Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE-ACTUALITATE SI PERSPECTIVA

Resurse umane

+ Font mai mare | - Font mai mic



DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Politici pentru egalitatea de sanse
Teorii economice despre somaj
SATISFCTIA IN MUNCA –PREMISǍ A REUSITEI SI SUCCESULUI PROFESIONAL
AGENTIA NATIONALA PENTRU OCUPAREA FORTEI DE MUNCA(ANOFM)
Balanta trebuinte-motivatie
AMENAJAREA BIROULUI
Cum sa-ti un faci o Scrisoare de Intentie
Recrutarea resurselor umane
ROLUL ORGANIZATIE SI A INDIVIZILOR IN DEZVOLTAREA CARIEREI
EVALUAREA RESURSELOR UMANE


MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE-ACTUALITATE SI PERSPECTIVA

1.1 Definirea conceptului de management al resurselor umane



In cadrul unor schimbari profunde ale epocii noastre ce tin de introducerea si utilizarea unor noi metode, principii si tehnologii, insotite de noi forme de organizare a muncii, factorul uman a devenit un factor pretios si strategic pentru orice organizatie. Importanta fiintei umane in conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competente, deprinderi si atitudini esentiale pentru toti managerii.

Individul este intr-o organizatie moderna mai mult decat o simpla componenta a factorilor productivi. Resursele umane trebuie considerate si abordate de catre managementul organizatiilor performante. Capitalul uman reprezinta, resursa strategica a agentului economic, fapt cauzat de gradul de competitivitate a organizatiei care activeaza intr-un context managerial modern, determinat anume de resursele umane. In aceasta ordine de idei se impune o gestiune foarte atenta si judicioasa a resurselor umane, daca managementul tinde spre performanta si calitate totala.

Succesul in orice domeniu de activitate social-economica poate fi asigurat numai prin folosirea rationala si eficienta a resurselor umane. De aceea este deosebit de important ca toate activitatile din acest domeniu sa se desfasoare intrun mod profesionist pentru atingerea obiectivelor si in consens cu misiunea organizatiei.

In perioada tranzitiei la economia de piata a iesit la iveala un deficit, o penurie de cunostinte noi, abilitati si aptitudini specific activitatilor economice si manageriale intr-un cadru concurential. Una din cauzele crizei traversate rezida in lipsa unei mase critice de manageri autohtoni performanti, fapt ce a dus la materializarea principiului stiintific „a incompetentei manageriale” formulat de Peters.

Unul din vestitii specialisti in domeniul managementului resurselor umane A.Manolescu sublinia faptul ca „dintre toate functiile organizatiei, functia de personal este probabil cea care a cunoscut evolutia cea mai spectaculoasa si cea mai permanenta in cursul acestor ultimi zece ani. Aceasta evolutie va continua si in viitor, referindu-se atat la continutul functiei, cat si la profilul oamenilor care o exercita”. Managementul resurselor umane este o activitate necesara pentru acele organizatii care tind sa devina performante, adica lideri in domeniul lor de activitate. Semnificatia resurselor umane in atingerea acestui scop consta in faptul ca ele prin actiunea si activitatea lor complexa asigura punerea in valoare a celorlalte resurse. Resursele umane, in dependenta de calitatile si competentele incorporate determina gradul de folosire si valorificare eficienta a celorlalte resurse existente si disponibile la un moment dat la intreprindere.

Spre deosebire de toate celelalte resurse a organizatiei, care se uzeaza atat fizic cat si moral, resura umana este singura resursa care poate avea capacitatea de a-si mari valoarea sa odata cu trecerea timpului. Pentru aceasta ea trebuie studiata si inteleasa corect.

Dezvoltarea teoriei si practicii in domeniul managementului resurselor umane (MRU) necesita cunoasterea si intelegerea cat mai deplina a rolului si particularitatilor acesteia in cadrul organizatiei:

Resursele Umane reprezinta insasi organizatia. Oamenii reprezinta o resursa comuna, resursa cheie, o resursa vitala de azi si de maine a tuturor organizatiilor, care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitiv al acestora.

Resursele Umane reprezinta una dintre cele mai importante investitii ale unei organizatii, ale carei rezultate devin tot mai evidente in timp. Organizatiile cheltuiesc sume importante cu angajatii lor, iar datorita costurilor antrenate nu numai cu remunerarea personalului, ci si angajarea, mentinerea si dezvoltarea personalului reprezinta una dintre cele mai evidente investitii in resursele umane.

Investitia in oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia.

Resursele Umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile limite, pentru a face fata noilor provocari sau exigente actuale. Resursele umane sunt valoroase, rare, dificile de imitat si, relativ, de neinlocuit.

Resursele Umane constituie un potential uman deosebit, care trebuie inteles, motivat sau antrenat in vederea implicarii cat mai depline a angajatilor la realizarea obiectivelor organizationale.

Resursele Umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbarii mentalitatii, obiceiurilor, comportamentelor etc.

Pentru a pune mai bine in evidenta caracteristicile de baza ale managementului resurselor umane, este necesar sa se defineasca si sa se contureze cat mai exact locul si continutul acestuia, in literatura de specialitate exprimanduse diferite si numeroase opinii.

Cu toata diversitatea de opinii, marea majoritate a specialistilor in domeniu considera ca managementul resurselor umane ca orice alt domeniu stiintific este rezultatul cercetarii specializate si se inscrie pe traiectoria deja cunoscuta a unei evolutii si diversificari relativ rapide in numeroase domenii de activitate. Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, imprumutand de la acesta, nu fara dificultate, unele concepte sau metode de investigare si chiar limbaje de exprimare sau analogii de procese, managementul resurselor umane isi precizeaza obiectul de studiu, isi traseaza sau delimiteaza propria frontiera astfel incat realitatile organizatiei sunt tratate potrivit obiectivelor urmarite. Mai mult decat atat, managementul resurselor umane isi dovedeste tot mai pregnant viabilitatea stiintifica si deosebita utilitate practica.

„Managementul resurselor umane” este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit traditional: „administrarea personalului”, „relatiile industriale”, „conducerea activitatilor de personal”, „dezvoltarea angajatilor”, „managementul personalului” etc.

