiuni in managementul previzional al resurselor umane

CRESTEREA GLOBALA. Organizatia in cadrul careia are loc o crestere globala nu procedeaza in mod obligatoriu la recrutarea in conformitate cu structura de efective existente. Cresterea globala poate antrena modificari calitative: evolutii ale posturilor de munca, aparitia de noi posturi, disparitia unor noi posturi de munca etc.

CRESTEREA SELECTIVA. Aceasta priveste o parte din produsele si serviciile organizatiei, o anumita zona sau un domeniu de activitate. Ca si cresterea globala, cresterea selectiva poate antrena modificari cantitative si calitative. In plus, in acest caz, trebuie sa raspunzi la o intrebare: vei propune anumitor salariati sa se deplaseze catre sectorul in crestere sau dimpotriva, consideri ca este bine sa gestionezi resursele umane din sectorul in crestere, izolat fata de restul organizatiei?

DIMINUAREA SELECTIVA. Ea se poate produce, in functie de amploare, de urgenta si de posibilitatile practice, printr-o simpla oprire a recrutarilor, printr-o redistribuire interna, prin cesionarea de activitati catre o filiala sau, prin concedieri.

DIMINUAREA GLOBALA. Aceasta vizeaza o plaja larga, mergand de la resorbtia usoara a unui supraefectiv pana la o comprimare puternica si brutala a efectivelor pentru a face fata unei crize majore si foloseste aceleasi actiuni ca si diminuarea selectiva. Problemele care se pun in acest caz sunt:

sa stii pana unde trebuie mers in "chirurgie" pentru a mentine posibilitatile de supravietuire si pentru a evita o pierdere de calificare care ar face imposibila o reluare ulterioara a activitatii;

sa determini conduita ce trebuie adoptata pentru a limita traumatismul atat pentru salariatii care pleaca cat si pentru cei care raman;

sa stii cum sa gestionezi "pierderea de calificare" care rezulta dintr-o reducere de efective, in masura in care, cei care pleaca si cei care sunt determinati sa iasa la pensie constituie un rezervor de contacte si de competente empirice a carui pierdere poate lasa o organizatie viabila doar pe hartie.

REORGANIZAREA SAU MODIFICAREA CALITATIVA GLOBALA A LOCURILOR DE MUNCA. Ea poate sa se faca fara reducerea efectivelor sau poate sa antreneze colateral o reducere de efective.

ASANAREA ORGANIZATIONALA. Aceasta este o operatie care se desfasoara o data la cca. 5 ani si consta in:

resorbtia supraefectivelor aparute in diverse zone;

revederea modului de structurare a organizatiei;

revederea amplasarii compartimentelor functionale;

ajustarea responsabilitatilor managerilor si repartitia puterii de decizie;

lansarea unor operatii de schimbari majore in domeniul tehnologiei, controlului de gestiune, organizarii financiare.

O asanare organizationala ( o "reorganizare") porneste de la urmatoarele realitati:

este dificil sa se ajusteze structura organizatorica a organizatiei in fiecare an;

este necesar, din cand in cand, sa se provoace modificari semnificative care sa remotiveze personalul organizatiei;

este necesar sa se gestioneze sistemul de putere din organizatie, sa fie promovati cei capabili si sa fie indepartati sau neutralizati managerii care se dovedesc a fi incompetenti sau nu actioneaza in concordanta cu strategia organizatiei.

MODIFICAREA CALITATIVA PARTIALA A LOCULUI DE MUNCA. In acest caz au loc operatii de adaptare prin formare si/sau operatii de recrutare, in functie de amploarea modificarii. Exista numeroase exemple in care, prin formare, s-a asigurat:

adaptarea salariatilor la modificarile posturilor survenite in urma automatizarii unor operatii;

adaptarea salariatilor la modificarile posturilor survenite in urma informatizarii activitatii etc.

CRESTEREA FLEXIBILITATII CALITATIVE SI CANTITATIVE LA LOCUL DE MUNCA. Acest lucru se realizeaza prin punerea in aplicare a unei politici de polivalenta si prin extinderea recurgerii la contracte de munca temporare si/sau cu durata determinata.

Managementul previzional al resurselor umane presupune atat realizarea unor operatii premergatoare, cat si un proces propriu-zis de planificare a efectivelor.

