EVALUAREA RESURSELOR UMANE

EVALUAREA RESURSELOR UMANE

1. Elemente metodologice privind diagnosticul resurselor umane in organizatii

Analiza diagnostic in cazul resurselor umane dintr-o organizatie trebuie sa raspunda urmatoarelor intrebari:

n      Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de dezvoltare a resurselor umane?

n      Organizatia dispune de necesarul de salariati pe fiecare categorie?

n      Ce metode sunt utilizate in recrutarea, selectia si promovarea personalului?

n      Cum se realizeaza pregatirea profesionala?

n      Cum se prezinta conditiile de munca in intreprindere?

n      Sistemul motivational se afla in concordanta cu performantele realizate?

n      Care este coeficientul de fluctuatie a angajatilor?

n      Care este starea de spirit a salariatilor? Care sunt elementele definitorii pentru relatiile interpersonale din cadrul grupurilor de munca?

n      Ce pozitie ocupa managerul de resurse umane in cadrul intreprinderii?

In general, diagnosticul unei firme urmareste descrierea modului de functionare si stabilirea tendintelor de evolutie ale activitatii acesteia, tinand cont de mediul dinamic in care aceasta isi desfasoara activitatea. Principalele faze ale realizarii unui diagnostic sunt:

n      pregatirea diagnosticului;

n      analiza documentelor si informatiilor;

n      elaborarea concluziilor diagnosticului.

Diagnosticul se poate referi la perioade diferite de timp si poate avea finalitati diferite:

n      stabilirea unor deficiente in activitatea desfasurata si a cauzelor care le-au generat;

n      stabilirea impactului modificarilor realizate in cadrul firmei;

n      identificarea avantajelor competitive ale firmei evaluate;

n      stabilirea unei directii de dezvoltare strategica.

Pentru activitatea de evaluare se foloseste un diagnostic general care urmareste analiza principalelor functii ale firmei: comerciala sau de marketing, de productie, resurse umane, organizare si management si un diagnostic special care urmareste analiza de detaliu a situatiei financiar-contabile si juridice a firmei.

De regula, diagnosticul resurselor umane este corelat cu analiza managementului organizatiei, in ansamblul acesteia. Activitatea care se desfasoara in cadrul unei organizatii implica abordarea resurselor umane in stransa interdependenta cu resursele financiare si materiale. Utilizarea eficienta a resurselor umane necesita existenta unei structuri judicioase de organizare.

In cadrul diagnosticului resurselor umane se are in vedere cunoasterea caracteristicilor resurselor umane, componenta acestora, modul de organizare, trasaturile managerilor, stilul si modalitatile de conducere aplicate, eficienta utilizarii lor etc. In aceasta etapa se vor face o serie de analize privitoare la:

dimensiunea si structura potentialului uman;

comportamentul personalului;

eficienta utilizarii potentialului uman;

nivelul de salarizare si motivare a personalului;

conditiile de munca.

Diagnosticul suprinde aspecte cantitative si calitative ale RU dintr-o organizatie!

Dimensiunea si structura potentialului uman. Pentru caracterizarea dimensiunii potentialului uman se vor folosi anumiti indicatori ca:

a. Numarul mediu de salariati, care se determina ca medie aritmetica simpla a numarului zilnic de salariati;

b. Numarul mediu de personal, care se determina prin insumarea numarului mediu de salariati cu numarul mediu de colaboratori (angajati cu contract de conventie civila);

c. Numarul de personal prezent la lucru, care este dat de numarul de personal existent in firma la un moment dat.

d. Structura potentialului uman se realizeaza dupa mai multe criterii de structurare ale personalului. Acestea se definesc in functie de modul de incadrare (contract de munca sau conventie civila), natura muncii care o desfasoara (personal productiv si personal TESA), de vechimea in firma, de calificare etc.