Din acest punct de vedere, o abordare interesanta este aceea in care Ian Berdwell si Len Holden incearca sa sugereze patru perspective de analiza sau de intelegere a managementului resurselor umane, si anume

*    MRU – expresie a practicii de personal existente. Aceasta perspectiva este considerata o reactie naturala fata de noile reformulari ale functiilor traditionale si are in vedere posibilitatile managementului resurselor umane de a rezolva numeroasele probleme ale angajatilor intr-un mod mult mai bun decat maniera administrativa specifica managementului personalului;

*          MRU – o noua disciplina manageriala. Managementul resurselor umane poate asigura o abordare manageriala integrata a functiilor sau activitatilor de personal prin unirea diferitelor aspecte ale managementului personalului si ale relatiilor industriale, pentru ca in urma fuziunii elementelor traditionale sa rezulte o noua disciplina manageriala;

*           MRU– model bazat pe resurse. Din aceasta perspectiva managementul personalului a fost in permanenta preocupat de raporturile intre organizatie si individ, precum si de rezolvarea dificultatilor, care apar in cadrul raporturilor respective. Abordarea in cauza a favorizat formarea unei culturi organizationale dominata de necesitatea minimizarii costurilor cu angajatii, care, in aceste conditii, devine o resursa ce trebuie administrata la fel ca toate celelalte resurse;

*            MRU – functiune strategica si internationala. Istoric, managementul relatiilor industriale si managementul personalului au incercat sa faca fata consecintelor care au aparut datorita deciziilor strategice precedente sau sa resolve problemele pe termen scurt, care afecteaza succesul pe termen lung. Aceasta inseamna ca functiunea de resurse umane este, dupa cum s-a mai mentionat, o functiune strategica.

Definirea managementului resurselor umane si circumscrierea obiectului de studiu al acestuia constituie, in opinia multor specialisti, una dintre problemele importante de a carei clarificare depinde insusi statutul acestui nou domeniu stiintific specializat.

Numerosi specialisti in domeniu au definit managementul resurselor umane

astfel [2]:

Ø    Functiunea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea realizarii obiectivelor individuale si organizationale.

Ø     Ansamblu de functii si procese care au in vedere atragerea, motivarea, retinerea si mentinerea angajatilor unei organizatii.

Ø  Abordarea strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii resursei-cheie a unei organizatii.

Ø     Ansamblul activitatilor de ordin operational (planificarea, recrutarea, mentinerea personalului) si de ordin energetic (crearea unui climat organizational corespunzator), care permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare.

Ø     Implica toate deciziile si practicile manageriale, care afecteaza sau influenteaza direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizatie.

Ø     Cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman, avand drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optima, intretinerea si dezvoltarea socio-umana.

Ø     Complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a capitalului uman” in scopul realizarii obiectivelor organizationale, simultan cu asigurarea conditiilor ce garanteaza satisfacerea nevoilor angajatilor.

Ø     Ansamblul deciziilor, care afecteaza relatiile dintre principalii parteneri sociali – patronul si angajatii – menite sa asigure sporirea productivitatii si a eficientei activitatii economice.

Definitiile mentionate nu contin elemente contradictorii, ci se completeaza reciproc, fiecare definitie contribuind la descrierea continutului managementului resurselor umane.

La randul sau, economistul Walton subliniaza ca „managementul resurselor umane accentueaza raporturile de reciprocitate dintre patroni si angajati: scopuri reciproce; influente reciproce, respect reciproc; recompense reciproce; responsabilitati reciproce”

In general, pe plan international definitiile managementului resurselor umane vizeaza aspecte ca:

planificarea, recrutarea si mentinerea personalului;

motivarea angajatilor;

obtinerea si mentinerea unei forte de munca eficienta;

folosirea angajatilor in vederea realizarii scopurilor individuale

si organizationale.

Specialistul in domeniu din Romania Gh.Iosif mentioneaza ca „managementul resurselor umane este un domeniu multidisciplinar care se refera la filosofia, politica, procedurile si practicile legate de conducerea oamenilor din organizatii”

Potrivit lui Manolescu A., managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totala, globala, interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului din cadrul unei organizatii

Economistul roman vestit in domeniu P.Burloiu a definit managementul resurselor umane ca „un complex de masuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala pana in momentul incetarii contractului de munca” . Aceasta definitie corespunde sistemului „om-solicitari” in care factorul uman ocupa locul central, fiind nevoit sa raspunda tuturor solicitarilor. In aceasta relatie „om-solicitari”, desi este vorba de realitati aparent distincte, exista legaturi de ordin existential. Pentru solicitari factorul uman ca atare nu este indispensabil pe cata vreme omul impune solicitarile si are nevoie de ele.

Robert L.Mathis si colaboratorii sai definesc managementul resurselor umane prin principalele sale responsabilitati si anume: [7]

*       recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta;

*       elaborarea programelor de calificare si de perfectionare adecvate obiectivelor organizatiei;

*       elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate sa incurajeze realizari eficiente, la costuri reduse;

*       elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciara, destinate sa stimuleze interesul intregului personal pentru propria activitate;

*       integrarea rapida a noilor angajati;

*       elaborarea programelor de cariera

Pentru ca aceste responsabilitati ale managementului resurselor umane sa poata fi indeplinite, trebuie ca intre diferitele departamente ale organizatiei sa se stabileasca o colaborare, sa se stabileasca principiile, orientarile fiecarei activitati si relatiile de lucru dintre personalul de executie si specialistii departamentului de resurse umane.

Managementul resurselor umane este definit de D. A. Constantinescu si alti colaboratori ca un domeniu „ce include toate deciziile manageriale si practicile care influenteaza sau afecteaza in mod direct oamenii, respectiv resursele umane, care isi desfasoara activitatea in cadrul unei organizatii'.

Specialistul recunoscut din domeniul MRU de origine rusa Kibanov A. subliniaza ca „dirijarea personalului este un sistem de masuri organizatorico- economice si sociale interdependente indreptate la crearea unor conditii de functionare normala, dezvoltare si utilizare eficienta a potentialului fortei de munca la nivelul organizatiei” .

Economistul din Republica Moldova Jalencu M. considera ca managementul resurselor umane reprezinta „ansamblul de activitati generale si specifice privitoare la asigurarea, mentinerea si folosirea eficienta a personalului din cadrul unei organizatii”.[10]

In literatura de specialitate exista, dupa cum se poate constata, un numar relativ mare de definitii date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate. Dincolo de aspectul stiintific, diferentele dintre diferitele definitii ascund, pe de o parte, aspecte formale, de formulare mai sintetica sau mai detaliata, mai restransa sau mai cuprinzatoare, iar pe de alta parte unele deosebiri privind filosofia, care sta la baza interpretarii problematicii resurselor umane sau unele deosebiri de opinii in ceea ce priveste rolul, continutul si obiectivele managementului resurselor umane.