Prin operatiile premergatoare se obtin informatii privind:

a)      obiectivele si strategia organizatiei pentru perioada acoperita de plan si cele ale fiecarei verigi structurale. Aceste obiective si strategii privesc:

expansiunea sau reducerea productiei de bunuri si servicii;

diversificarea productiei;

reorganizarea posibila a marilor functiuni din cadrul organizatiei;

efectuarea unor modificari de procedee si metode de productie;

cresterea rentabilitatii.

b)      profilul postului de munca. Profilul postului contine o descriere a secventei de activitati inerente fiecarui post, precum si calificarea ceruta titularilor;

c)      caracteristicile fortei de munca utilizate in prezent in organizatie. Dosarele de personal trebuie, in acest caz, sa contina informatii privind numarul si structura efectivelor, pregatirea academica, experienta, nivelul performantei si al potentialului, proiectele de cariera si progresia pe plan salarial.

Pe baza acestor informatii se trece la procesul propriu-zis de planificare a efectivelor proces care cuprinde trei mari etape:

a)      analiza caracteristicilor efectivelor existente si previziunea miscarilor de efective (oferta de munca interna, prezenta si viitoare);

b)      analiza exigentelor organizatiei cu privire la efectivele necesare pentru indeplinirea sarcinilor actuale si a celor viitoare (cererea de munca in interiorul organizatiei);

c)      calculul abaterilor pozitive sau negative intre cererea si oferta interna organizatiei, pentru a cunoaste nevoile viitoare de efective.

Pentru determinarea ofertei de munca se vor analiza caracteristicile efectivelor existente, miscarile preconizate sa aiba loc in decursul unei perioade, precum si situatia competentelor profesionale ale lucratorilor. Daca analiza efectivelor se infaptuieste relativ usor, pornind de la informatiile existente in organizatie, analiza competentelor se dovedeste a fi mai delicata. Se poate folosi in acest scop, la nivelul fiecarui compartiment, o "fisa a competentelor salariatilor", dupa modelul urmator:

Tabel Fisa privind competentele salariatilor

Notatiile din tabel au urmatoarele semnificatii:

0 - salariatul nu detine nivelul profesional pentru efectuarea lucrarii respective;

1 - salariatul nu cunoaste lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi pregatit in vederea executarii lucrarii;

salariatul cunoaste in general lucrarea;

3 - salariatul cunoaste bine lucrarea;

4 - salariatul cunoaste foarte bine lucrarea.

Din aceasta fisa rezulta ca pentru anumite lucrari (L1) organizatia dispune doar de o singura persoana capabila sa efectueze activitatile necesare. Daca persoana respectiva paraseste organizatia, va aparea imposibilitatea efectuarii lucrarii. De asemenea, anumiti lucratori sunt competenti doar pentru o singura lucrare (Vasilescu I.). In felul acesta, fisa de analiza a competentelor salariatului va permite organizatiei sa ia masuri privind formarea lucratorilor si flexibilizarea modului de lucru, astfel incat sa se puna la adapost de evenimente cu consecinte nefavorabile.

Pentru determinarea cererii de munca se pot folosi diferite metode:

metoda regresiei care stabileste anumite relatii intre efectivele de lucratori (sub aspect cantitativ si calitativ) si unii indicatori ai organizatiei (volumul vanzarilor, volumul productiei, valoarea adaugata etc.);

analiza tendintelor care stabileste nevoile previzibile de personal in functie de evolutiile si tendintele inregistrate in perioada trecuta;

estimarea de catre sefii ierarhici care se face la nivelul fiecarei verigi structurale, in raport cu specificul activitatii desfasurate;

metoda Delphi care se foloseste in intreprinderile unde specificul activitatii face dificila cuantificarea unor estimari privind volumul activitatilor viitoare. In acest scop se constituie un grup de persoane (10-20 specialisti) care cunosc foarte bine activitatile desfasurate. Specialistii isi exprima opinia privind dezvoltarea viitoare a organizatiei, completand, in etape succesive, anumite chestionare intocmite de un expert in probleme de previziune, expert care, de altfel, coordoneaza intreaga activitate. El este singurul care cunoaste componenta integrala a grupului. Scopul acestei metode este acela de a ajunge la un consens al grupului cu privire la activitatile viitoare si la necesarul previzionat de personal. Dupa fiecare runda de chestionare, coordonatorul sintetizeaza estimarile si le face cunoscute specialistilor, solicitand explicatii pentru fiecare apreciere care se abate de la media calculata. In general, dupa 3-5 runde, se ajunge la o stabilizare a punctelor de vedere si, in acest moment, procesul se poate finaliza printr-o discutie deschisa a tuturor specialistilor participanti.