Comportamentul personalului - In analizarea comportamentului personalului se urmareste gradul de utilizare al timpului de munca disponibil, mobilitatea personalului si conflictele existente in cadrul relatiilor de munca folosindu-se urmatorii indicatori:

a. Gradul de utilizare al timpului maxim disponibil se calculeaza ca raport intre timpul efectiv lucrat (Te) si timpul disponibil anual (Td):

Gu = T e / T d

b. Indicatorii circulatiei si fluctuatiei personalului

b1) Coeficientul intrarilor (Ci) se calculeaza ca raport intre numarul intrarilor de personal (Ni) si numarul mediu de personal (Nmed) intr-o perioada determinata de timp (luna, trimestru, semestru, an) astfel:

Ci = Ni / Nmed

b2) Coeficientul iesirilor (Ce) se calculeaza ca raport intre numarul iesirilor de personal (Ne) si numarul mediu de personal (Nmed) intr-o perioada determinata de timp (luna, trimestru, semestru, an) astfel:

Ce = Ne / Nmed

b3) Coeficientul fluctuatiei personalului (Cf) se calculeaza ca raport intre numarul intrarilor si iesirilor de personal si numarul mediu de personal intr-o perioada determinata de timp (luna, trimestru, semestru, an) astfel: Ci = (Ni + Ne) / Nmed

c. Gradul de conflictualitate dintre salariati si conducere se urmareste cu ajutorul indicatorilor: numar de greve; numar de zile de greve; gradul de importanta al grevei descris prin pierderile inregistrate de organizatie in perioada de intrerupere

3. Eficienta utilizarii potentialului uman - Analiza eficientei utilizarii potentialului uman se realizeaza cu ajutorul indicatorului de productivitate medie si marginala, astfel:

Productivitatea medie anuala pe muncitor (Wa)

Wa = Ca / Nmed sau Wa = Qa / Nmed [lei/salariat]

in care Ca este cifra de afaceri anuala,

Qa - volumul productiei exprimat in unitati valorice.

Acesti indicatori corespund realizarilor organizatiei in anul de calcul.

Productivitatea medie zilnica (Wz):

Wz = Qz / Td [lei/zi],

in care Qz este volumul productiei zilnice exprimat in unitati valorice,

Td - timpul disponibil anual exprimat in zile.

Productivitatea medie orara (Wh):

Wh = Qh / Td [lei/ora]

in care Qh este volumul productiei orare exprimat in unitati valorice,

Td - timpul disponibil anual exprimat in ore.

Nivelul de salarizare si motivare a personalului

In vederea analizei nivelului de salarizare si motivare a personalului se urmareste evolutia nivelul salariului si al venitului salarial mediu brut in comparatie cu cel al sectorului de activitate, zona sau economie, precum si modul de stabilire al salariului etc.

5. Conditiile de munca

Analiza conditiilor de munca presupune examinarea conditiilor generale de munca prin intermediul elementelor de ergonomie a muncii. Amenajarea si dotarea locului de munca trebuie sa tina cont de particularitatile persoanei care-si desfasoara activitatea in acel loc si sa-i asigure realizarea procesului de productie cu minim de efort si maxim de satisfactie.

In ceea ce priveste elementele de interes din diagnosticul managementului firmei, in cadrul diagnosticului de resurse umane se descriu urmatoarele elemente:

n      componenta echipei de conducere;

n      stilul de conducere adoptat de manageri;

n      modul in care echipa de conducere si-a indeplinit obiectivele pana in prezent etc.

2. Evaluarea performantelor individuale ale personalului

Una dintre cele mai putin exploatate cai de crestere a productivitatii este imbunatatirea performantei umane. Aceasta performanta se analizeaza plecand de la performantele obtinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizatie.

Performanta individuala se poate aprecia in unitati fizice sau valorice. Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc responsabilitatile ce le revin in raport cu postul ocupat.

Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizand obtinerea informatiilor privind comportamentul profesional al personalului firmei.

Lemaitre defineste evaluarea ca fiind operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori in scopul discutarii cu acestia a progreselor inregistrate si a masurilor necesare a fi luate in viitor.