Desi majoritatea definitiilor prezentate pot fi considerate juste si conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinzatoare fata de problematica deosebit de complexa a managementului resurselor umane.

Astfel, unele din definitii (Walton, Iosif Gh., Constantinescu D.) prezentate mai sus reflecta, in primul rand, filosofia care sta la baza interpretarii problematicii respective, prezentand doar fragmente sau unilateral continutul si obiectivele managementului resurselor umane, lasand sa se intrevada tendinta de absolutizare a unor domenii specifice ale acestuia sau de neglijare a altora, ca de exemplu, acela referitor la utilizarea cat mai eficienta a resurselor umane.

Unele definitii (Robert L.Mathis, Burloiu P.) insista asupra cailor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor functiunii resurselor umane, asupra finalitatilor acesteia, in timp ce alte definitii (Kibanov A., Jalencu M.) evidentiaza activitatile specifice functiunii respective.

Deci, din definitiile expuse mai sus se poate constata ca autorii nu si-au propus sa dea definitii definitive si absolut riguroase ale managementului resurselor umane, ci doar unele definitii de lucru cu caracter operational necesare evidentierii conceptiei lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum si pentru evitarea aparitiei unor confuzii in tratarea problematicii resurselor umane.

Prin urmare, parcurgand si analizand diferitele definitii prezentate se poate aprecia ca in prezent nu exista o definitie oficiala, unanim acceptata a managementului resurselor umane, care sa intruneasca consensul specialistilor in domeniu.

In continuare propun o definitie mai completa, complexa si exhaustiva a MRU, care intregeste definitiile expuse mai sus.

In opinia mea, managementul resurselor umane reprezinta managementul strategic si operational al organizatiei, care se concentreaza asupra activitatilor de asigurare, mentinere si folosire eficienta a personalului organizatiei in concordanta cu nevoile organizatiei si conditiile mediului economic si social in care aceasta functioneaza.

Definitia prezentata de autor este mai completa si se deosebeste de cele expuse anterior prin urmatoarele:



defineste MRU prin prisma managementului strategic si

operational;

concretizeaza faptul ca activitatile de MRU trebuie sa fie efectuate in concordanta cu nevoile organizationale. Altfel spus, este concretizata finalitatea procesului de MRU;

abordeaza MRU sub aspect contextual si situational, evidentiind necesitatea sincronizarii acestuia cu conditiile mediului economic si social in care activeaza firma.

Managementul resurselor umane contribuie la cresterea eficientei economice si sociale a oricarei organizatiii, prin integrarea la un nivel superior a activitatilor organizatiei in cadrul pietei si economiei nationale pe baza de criterii economice, ceea ce este urmare a economisirii absolute si relative de munca vie si materializata, atat la nivel de unitate economica, cat si la nivelul sistemelor in care aceasta este integrata.

Contributia managementului resurselor umane nu se rezuma doar la latura economica; deosebit de importanta este si eficienta sociala, care se refera la aspecte necuantificabile direct, dar cu multiple consecinte asupra tuturor factorilor implicati in activitatile societatii si, in primul rand, asupra factorului uman. Intre elementele de eficienta sociala evidentiem: calitatea climatului intern, fluiditatea relatiilor ierarhice - care tin de comunicarea la nivelul organizatiei, intensitatea si continutul motivarii personalului, intensitatea sentimentului de apartenenta la intreprindere etc.

In esenta, eficienta managementului resurselor umane a unei organizatii poate fi abordata in doua optici:

o prima abordare in sens restrans in functie de eforturile nemijlocit implicate de functionare si perfectionare a sistemului de management si efectele directe tot la nivelul sau. Prin compararea celor doi termeni se obtine o evaluare a eficientei managementului resurselor umane limitata doar la consecintele sale directe, nemijlocite;

a doua optica are in vedere eficienta managementului resurselor umane in sens larg determinata, in functie, de eforturile si rezultatele ocazionate de ansamblul sau. Premisa pe care se bazeaza aceasta abordare rezida in tratarea managementului nu in sine, ci ca un mijloc esential - daca nu chiar cel mai important - al functionalitatii si profitabilitatii organizatiei.

Indiferent de varianta utilizata, eficienta managementului resurselor umane imbraca; din punct de vedere al modului de exprimare si comensurare doua forme:

Ø   eficienta cuantificabila are in vedere exprimarea si comensurarea cantitativa, sub forma valorica, de regula, a inputurilor si outputurilor organizatiei;

Ø   eficienta necuantificabila se refera la acele aspecte functionale, de ordin calitativ, privitoare in special la factorul uman, comportamental si interactiunile sale, care la nivelul actual de dezvoltare a stiintei sunt inca necomensurabile sau masurabile direct, dar care greveaza in mod direct performantele economice ale organizatiei.

Pentru intelegerea cat mai deplina a continutului actual al managementului resurselor umane una din primele necesitati o reprezinta intelegerea evolutiei istorice a acestuia. Printre variantele de periodizare prezentate in literatura de specialitate si acceptate de numerosi specialisti in domeniul managementului resurselor umane este varianta care cuprinde urmatoarele etape:

Etapa empirica – isi are inceputurile in cele mai vechi timpuri - pana spre sfarsitul secolului al 19-lea. Aceasta etapa se baza pe intuitie, bun simt, traditie si experienta, iar activitatile de personal in cadrul intreprinderii vizau, indeosebi, latura tehnico-organizatorica si mai putin aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calitati personale.

Etapa bunastarii si prosperitatii – fondatorul F.Taylor, este perioada de avant a capitalismului, proprietarii intreprinderilor se preocupa tot mai mult de imbunatatirea conditiilor de munca, precum si de asigurarea unor facilitati angajatilor (cantine, programe medicale etc.).

Administrarea personalului este etapa de dezvoltare a functiei de personal, care, in timp, poate fi localizata in perioada dintre cele doua razboaie mondiale si in care apar noi cerinte in domeniul resurselor umane, datorita cresterii marimii organizatiilor si complexitatii activitatilor. Dezvoltarea sindicatelor si a legislatiei muncii din perioada anilor 1930 a dus la o implicare tot mai mare a organizatiilor in negocierile colective, rezolvarea revendicarilor angajatilor. De asemenea s-au intensificat cercetarile in ceea ce priveste studiul factorilor mediului ambiant, organizarea regimului de munca si odihna, adoptarea unui stil de conducere participativ. In cadrul organizatiilor au inceput sa fie create compartimente de personal, care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea functiei de personal.