estimarea pe baza productivitatii muncii. Nevoia de resurse umane este o cerere derivata care depinde in primul rand de solicitarile de produse si servicii pe care lucratorii le realizeaza. Drept urmare, daca cererea pentru un produs sau pentru un serviciu va creste, se va inregistra, in general, o sporire a cererii de munca. Cererea de munca este conditionata de productivitatea marginala a muncii si de venitul marginal:

M= f (Wm, Vm)

unde:

M - cererea de munca;

Wm - productivitatea marginala a organizatiei;

Vm - venitul marginal;

Wm - ΔP⁄ΔL, unde: ΔP= sporul de productie si ΔL= modificarea numarului de resurse umane;

Vm - ΔV⁄ΔP, unde ΔV= sporul de venit;

Calculul abaterilor pozitive si negative intre cererea si oferta interna a organizatiei, pentru a cunoaste nevoile viitoare de efective presupune:

compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii, stabilind astfel deficite ce trebuie acoperite si excedente ce trebuie corectate;

programarea unor actiuni de recrutare, selectie si formare a efectivelor angajate sau reducerea efectivelor existente.

Compararea ofertei de resurse umane (sub aspect cantitativ si calitativ, respectiv din punct de vedere al efectivelor dar si al necesarului de calificare) , cu cererea de resurse umane pentru o anumita perioada poate conduce la urmatoarele situatii:

din punct de vedere al efectivelor pot fi excedente (+), situatii de echilibru (=) sau deficite de lucratori (-);

din punct de vedere al calificarii, pot exista excedente de calificare (+), stari de echilibru (=) sau deficite de calificare (-).

Combinarea tuturor cazurilor posibile conduce la aparitia urmatoarelor 9 situatii:

Nivelul calificarii existente

= + Nivelul efectivelor disponibile

Fig.2. Compararea ofertei si a cererii de resurse umane

Din figura anterioara rezulta ca in cazul E organizatia realizeaza un optim calitativ si cantitativ. In cazurile C, F, I, apar excedente de resurse umane, iar in situatiile A, D, G sunt semnalate deficite de resurse umane.

In situatiile A,B,C exista dezechilibre sub raportul calificarii. Aceasta situatie se poate datora fie unor evolutii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiente in sistemul de formare a lucratorilor. De asemenea, dezechilibre sub raportul calificarii apar si in situatiile G,H,I (in acest caz apare un excedent), ceea ce poate altera nivelul de motivare a resurselor umane.

Pentru a intelege mai bine legaturile care exista intre etapele procesului propriu-zis de planificare a efectivelor si variabilele exogene care influenteaza evolutia cererii si a ofertei de munca, prezentam in schema urmatoare, un model de planificare a efectivelor.

Fig. Model al procesului de planificare a efectivelor pentru o categorie de personal

1.2. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane

Multi manageri de resurse umane resimt nevoia unei evaluari a managementului previzional. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane inseamna de fapt masurarea cat mai exacta a impactului pe care acesta il are asupra functionarii organizatiei.

Putem identifica sase tipuri de impact:

impactul de gestiune - pus in evidenta prin numarul de salariati mai bine recrutati, instruiti, informati, plasati (geografic si profesional), reorientati (in interior sau in afara).etc.

impactul metodologic - pus in evidenta atunci cand se analizeaza care sunt instrumentele si metodele de gestiune noi care au fost introduse si dezvoltate, cum s-au adaptat diferiti utilizatori etc.

impactul economic - pune in evidenta care sunt entitatile, structurile operationale si functionale mai bine organizate, mai eficace, mai performante, care sunt problemele de functionare sau/si de calitate care au fost rezolvate sau reduse, care sunt investitiile a caror rentabilitate a crescut.

impactul strategic - apare atunci cand activitatile de managementul previzional al resurselor umane au contribuit la imbunatatirea demersului strategic al organizatiei.

impactul politicii salariale - se regaseste in modul in care este asigurata recunoasterea si remunerarea corecta a competentelor.

impactul cultural - se reflecta in evolutiile mentale si de comportament ale diferitilor actori legati de managementul previzional al resurselor umane.

2. Analiza posturilor

Analiza posturilor este procedeul prin care se determina sarcinile, activitatile, competentele si responsabilitatile specifice unui post si tipul de persoane recomandate sa il ocupe. Ea se concretizeaza in:

Descrierea postului care reprezinta o lista de sarcini, activitati, competente, responsabilitati, relatii formale si conditii de munca ale unui post.