Caracteristici:

n      procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul in care aceasta concepe sa faca afaceri, sa organizeze activitatile si sa orienteze personalul propriu;

n      procedurile sunt standardizate. Aceasta standardizare este asigurata prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea si controlul procedurilor de catre un compartiment specializat;

n      Sistemul (metode si mijloace) de obtinere a informatiilor si de efectuare a evaluarii performantelor este in stransa concordanta cu ierarhia manageriala. In acest caz, managerii trebuie sa indeplineasca rolul de consultanti, acordand atentie formarii si perfectionarii personalului;

n      procedurile utilizate trebuie sa fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor.

Deci, conceptul de evaluare:

n      este o operatiune periodica scrisa;

n      este un bilant al muncii depuse;

n      permite o evaluare a sanselor de evolutie viitoare;

n      presupune discutii cu personalul.

Corectitudinea determinarilor depinde in mare masura de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

n      validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevarul);

n      fidelitatea determinarilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetata);

n      echivalenta rezultatelor (evaluatori independenti ajung la acelasi rezultat);

n      omogenitatea interna (mai multe componente ale aceluiasi instrument, masurand acelasi element, indica acelasi rezultat);

n      sensibilitatea instrumentelor (capacitatea de a masura diferenta reala dintre subiecti).

Factori ce influenteaza evaluarea performantelor:

Analizand modul de evaluare a performantelor personalului in diferite organizatii, ajungem la concluzia ca nu exista o procedura ideala, metodele si tehnicile utilizate depinzand de istoria si cultura organizatiei, marimea, domeniul de activitate, orientarea strategica, metodele folosite pentru angajarea, salarizarea si promovarea personalului. Evaluarea este dependenta de istoricul firmei, deoarece un sistem de apreciere care se detaseaza de ceea ce membrii organizatiei considera normal, risca sa genereze adversitate, neintelegeri si rezistenta din partea personalului.

Marimea firmei influenteaza direct procesul de evaluare a performantei RU, mai ales in sectoarele cu o puternica concurenta, determinand salariatii sa inteleaga rolul performantei. Practicile de angajare, salarizare, promovare, au un impact direct asupra procedurilor de evaluare.

Evaluarea resurselor umane se poate realiza in doua modalitati:

n      evaluarea informala, realizata prin conversatie sau prin examinare, se utilizeaza atunci cand timpul disponibil este limitat sau nu este posibila intreruperea activitatii celui examinat;

n      evaluarea sistematica presupune un contract direct intre manager si salariat, consemnarea impresiilor si a observatiilor facandu-se in scris. Este de preferat ca evaluarea sistematica a performantelor sa se faca la anumite intervale, o data sau de doua ori pe an.

Modalitati de evaluare

Managerul isi evalueaza si clasifica subordonatii

Aceasta modalitate are la baza rationamentul ca managerul este persoana cea mai autorizata sa evolueze in mod realist si obiectiv performantele subordonatilor.

Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie sa fie obiectiva si sa se bazeze pe performantele reale. Uneori este utila pastrarea de jurnale ce inregistreaza fapte si atitudini relevante despre subordonati care se constituie in exemple in momentul evaluarii.

Daca evaluarea se realizeaza de catre un grup de sefi ierarhici, creste sansa ca aprecierea sa fie mai completa, deoarece cantitatea de informatii este mai mare. Aceasta evaluare poate avea si unele dezavantaje precum ignoranta colectiva. In acest caz, mai multi superiori isi exprima opinii diferite asupra performantelor salariatilor, rezultatele finale reprezentand valori medii, care duc la nivelarea aprecierilor.

2. Subordonatii isi evalueaza sefii ierarhici

Aceasta modalitate face posibila evidentierea situatiilor conflictuale dintre manageri si subordonati, imbunatatirea performantelor manageriale si identificarea managerilor incompetenti.

Ca reactie la aplicarea acestei metode, managerii pot fi "amabili" cu muncitorii, diminuand preocuparea pentru performante, sau subordonatii nu sunt suficient de critici, descriindu-si seful in termeni favorabili.