Managementul personalului – faza de dezvoltare – etapa specifica perioadei celui de-al doilea razboi mondial si a anilor 50, cand reconstructia postbelica, expansiunea rapida a organizatiilor, schimbarile tehnologice si internationalizarea

economiei au creat conditii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea functiei de resurse umane. In aceasta perioada se mai simtea si deficitul fortei de munca, ceea ce a determinat o anumita prioritate acordata problemelor de recrutare, remunerare, restructurarii sectiilor de personal, marcand astfel inceputurile administrarii moderne a personalului.

Managementul personalului – faza matura - specifica anilor 60-70 si se caracterizeaza printr-o abordare mai complexa a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal in strategia resurselor umane si in problemele strategice ale organizatiei. Se dezvolta planificarea resurselor umane, iar metodele si tehnicile de selectie, pregatire si evaluare cunosc un proces continuu de perfectionare.

Managementul Resurselor Umane – prima faza – este caracteristica perioadei anilor 80 cand in universitatile americane apare conceptul de managementul resurselor umane, iar functiei de personal i se confera acelasi statut ca si celorlalte functii ale organizatiei. Preocuparile acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbarilor organizationale si integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane in strategia globala a organizatiei.

Managementul Resurselor Umane – a doua faza - este caracteristica anilor 90, pe prim plan se pune necesitatea promovarii avantajelor muncii in echipa si ale climatului organizational. Se remarca importanta acordata problemelor de motivare si comunicare, precum si a unor concepte relativ noi, ca de exemplu, managementul recompensei, managementul culturii etc. Aceasta continua dezvoltarea managementului resurselor umane a dus la transformarea sa treptata dintr-un domeniu strict definit si ingust intr-o functie strategica. Prin urmare, in aceasta etapa este relevata contributia deosebit de importanta a activitatilor de personal si a strategiilor si politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizatiei, precum si importanta pregatirii specialistilor in domeniul respectiv.

Abordari moderne ale managementului resurselor umane

Se poate observa in ultimul timp ca sensurile si semnificatiile teoretice si practice ale managementului resurselor umane au cunoscut o ampla dezvoltare, astfel incat este foarte dificil sa definesti acest concept.

Indiferent de perspectiva avuta in vedere si dincolo de diferentele de ideologii, toti autorii sunt de acord cu faptul ca exista cateva trasaturi esentiale ale managementului resurselor umane care individualizeaza acest nou domeniu stiintific.

Un eminent specialist in domeniu prezinta managementul resurselor umane drept o abordare strategica si coerenta a modului in care sunt gestionate cele mai pretuite active ale ale unei organizatii-oamenii-care, muncind in organizatie, contribuie individual si colectiv la realizarea obiectivelor acesteia.

Acelasi specialist ne indica unele caracteristici ale abordarii acestui nou domeniu stiintific[12]:

asigura concordanta dintre strategia de afaceri si strategia de resurse umane;

se realizeaza coerenta dintre politicile si practicile de aplicare a raporturilor de munca, prin elaborarea unor politici si practici de resurse umane integrate;

orientarea catre angajamentul asumat fata de misiunea si valorile organizatiei;

perceperea angajatilor ca active ale organizatiei sau capital uman, in care se investeste prin asigurarea posibilitatilor de invatare si dezvoltarea unei „organizatii care invata”;

resursele umane sunt percepute ca sursa de avantaj competitiv, conform conceptului strategiei bazate pe resurse;

se considera ca angajatii au aceleasi interese cu angajatorii;

realizarea si aplicarea managementului resurselor umane este o responsabilitate a managerilor de executie.

In acest mod, obiectivul principal al managementului resurselor umane este de a garanta ca organizatiile pot avea succes prin intermediul oamenilor. O astfel de strategie vizeaza trei directii principale de actiune:

asigurarea organizatiei cu angajati mai calificati decat concurenta;

dezvoltarea si protejarea capitalului intelectual;

dezvoltarea unei culturi care incurajeaza invatarea organizationala.

O alta provocare la care trebuie sa raspunda managementul resurselor umane este cresterea competitiei internationale si amplificarea procesului de globalizare. In aceste conditii, putem vorbi despre dimensiunile internationale ale managementului resurselor umane.

Aceasta latura are in vedere existenta unei forte de munca eterogena si multiculturala, capabila sa-si desfasoare activitatea in conditiile interferentei diferitelor culture

Potrivit conceptiei lui Torrington, managementul resurselor umane international nu inseamna imitarea practicilor manageriale din unele tari dezvoltate, ci adaptarea acestora pentru a corespunde cat mai bine diferitelor culturi sau cerinte locale

Referindu-se la acest aspect, P.V. Morgan il defineste ca fiind interactiunea dintre functiile resurselor umane, categoriile de angajati si tarile in care se desfasoara activitatea

Conform opiniilor lui Dowling [16], principalii factori care diferentiaza managementul resurselor umane international de managementul resurselor umane sunt:

Ø      mai multe functii si activitati, determinate in special de relatiile cu autoritatile statului gazda si de legislatia acestuia;

Ø      perspectiva mai larga in abordarea problematicii resurselor umane, din cauza extinderii programelor de personal specifice grupurilor nationale de angajati din „tara-mama”;

Ø      implicare mai mare in viata personala a angajatilor, necesara pentru o cat mai buna selectare, pregatire si indrumare a celor care urmeaza sa lucreze in strainatate;

Ø      expunerea la risc, luand in considerare atat consecintele financiare si umane ale insuccesului sau falimentului in competitia internationala, cat si pericolele generate de terorismul international;

Ø      mai multe influente externe, ca de exemplu tipul de guvernare, starea economiei si practicile generale acceptate de a face afaceri.

Se poate observa ca in toate abordarile prezentate anterior se pune un accent deosebit pe calitatea angajatilor. Concepte precum cultura organizationala, managementul carierei, contract psihologic si angajament asumat sunt din ce in ce mai des intrebuintate de managerii de resurse umane.

1.3 Continutul si caracteristica algoritmului stiintific al

managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane a evoluat in asa fel, incat si-a imbogatit permanent continutul si si-a largit continuu domeniile de activitate, cresterea competitiei internationale si amplificarea procesului de globalizare sporeste in continuare importanta managementului resurselor umane, datorita necesitatii de a tine seama tot mai mult de dimensiunile internationale ale acestuia.

Teoria managementului resurselor umane propune practicienilor algoritmul stiintific de derulare a conducerii personalului in cadrul unei organizatii.