Specificatia postului care reprezinta lista de "cerinte profesionale si umane" necesare ocuparii postului, adica cunostinte, abilitati, experienta, precum si atribute personale (aptitudini, caracteristici de personalitate, aspiratii etc.).

Fig.4. Utilizarea informatiei din analiza posturilor

2.1. Etapele de realizare a analizei postului

Etapa 1: Se precizeaza utilizarea care se va da informatiei, tipul de date care trebuie obtinute si tehnicile care vor fi folosite in acest scop.

Etapa a 2-a: Se asigura culegerea informatiilor necesare. Pentru aceasta se folosesc:

organigramele;

diagramele de proces;

descrierea postului (daca exista, ea poate fi un bun punct de plecare de la care se poate pregati o descriere actualizata a postului).

Fig.5. Diagrama de proces pentru analiza fluxului de activitati ale unui post.

Etapa a 3-a: Se selectioneaza pozitiile reprezentative pentru a le analiza. Acest lucru este necesar atunci cand exista mai multe posturi similare.

Etapa a 4-a: Analiza propriu-zisa a postului ceea ce conduce la obtinerea de informatii privind activitatile cuprinse in post, conditiile de munca si cerintele umane necesare desfasurarii activitatilor. Acest pas presupune folosirea uneia sau mai multor tehnici de analiza a posturilor.

Etapa a 5-a: Verificarea informatiei obtinute prin discutii directe cu lucratorul care ocupa postul sau cu seful sau ierarhic. Cu aceasta ocazie se obtine acceptul din partea ocupantului postului sau se fac modificari ale descrierii activitatilor realizate de acesta.

Etapa a 6-a: Elaborarea descrierii si specificatiei de post,ca rezultat al analizei postului.

2.2. Metode folosite in obtinerea de informatii necesare analizei posturilor

1. Metoda observarii. - Observarea directa este utila mai ales in cazul activitatilor fizice. Ea nu este recomandata atunci cand postul cere activitati intelectuale dificil de evaluat sau cand lucratorul este solicitat frecvent sa participe la multiple activitati colaterale. Observarea directa se asociaza adesea cu interviul.

2. Metoda interviului - este metoda cea mai larg utilizata pentru a determina sarcinile si responsabilitatile unui post. Ea poate fi folosita ca interviu individual cu fiecare lucrator, interviu colectiv cu grupuri de lucratori care efectueaza acelasi fel de munca sau ca interviu cu unul sau mai multi sefi ierarhici care cunosc bine postul ce va fi analizat.

Scopul urmarit este de a culege date si informatii privind activitatea concreta a titularului postului, de a constata faptele reale petrecute, de a obtine opinii si chiar solutii la problemele analizate. Pentru aceasta este recomandabila respectarea urmatoarelor cerinte:

crearea unui climat de incredere care sa faciliteze comunicarea intre intervievat si intervievator;

elaborarea clara, concisa si la obiect a intrebarilor;

formularea unui numar redus de intrebari;

retinerea faptelor si nu a impresiilor, parerilor sau opiniilor;

utilizarea intrebarilor deschise, care ofera libertatea de exprimare a raspunsului;

utilizarea unor mijloace adecvate de inregistrare a interviului;

realizarea interviului la locul de munca al titularului acestuia;

oferirea posibilitatii exprimarii tuturor opiniilor privind problematica abordata;

Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizeaza, este important ca intervievatul sa inteleaga perfect ratiunea acestuia. Daca exista tendinta de a interpreta aceste interviuri ca pe o "evaluare de eficienta ", intervievatii pot sa nu fie dispusi sa descrie cu precizie activitatile lor sau ale subordonatilor lor.

Metoda chestionarului. Chestionarele sunt documente special concepute pentru a fi completate de lucratori. Prin raspunsurile oferite, acestia descriu sarcinile, activitatile si responsabilitatile asociate unui loc de munca. Atunci cand se face o cercetare folosind chestionarul, este important sa se stabileasca cat de structurat va fi acesta. Unele chestionare sunt liste de verificare foarte structurate in care lucratorul bifeaza anumite activitati care corespund postului sau, in timp ce altele cuprind intrebari deschise care ii permit lucratorului sa descrie activitatile pe care le presupune postul sau. In practica, cel mai adesea, intalnim chestionarele semistructurate, de tipul celui pe care il regasiti in exemplul de mai jos.