Aceasta modalitate se caracterizeaza printr-un subiectivism ridicat, si de aceea este mai adecvata pentru evaluarea in universitati si institute de cercetare, acolo unde personalul este inalt calificat.

Evaluarea de catre salariatii aflati pe posturi echivalente

Aceasta modalitate se foloseste destul de rar sub forma de grup deschis. Daca un grup de salariati se reunesc pentru a se evalua intre ei, relatiile viitoare de munca se pot deteriora in mod substantial. Datorita acestui fapt sunt utilizate de regula, evaluarile individuale.

Aceasta metoda poate fi utilizata si intr-o forma combinata, in care sunt luate in considerare atat aprecierile sefului ierarhic, cat si ale colegilor. Avantajele acestei proceduri constau in posibilitatea identificarii aspectelor pentru care cele doua opinii sunt mult diferite.

4. Autoevaluarea

Aceasta modalitate de evaluare poate fi aplicata numai in anumite situatii, deoarece ea reprezinta un instrument de autodepasire. Salariatii isi depisteaza punctele tari si punctele slabe, gasind metode de imbunatatire.

Metoda este dificil de aplicat deoarece salariatii folosesc la evaluare alte metode si alte sisteme de valori decat sefii lor.

Metode de evaluare a performantelor resurselor umane

I. Metode de clasificare pe categorii

a. Metoda scarilor (grilelor) de clasificare grafica consta in folosirea grilelor, indivizii urmand a fi plasati pe un anumit nivel al grilei in functie de diferite criterii specifice.

Aceasta metoda are si dezavantaje deoarece: caracteristici sau factori distincti pot fi grupati impreuna, calificativul descriptiv poate avea intelesuri diferite pentru evaluatori, deci pot conduce la aparitia erorilor de evaluare.

b. Metoda listelor de verificare (check-list) permite evidentierea gradului in care exista o corespondenta intre anumite afirmatii, calificative, dexteritati, obiective si performantele angajatului. Lista poate fi elaborata astfel incat afirmatiilor si calificativelor sa le corespunda anumite valori. Pentru fiecare afirmatie se identifica diferite grade, corespunzatoare situatiei in care se gaseste cel evaluat.

Principalele dificultati in utilizarea acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei ce evalueaza, situatia nu este apreciata in mod corect, mai ales cand se cuantifica rezultatele sau cei ce evalueaza nu acorda valori fiecarui factor.

II. Metode comparative

Aceste metode presupun compararea, de catre evaluator, a performantei salariatilor. Compararea se poate efectua in diferite moduri, prezentate in continuare:

a. Compararea (clasificarea) simpla consta in elaborarea unei liste in care salariatii sunt ierarhizati, in sens descrescator, din punct de vedere al gradului de indeplinire a responsabilitatilor postului. Astfel, marimea diferentei rezultatului evaluarii indivizilor este considerata ca fiind egala, ceea ce nu este real.

Corectitudinea unei astfel de clasificari poate fi afectata de subiectivismul celui care apreciaza, aplicarea unor standarde variabile de performanta. Pentru a diminua astfel de erori, clasificarea simpla poate fi folosita in corelare cu alte metode de evaluare.

b. Compararea pe perechi. Se realizeaza compararea fiecarui salariat cu toti ceilalti. Numarul comparatiilor este:

unde n este numarul salariatilor evaluati.

Rezultatele se trec intr-o matrice D diagonala, in care elementele dij se obtin astfel:

- daca Pi este mai performant decat Pj (xi>xj), atunci dij=1;

- daca Pi<Pj, atunci dij=0;

- daca Pi Pj, deci sunt la fel de performanti, atunci dij=0

- daca persoanele se autodomina, deci Pi>>Pj si dij

Punctajul total (suma sumelor tuturor valorilor de pe toate liniile sau coloanele) este un sir de numere de la 1 la n. Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnifica existenta unor inconsecvente in apreciere.

c. Distributia fortata consta in efectuarea comparatiilor pe o scara gradata. Se porneste de la premisa ca performantele salariatilor permit plasarea lor in cele 5 zone (excelenti, buni, medii, slabi si foarte slabi) dupa o pondere ce urmeaza distributia normala a lui Gauss.