Acest algoritm stiintific, care reprezinta o consecutivitate bine determinata de activitati ale MRU, precum si principii, metode si tehnici manageriale, este elaborat de catre cercetatori in management in urma depistarii gruparii si analizei minutioase a problemelor cu care se confrunta practicienii in domeniul conducerii personalului.

In continuare este prezentata caracteristica algoritmului stiintific al MRU:

I. Planificarea strategica a Resurselor Umane

In conditiile economiei de piata, in care procesele si structurile economice au un caracter dinamic, datoria managerilor este de a preciza obiectivele organizatiei pe termen lung, de a elabora planuri operationale pentru realizarea lor. O planificare corecta nu constituie un lux pe care si-l pot permite numai organizatiile mari, ci a devenit o necesitate vitala pentru toate organizatiile, inclusiv si pentru cele mai mici. Planificarea strategica a resurselor umane este neglijata de multe organizatii, dar ea reprezinta o componenta esentiala a managementului strategic.

Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizatiile anticipeaza sau prevad necesitatile viitoare de resurse umane si elaboreaza programele pentru asigurarea numarului si categoriilor de angajati, care sunt disponibili la momentul potrivit si la locul potrivit.

La planificarea resurselor umane trebuie sa se ia in considerare alocarea lor pentru o perioada mai indelungata de timp. De aceea sunt necesare cheltuieli pentru planificarea resurselor umane ce trebuie mentinute in limitele rezonabile, iar rolul hotarator pentru valoarea unei planificari il are eficacitatea ei. Planificarea resurselor umane trebuie sa aiba in vedere: metodele de planificare; exactitatea; obiectivele organizationale; principiile de planificare; complexitatea informatiilor.

Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporala sau de orizontul de timp avut in vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind urmatoarele etape principale:

Previziunea cererii de resurse umane este estimarea cantitativa si calitativa a necesitatilor viitoare de resurse umane.

Previziunea ofertei de resurse umane cuprinde doua aspecte: analiza ofertei interne sau a personalului existent si analiza ofertei externe sau a personalului potential. Oferta interna – se efectueaza in baza fiselor de evaluare a competentelor personalului.

Previziunea cererii nete de resurse umane se calculeaza prin diferenta cererii prevazute si oferta de resurse umane, astfel determinandu-se surplusul sau deficitul de resurse umane.

Necesitatea in resurse umane poate fi determinata in urmatoarea consecutivitate:

1. Evaluarea resurselor umane efective ale organizatiei.

2. Evaluarea necesitatilor viitoare in resurse umane:

- numarul de personal spre inlocuire (iesirea la pensie, concedii de maternitate, fluctuatia medie a personalului etc.);

- numarul de personal spre angajare (deschiderea unei sectii noi,

schimbarea structurii organizatorice etc.);

- numarul de personal spre reducere.

3. Calcularea numarului planificat de personal, care este egal cu numarul efectiv +- necesarul de personal.

Planificarea resurselor umane se bazeaza pe informatii exacte si este adecvata specificului organizatiei. Nu are sens de a folosi metode de planificare indicate de literatura, daca acestea nu sunt adecvate organizatiei. Planificarea resurselor umane nu trebuie privita ca o contabilitate in care planul si realizarea trebuie sa coincida exact cu sfarsitul perioadei. Este firesc sa apara abateri, dar acestea nu trebuie sa constituie un criteriu hotarator pentru specificarea calitatii planificarii.

Sunt cunoscute urmatoarele metode utilizate pentru determinarea necesarului de personal:

*    Metoda de expert, adica estimarea necesarului de personal de catre seful nemijlocit;



*    Analiza tendintelor, adica necesarul de personal se prognozeaza, reiesind din tendintele de dezvoltare a intreprinderii;

*    Metode de regresie, se stabilesc anumite relatii intre efectivele de personal (sub aspect cantitativ si calitativ) si unii indicatori ai intreprinderii (vanzarile, volumul productiei etc.);

*    Metoda Delphi, expertii selectati isi exprima opinia lor privind dezvoltarea in viitor a intreprinderii, pana a ajunge la un anumit consens;

*    Metoda estimarii necesarului de personal pe baza productivitatii muncii

Prin urmare, premisa unei bune planificari a resurselor umane o constituie existenta unor informatii corelate, care sa permita elaborarea planului resurselor umane. Pe baza acestor informatii pot fi elaborate variantele necesare, conceptiile concrete privind necesitatile de pregatire si perfectionare profesionala, precum si metodele de stimulare materiala.

Este important ca planificarea resurselor umane sa nu fie tratata doar ca o problema de ordin tehnic sau economic. O planificare corecta a resurselor umane trebuie nu numai sa influenteze in mod pozitiv gandirea angajatilor, dar sa constituie si o baza de stimulare morala.

II. Analiza si descrierea posturilor

In conceptia moderna postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatorica, dar si ca o componenta a evolutiei profesionale a fiecarui angajat sau a dezvoltarii acestuia.

In literatura de specialitate postul este definit in general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si responsabilitatilor care revin spre exercitare in mod permanent unei persoane din cadrul organizatiei. Prin urmare, postul reprezinta adaptarea unei functii la particularitatile fiecarui loc de munca si la caracteristicile titularului care il ocupa, deoarece functia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemanatoare si are in vedere aceleasi caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate si responsabilitate.

Din definitia prezentata rezulta ca postul presupune urmatoarele componente: obiectivele (definirea cantitativa si calitativa a scopurilor); sarcinile (actiune clar formulata, orientata spre realizarea unui obiectiv precis); autoritatea (limitele in cadrul carora titularul postului are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor si exercitarea atributiilor); responsabilitatile (obligatia titularului postului de a indeplini sarcinile si atributiile sale derivate din obiectivele postului).

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane si se refera la continutul si cerintele posturilor si nu la analiza persoanelor care le ocupa.

Principalele obiective ale analizei posturilor sunt:

Ø      simplificarea muncii (studiul metodelor de munca si reproiectarea posturilor);

Ø     stabilirea standardelor de munca (normarea muncii);

Ø     sustinerea altor activitati de personal (elaborarea fiselor de post etc.).

Analiza posturilor se poate realiza folosind un numar relativ mare de metode si tehnici specifice (analiza documentelor existente; observarea; interviul; chestionarul pentru analiza postului; tehnica incidentelor critice; procedeele grafice; analiza functionala a posturilor). In alegerea unei sau altei metode trebuie avuta in vedere o serie de aspecte cum ar fi scopul analizei, tipurile de date    necesare, gradul de precizie, consumul de timp etc.

Unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care defineste locul si contributia postului in atingerea obiectivelor individuale si organizationale si care este caracteristic si individului, si organizatiei este Fisa Postului. Ea constituie baza contractului de angajare.

Descrierea postului consta in prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau in prezentarea functiilor postului. De aceea, descrierea postului depinde de natura activitatilor desfasurate si de scopul pentru care aceasta se intocmeste.

In general, descrierea postului trebuie astfel elaborata, incat sa acopere urmatoarele elemente ale postului: denumirea postului, obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relatiile organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordata, principalele cerinte (pregatire, experienta, etc.).

Descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie sa fie reexaminate si actualizate ori de cate ori se constata ca au intervenit schimbari importante in continutul muncii, la nivelul postului sau in cadrul organizatiei.

Specificatia postului deriva din analiza postului, este un rezultat de baza al acesteia si se determina din descrierea postului. Specificatia postului contureaza indemanarile specifice, cunostintele, abilitatile si alte caracteristici fizice si personale care sunt necesare pentru indeplinirea unei lucrari. Specificatia postului pune accentul si contine o descriere sumara a cerintelor umane ale postului.

Este foarte important ca specificatiile de post sa fie clare, sa contina obiective realizabile si sa reflecte nevoile reale ale organizatiei.

Fisele de post au putere juridica si sunt aprobate de Directorul General.

III. Recrutarea personalului.

Succesul si supravietuirea organizatiilor este asigurata aproape in totalitate de calitatea fortei de munca. Astfel, organizatiile trebuie sa se concentreze in primul rand asupra identificarii si atragerii celor mai competitivi candidati pentru specificul organizatiei, problema care se rezolva in cadrul procesului de recrutare profesionala.

Recrutarea profesionala este un proces de localizare, identificare si atragere de potentiali candidati pentru anumite posturi.

Recrutarea profesionala este legata de:

Ø     Aparitia de noi posturi;

Ø      Crearea de posturi vacante prin: continuarea studiilor, fluctuatie, pensionare, demisie, concediere etc.;

Ø     Retehnologizarea organizatiei

Ø     Restructurarea organizatiei

Orice recrutare are urmatoarele obiective:

1. Atragerea de pe piata muncii a unui numar cat mai mare de candidati;

2. Alegerea unor candidati cu experienta si studii corespunzatoare;

3. Ocuparea cat mai rapida a locurilor vacante si cu costuri cat mai mici.

Recrutarea poate fi de doua tipuri:

Recrutarea interna – care se realizeaza la nivelul organizatiei si nu presupune o noua angajare, ci numai o schimbare de post a unor angajati pe orizontala sau pe verticala.

In continuare vor fi mentionate avantajele si dezavantajele recrutarii interne:

Avantaje

a) Este bine cunoscuta competenta persoanei care va ocupa postul vacant;

b) Recrutarea este mai rapida si cu costuri mai mici;

c) Timpul necesar trainingului este mai redus;

d) Creste motivatia angajatilor.

Dezavantaje

a) Se pot manifesta favoritisme;

b) La un ritm rapid de extindere a organizatiei posibilitatile de completare a posturilor din personalul existent pot fi depasite;

c) S-ar putea face promovari inainte ca cel promovat sa fie pregatit pentru noul post.

Recrutarea externa - atrage candidati din afara organizatiei.

Avantaje

a) Se aduc noi idei si puncte de vedere;

b) Se realizeaza economii in costurile de pregatire, deoarece vin personae gata pregatite;

c) Persoanele venite din afara pot fi mai bine pregatite si cu o experienta de lucru foarte buna.

Dezavantaje

a) Deoarece piata externa este mult mai larga si mai dificil de cercetat costurile sunt mai mari pentru organizatie;

b) Evaluarile celor recrutati sunt bazate pe surse mai putin sigure;

c) Descurajeaza angajatii intreprinderii deoarece se reduc sansele lor de promovare.

Practica a aratat ca cele mai eficiente cai de recrutare a personalului sunt publicitatea, agentii de angajare, recrutare interna.

IV. Selectarea personalului.

Problema selectarii personalului se pune ori de cate ori apare nevoia de a alege intre doua sau mai multe persoane pentru ocuparea unui post.

Selectarea resurselor umane trebuie considerata drept proces de armonizare intre cerintele unei functii, capacitatile fizice si aptitudinile psiho-intelectuale ale candidatului selectat.

Aceasta concordanta determina cantitatea si calitatea muncii angajatului, precum si costurile pregatirii procesului de selectare. Deci, procesul selectarii candidatului este important atat pentru organizatie, cat si pentru solicitant. Cea mai adecvata definitie a selectarii ar fi:

Selectarea este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post.

Procesul selectarii incepe in momentul in care un manager solicita ocuparea unui post vacant. Prin selectare se realizeaza o triere a candidatilor pentru a ocupa un anumit post, pe baza unei examinari ce tine cont de gradul pregatirii, aptitudinile si capacitatea de munca a fiecarui candidat.

Selectarea resurselor umane trebuie abordata de organizatie din mai multe puncte de vedere:

Ø     abordarea din perspectiva economica - selectia creeaza premisele pentru cresterea calitatii fortei de munca, se reduc accidentele de munca;

Ø     abordarea de natura psihologica – interesele angajatilor, abilitatile personale, motivatia angajatilor;

Ø     abordarea sociologica – repartizarea corecta pe locuri de munca si relatiile din cadrul grupului de munca;

Ø     abordarea medicala – contraindicatiile pentru candidati de a ocupa unele posturi.

Intr-un examen de selectie se pleaca in primul rand de la cerintele psihofiziologice, psihice si sociale ale fiecarei profesii, cerinte ce sunt sintetizate intr-o profesiograma.

Procesul de efectuare a selectarii trece prin urmatoarele etape:

1.Analiza CV-urilor ce cuprind informatii cu privire la: numele si adresa candidatului, varsta, educatia, calificarea, experienta etc. Se mai foloseste si scrisoarea de motivare.

Interviul (convorbire) - este convorbirea directa dintre unul sau mai multi reprezentanti ai organizatiei si candidat. Scopul interviului este de a permite organizatiei sa constate daca este cazul sa-si dezvolte interesul preliminar fata de candidat.

3.Testarea - candidatii ajunsi in aceasta etapa li se va intocmi in urma examenului de selectie cu ajutorul testelor o psihograma, care va corela cu datele din profesiograma si va retine candidatii cei mai potriviti.