4. Metoda incidentelor critice - analizeaza un post prin prisma aspectelor negative ce pot sa apara (lipsuri in indeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea unor activitati etc.). Aceasta metoda a fost elaborata de J.C. FLANAGAN si permite obtinerea tuturor informatiilor despre un anumit post in termeni comportamentali. Prin intermediul acesteia este posibila identificarea atat a comportamentelor critice, speciale, neobisnuite etc., cat si a erorilor sau a insuficientelor efectiv realizate in desfasurarea activitatii titularului, precum si influenta pe care acestea o exercita asupra performantelor obtinute. Deoarece comportamentele critice sunt observabile si masurabile, informatiile obtinute pot fi folosite pentru multe aspecte ale analizei posturilor, insa aceasta metoda este deosebit de eficienta pentru elaborarea sistemelor de evaluare a performantelor sau pentru determinarea nevoilor de formare a resurselor umane;

Chestionar de activitate

NUME: ----- ----- --------- ----- ------- ---DENUMIRE POST: ----- ----- ----- ----- ------

COMPARTIMENT:----- ----- -----------NUMAR DE POST: ----- ----- ----- ----- ----

NUME SEF DIRECT:----- ----- ---------FUNCTIE SEF DIRECT: ----- ----- -------

1. Rezumatul activitatilor. Stabiliti succint si clar principalele sarcini ale dumneavoastra.

Daca aveti responsabilitatea de a intocmi rapoarte sau de a completa registre, completati si sectiunea 8. -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ -----------.

2. Aptitudinile speciale necesare titularului postului. Precizati diplomele, certificatele    etc. necesare pentru a duce la bun sfarsit sarcinile asociate postului dumneavoastra -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ ----- ----- --------- ----- ------

Echipament. Precizati echipamentele sau masinile (exemplu: masina de scris, calculatorul, autovehiculul, strungul etc.) care sunt indispensabile pentru indeplinirea sarcinilor corespunzatoare postului dumneavoastra si numarul de ore de utilizare saptamanala a acestor echipamente.

ECHIPAMENTUL: NR. ORE DE UTILIZARE/ SAPTAMANA:

4. Sarcinile aferente titularului postului. In termeni generali, descrieti sarcinile pe care le realizati in mod normal. Intocmiti, va rog, o lista a activitatilor, in ordinea descrescatoare a importantei si precizati durata pe care acestea o necesita pe parcursul unei luni. Daca este cazul, precizati numarul de ore suplimentare necesare. -------- ----- ------ -------- ----- ------ ----- ----- -----------

5. Relatiile de colaborare. Munca dumneavoastra cere contacte cu personalul altui compartiment, cu intreprinderi sau agentii externe Daca este asa, precizati, va rog, activitatile care cer astfel de contacte. -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------------

6. Controlul. Postul dumneavoastra are responsabilitati de control ( ) Da. ( ) Nu. Daca da, va rugam sa completati, "Chestionarul complementar", pentru descrierea functiei de manager si sa il anexati la acest chestionar. Daca raspundeti de alte persoane, dar nu le controlati direct, va rugam sa precizati acest lucru. -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ --------.

Adoptarea deciziilor. Explicati deciziile adoptate pe parcursul realizarii sarcinilor normale ale postului dumneavoastra -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ -------- ----- ------ ----- ----- --------.

Responsabilitatea intocmirii registrelor. Precizati rapoartele si documentele pe care le redactati. Precizati cui ii este destinat fiecare document. -------- ----- ------ -------- ----- ------ -.

Frecventa controlului. Cu ce frecventa trebuie sa va consultati cu seful direct sau cu o alta persoana in vederea adoptarii deciziilor sau pentru buna desfasurare a unei actiuni.

( ) Frecvent ( ) Ocazional ( ) Rareori ( ) Niciodata

10. Conditiile de munca. Descrieti, va rog, conditiile in care lucrati: in interior, in exterior, pe suprafete cu aer conditionat etc. Precizati cateva conditii de munca neplacute sau dificile:

11. Cerintele pentru titularul postului. Precizati cerintele minime pe care dumneavoastra le considerati necesare pentru a va indeplini in mod corespunzator sarcinile cuprinse in post.

a)       Pregatire academica:

Scolarizare minima:

Specializare:

b)       Experienta:

Tip:

Numar de ani:

c)       Competente speciale:

d)       Aptitudini speciale:

12. Informatii suplimentare. Precizati informatia suplimentara neinclusa la punctele anterioare si pe care o considerati importanta in descrierea postului dumneavoastra.

Semnatura titularului postului,     Data intocmirii: _________________