Dezavantajul este ca seful are retineri in a plasa un salariat pe prima sau pe ultima pozitie a listei. De asemenea, metoda nu se aplica in cazul grupurilor mici de salariati deoarece nu sunt suficiente elemente pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss (este irelevanta).

III. Testele de personalitate

Sunt folosite in special la selectia resurselor umane dar, in anumite situatii precum evaluarea posibilitatilor de promovare a personalului propriu si identificarea necesitatilor de perfectionare, ele pot fi utilizate in corelatie cu metodele specifice de evaluare a performantelor.

O atentie deosebita va fi acorda eliminarii factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau la interpretarea eronata a rezultatelor. Pentru aceasta se vor lua in considerare urmatoarele lucruri: realizarea unei colaborari si participarea activa a celui supus evaluarii; cele mai multe teste au o specificitate a modului de viata si sunt raportate la un anumit comportament; trasaturile culturii manageriale, structura si functionalitatea firmelor sunt de regula foarte diferite. Deci este necesar sa se tina cont de conditiile materiale si ambianta in care se deruleaza activitatea propriu-zisa.

IV. Metode descriptive

a. Incidentul critic prin care se inregistreaza toate elementele extreme privind aspectele favorabile si defavorabile ale activitatii salariatului. Aceasta metoda, folosita impreuna cu altele, serveste la evidentierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat intr-un anumit fel.

Pentru aplicarea corecta a metodei, este necesara definirea clara a "incidentului critic". De asemenea, notarea zilnica sau periodica a unor remarci privind subiectii de catre manager conduce la un consum mare de timp, iar salariatii pot fi ingrijorati de acest lucru, insemnarile fiind echivalente unei "liste negre".

b. Eseul este o forma de evaluare prin care managerul descrie performantele fiecarui salariat. Dezavantajul consta in faptul ca, in mare masura, calitatea evaluarii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esentiale.

c. Analiza unui domeniu, metoda prin care compartimentul de personal devine un partener activ in procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizeaza performantele impreuna cu seful direct al celui evaluat. Reprezentantul compartimentului de personal trebuie sa aiba suficiente cunostinte despre fiecare functie, astfel incat sa poata efectua aprecieri obiective. Avantajul acestei metode consta in aprecierea salariatilor pe o baza unitara, eliminandu-se subiectivismul managerilor. Principala limita consta in faptul ca, daca numarul de salariati este mare, evaluarea conduce la un consum mare de timp.

V. Metode complexe de evaluare

a. Metoda de evaluare pe baza comportamentului consta in descrierea unor exemple de comportament dezirabil si indezirabil, situatiile concrete fiind raportate la cele doua niveluri extreme de performanta. Metoda este folosita in special in situatiile in care mai multi salariati desfasoara activitati similare sau comparabile. Etapele aplicarii acestei metode sunt urmatoarele:

identificarea celor mai importante dimensiuni, aspecte ale functiei/postului

elaborarea unor caracterizari succinte care sa descrie comportamentele dezirabile si indezirabile;

intocmirea scarii de evaluare prin atribuirea unui numar de puncte pentru fiecare caracterizare, in functie de comportarea/ performanta celui evaluat.

b. Managementul prin obiective (MBO) - metoda precizeaza obiectivele pe care salariatul trebuie sa le atinga intr-o anumita perioada si performantele pe care trebuie sa le realizeze. Pentru a fi eficienta, metoda nu trebuie sa reprezinte o modalitate deghizata prin care managerul sa le dicteze salariatilor ce trebuie sa faca si cum sa procedeze. In aplicarea metodei de management prin obiective se va tine cont de urmatoarele elemente:

n      daca un salariat este implicat in planificarea si stabilirea obiectivelor, motivatia sa creste si realizeaza un nivel mai inalt de performanta;

n      daca ceea ce are de realizat un salariat este precis definit, atunci sansa ca el sa reuseasca este mai mare;

n      obiectivele performantei trebuie sa fie cuantificabile si definite in mod precis prin rezultatele asteptate a fi obtinute.