4.Verificarea scrisorilor de referinta

5.Examenul medical (la solicitare).

6.Interviul final - se anunta decizia de angajare. Se expediaza scrisori atat la persoanele selectate, cat si la cele refuzate.

Evaluarea selectarii se face cu ajutorul ratei selectarii - care reprezinta raportul procentual intre numarul de candidati angajati catre numarul de candidati potentiali.

V. Angajarea la serviciu a personalului.

Orice selectie se finiseaza cu respingerea candidatilor necorespunzatori, cu trecerea in fisierul de date (ca rezerva) a celor care ar putea fi angajati pe viitor si admiterea ca viitori angajati a celor care obtin cele mai bune performante.

Oferta de angajare poate fi:

a) pentru o perioada de proba (de la 3 la 6 luni)

b) definitiva.

Oferta de angajare se concretizeaza in semnarea contractului de munca, care este scris si are caracter obligatoriu. Persoana incadrata in munca dobandeste calitatea de salariat si are toate drepturile si obligatiile prevazute de legislatia muncii, de contractele colective de munca si de contractul individual de munca.

In conformitate cu Codul Muncii, angajarea la serviciu are loc in baza urmatoarelor documente:

- Contract individual de munca –intelegerea dintre salariat si angajator, prin care salariatul se obliga sa presteze o munca intr-o anumita specialitate, calificare sau functie, sa respecte regulamentul intern al unitatii, iar angajatorul se obliga sa-I asigure conditiile de munca prevazute de codul muncii, de alte acte normative ce contin norme ale dreptului muncii, de contractul colectiv de munca, precum si sa achite la timp si integral salariul.



- Ordinul de angajare trebuie adus la cunostinta salariatului, sub semnatura, in termen de 3 zile lucratoare de la data semnarii de catre parti a contractului individual de munca. La cererea salariatului, angajatorul este obligat sa-i elibereze acestuia o copie a ordinului, legalizata in modul stabilit.

- Carnetul de munca – inscrierile in carnetul de munca se vor face daca salariatul lucreaza in unitate mai mult de 5 zile, in carnetul de munca se inscriu datele cu privire la salariat, la activitatea lui de munca, la salariu si la stimularile pentru succesele realizate in unitate.

VI. Adaptarea la munca a personalului.

Etapa se refera la familiarizarea si acomodarea noilor angajati cu conditiile si cerintele functiei in care au fost incadrati. Aceasta activitate a MRU este importanta din perspectiva integrarii cat mai rapide si armonioase a noilor angajati in organizatie, indeplinirea obligatiunilor de serviciu in toata complexitatea sa intr-o perioada de timp cat mai scurta posibil, atingerea productivitatii si eficientei maxime a muncii, precum si minimizarea fluctuatiei personalului organizatiei.

Adaptarea la munca a personalului trece prin urmatoarele etape:

1. adaptarea psihofiziologica - adica acomodarea personalului cu noul loc de munca si conditiile de munca;

2. adaptarea psihologica – adica acomodarea personalului fata de noul colectiv;

3. adaptarea profesionala – adica acomodarea noului angajat cu functiile, obligatiunile si responsabilitatile la noul loc de munca.

Pentru a orienta si adapta eficient un lucrator se folosesc doua metode:

metoda oficiala sau formala – este efectuata de catre specialistii din Departamentul Resurse Umane ce furnizeaza noului angajat informatii despre organizatie etc.;

metoda neoficiala sau informala – in cadrul grupurilor informale rapiditatea si veridicitatea informatiilor transmise este mai mare, fluxurile informationale sunt mai directe.

VII. Evaluarea competentei personalului.

Evaluarea competentei personalului este o etapa a managementului resurselor umane desfasurata in scopul determinarii gradului in care activitatea angajatilor corespunde posturilor acestora. Asemenea evaluari sunt utilizate pentru luarea deciziilor privitoare la recompense si stimulente, stabilirea domeniilor in care sunt necesare masuri de dezvoltare a angajatilor, luarea unor decizii de plasare si promovare a personalului.

Evaluarea performantelor personalului unei organizaț urmareste 3 scopuri principale:

1. scopul administrativ – adica mentinerea in functie, promovarea, transferul etc.;

2. scopul motivational – adica stabilirea salariilor angajatilor

3. scopul informational – adica informarea angajatilor privind rezultatele muncii lor si caile posibile de imbunatatire a activitatii acestora.

Masurarea performantelor umane poate fi obiectiva si subiectiva.

Cuantificarea obiectiva se face in unitati fizice, iar cea subiectiva in evaluari calitative.

Masurarile obiective se exprima in volumul de productie fabricat de un angajat, cantitatea de produse cu rebut fabricate de un angajat, timpul de absenta sau de intarzieri la lucru. Acest tip de masurari poate imbraca mai multe forme: masurarea productiei, volumul vanzarilor exprimate in unitati monetare, date de personal.

Masurarile subiective sunt folosite atunci cand angajatul nu produce un produs fizic masurabil, ele se utilizeaza pentru masurarea comportamentului sau a trasaturilor caracteristice ale angajatului, precum si a rezultatelor lor. Exista urmatoarele metode de masurari subiective:

1. Metoda rangurilor – se utilizeaza numai in conditii in care se lucreaza cu loturi de pana la 50 subiecti. Tehnicile de ordonare a subiectilor sunt: compararea pe intregul grup; compararea pe perechi; distributia fortata.

2. Scarile de evaluare – aceasta metoda se bazeaza pe aprecierea angajatilor cu note sau alte calificative conform unor anumite cerinte ale organizatiei.

Tipurile de scari de evaluare sunt: scari de evaluare numerice; scarile grafice; scari standardizate; scari cu descrieri comportamentale; scari de evaluare multiple.

3. Liste de control – consta dintr-o serie de elemente descriptive din care managerul pe resurse umane selecteaza pe cele care corespund unui angajat. Exista urmatoarele tipuri de liste de control: liste de control scalate; liste cu alegeri fortate.

4. Tehnica incidentelor critice – diferentiaza comportamentele din contextual muncii in eficiente si ineficiente si implica trei etape: colectarea incidentelor critice, scalarea incidentelor, clasificarea lor, construirea listei de comportament.

Este utilizata in aprecierea conducatorilor de organizatii.

5. Managementul prin obiective fiecarui departament al organizatiei i se stabilesc pentru anul viitor anumite obiective concrete de realizare.

Din evaluarea performantelor angajatilor poate rezulta instruirea, promovarea, ramanerea in aceeasi functie, concedierea.

VIII. Instruirea si pregatirea profesionala a personalului.

Instruirea personalului reprezinta un proces pe parcursul caruia participantii dobandesc cunostintele teoretice si practice necesare desfasurarii activitatilor prezente.

Exista urmatoarele metode de instruire:

1. Metode de instruire la locurile de munca: instructaj, rotatie, dublare;

2. Metoda de instruire in afara locului de munca: cursuri, seminare, studii in diferite institutii de invatamant, stagieri etc.

Anual managerul resurse umane elaboreaza planul de instruire.

IX. Stabilirea recompenselor si a sistemului de salarizare

Recompensarea personalului prin salarii, stimulente si ajutoare trebuie facuta in corelatie cu indeplinirea sarcinilor de munca in cadrul organizatiei. Fiecare organizatie trebuie sa-si elaboreze si sa-si perfectioneze sistemele de baza de salarizare si recompensare pentru munca depusa si rezultatele depuse.

Recompensa angajatului reprezinta totalitatea veniturilor materiale si banesti, a inlesnirilor si avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de activitatea desfasurata de angajat.

Elementele componente ale recompenselor, marimea si ponderea lor sunt determinate de rolul, utilitatea si necesitatea sociala a activitatilor sau a produselor obtinute.

In literatura de specialitate se utilizeaza, in prezent, notiunea de management al recompenselor, care consta in proiectarea, implementarea si mentinerea sistemelor de recompense ale salariatilor, care trebuie sa fie adaptate imbunatatirii continue a performantelor organizationale.

Scopul principal al unui sistem de recompensare este de a motiva angajatii organizatiei, de a adopta un comportament dorit de organizatie, un comportament in concordanta cu misiunea organizatiei, cu viziunea echipei manageriale privind modul de derulare a afacerii.

X. Promovarea si managementul carierei personalului.

Unul din obiectivele de baza al evaluarii performantelor este selectarea persoanelor pentru promovare. O notiune recent aparuta in managementul resurselor umane este planificarea carierei.

Planificarea carierei este procesul de identificare a nevoilor, aspiratiilor si oportunitatilor privind cariera in cadrul unei organizatii, precum si acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane - in scopul sustinerii carierei respective.

Exista urmatoarele modele de planificare a carierei:

a) modelul „sansa si noroc” – se bazeaza pe noroc;

b) modelul „organizatia stie cel mai bine”;

c) modelul auto-orientat – adica angajatul isi stabileste cursul de dezvoltare al carierei sale de sine-statator.

Spre exemplu in companiile japoneze promovarea personalului este organizata la un nivel inalt, reiesind din faptul ca se practica angajarea pe viata. In asa fel, orice angajat isi cunoaste perspectivele sale in organizatia data pe durata lunga de timp, precum si obiectivele pe care trebuie sa le atinga pentru a fi promovat.

XI. Feedback-ul sau legatura inversa

Semnificatia acestuia in cadrul algoritmului stiintific de MRU este de a confirma faptul ca activitatile de MRU, in totalitatea lor, constituie un process ciclic. Adica activitatile de MRU au loc la organizatii concomitent si continuu.

Cercetatorii in management elaboreaza algoritme stiintifice si le propun practicienilor, insa, nu pot sa le impuna respectarea intocmai a acestora. In cadrul sistemelor centralizate de conducere acest lucru se realiza prin intermediul directivelor, obligatorii de a fi indeplinite. In cazul economiei de piata concurentiale singur practicianul decide oportunitatea respectarii (sau nerespectarii) acestor algoritme stiintifice manageriale. Mai mult, in cadrul economiei de piata concurentiale, managerii si intreprinzatorii trebuie sa fie cointeresati vital in practicarea unui management stiintific, inclusiv de MRU, in implementarea sistemelor, metodelor si tehnicilor stiintifice de management. Si aceasta din cauza ca nu poti fi performant, nu poti activa eficient in conditiile economiei concurentiale, conducand empiric. Constientizarea acestei realitati de catre practicieni scoate in evidenta semnificatia teoriei manageriale, a cercetatorului in management, a investigatiei stiintifice in domeniul managementului, si, in final, determina dezvoltarea atat a practicii, cat si a teoriei manageriale. Numai in acest mod constient se poate asigura feedbackul dintre teoria si practica manageriala, conlucrarea permanenta dintre practicieni si teoreticieni ai managementului, vital necesara ambelor parti.

Un principiu stiintific de baza al MRU afirma ca calitatea intregului proces de MRU depinde in mod direct de calitatea fiecarei componente a acestuia, adica de nivelul calitativ cu care este realizata fiecare activitate de personal in parte. Altfel spus, este imposibil de atins performanta in MRU, evitand sau realizand la un nivel prost de calitate cel putin o activitate de MRU, parte componenta a algoritmului stiintific prezentat. Si aceasta din cauza ca intre activitatile de MRU exista o interdependenta directa'__h'__´'_: gradul de calitate cu care este realizata o activitate de MRU anterioara determina in mod direct gradul de calitate cu care va fi realizata o activitate de MRU ulterioara.



Manolescu A. Managementul Resurselor Umane. - Bucuresti, Editura Economica: 2001, p.6;

Manolescu A. Managementul Resurselor Umane. - Bucuresti, Editura Economica: 2001, p.37;

Mathis R., Jackson J. Human resource management. – N.Y.: West Publishing Company, 1991, p.13;

Iosif Gh. Managementul resurselor umane: psihologia personalului. – Bucuresti: Victor, 2001, p.16;

Manolescu A. Managementul Resurselor Umane. - Bucuresti, Editura Economica: 2001, p.34;

Burloiu P. Managementul Resurselor Umane. - Bucuresti, Editura Lumina Lex: 1997, p.41.

Mathis R., Jackson J. Human resource management. – N.Y.: West Publishing Company, 1991, p.3;

Moldovan M. Ergonomie. – Bucuresti: Editura Didictica si Pedagogica, 1993, p.22;

, p.27.

Jalencu M. Managementul Resurselor Umane. - Chisinau, UCCM: 2003, p.10.

Michael Armstrong – Managementul resurselor umane-manual de practica, Editura CODECS, Bucuresti

Michael Armstrong – Managementul resurselor umane-manual de practica, Editura CODECS, Bucuresti;

Aurel Manolescu – Mangementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, Editia a 4-a, 2003.

Ibidem ;

Ibidem ;

Ibidem

Vezi Anexa nr.1





Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 3474
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2023 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site