Implementarea metodei MBO presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

n      revizuirea sarcinilor si stabilirea noilor obiective;

n      stabilirea standardelor de performanta prin punerea de comun acord a managerilor si subordonatilor;

n      stabilirea obiectivelor. Acestea sunt stabilite de salariat prin conlucrare si sub indrumarea sefului ierarhic;

n      analiza performantelor, care nu trebuie sa astepte un anumit termen. Obiectivele pot fi modificate "din mers", prin consens, iar progresul se va analiza pe intreaga perioada.

Aceasta metoda de evaluare nu poate fi aplicata pentru posturile a caror flexibilitate este redusa sau cand sistemul de management este autocritic si rigid. De asemenea, rezultatele nesatisfacatoare se obtin atunci cand se pune accent exagerat pe penalizari pentru neindeplinirea obiectivelor.

Surse generatoare de erori in procesul de evaluare

Standarde variabile de la un salariat la altul. Managerul va trebui sa evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu functii similare, deoarece acest lucru poate sa le determine o reactie negativa. Aceeasi situatie apare si atunci cand se folosesc criterii subiective sau formulate intr-un mod ambiguu.

Evaluarea de moment. Cel care apreciaza trebuie sa realizeze echilibru in ceea ce priveste ponderea evenimentelor recente si a celor mai vechi. Cercetarile efectuate au evidentiat faptul ca evenimentele recente au o influenta mai mare in aprecierea finala.

Salariatii, simtind acest lucru, devin mai constiinciosi atunci cand se apropie perioada acordarii calificativelor. Aceasta situatie poate fi remediata daca se procedeaza la inregistrarea tuturor "incidentelor critice".

Subiectivismul evaluatorului este o alta sursa de erori care se datoreaza sistemului de valori si prejudecatilor celui care evalueaza. Controlul evaluarilor de catre superiori ar putea sa elimine aceasta deficienta. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat daca managerul nu-si da seama ca este subiectiv sau nu recunoaste ca acest lucru ii afecteaza aprecierea.

Severitatea evaluatorului care se poate concretiza in supraevaluarea sau subevaluarea performantelor salariatilor din mai multe motive: dorinta managerilor de a castiga bunavointa subordonatilor, incapacitatea de a sesiza diferentele intre salariati, frica de represalii, lipsa de interes fata de performantele subordonatilor, spiritul critic excesiv etc.

Eroarea de contrast apare cand evaluarea se efectueaza pe baza unor standarde stabilite inainte de evaluarea propriu-zisa, dar compararea se face intre persoanele evaluate si nu cu standardele de performanta. Deci, in acest caz, persoanele cele mai slab cotate intr-un grup bun pot fi mai performante decat cele mai bune dintr-un grup slab. Pentru a obtine rezultate concludente, compararea si ierarhizarea persoanelor trebuie sa se realizeze prin raportarea performantelor obtinute la cerintele postului.

In CONCLUZIE, un sistem corect de evaluare trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

n      atenta pregatire si mediatizare a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare a performantelor in scopul prevenirii reactiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;

n      existenta unui instrument formal de evaluare;

n      folosirea unor criterii care limiteaza puterile absolute ale managerului;

n      cunoasterea personala si contractul permanent cu persoana evaluata;

n      pregatirea continua a managerilor pentru activitatea de evaluare;

n      existenta unui sistem de revizuire, de catre sefii ierarhici, a evaluarilor incorecte;

n      consilierea si sprijinirea celor care obtin performante slabe pentru a le da posibilitatea sa-si imbunatateasca rezultatele.

Evaluarea performantei se va efectua de catre conducatorul ierarhic astfel:

n      directorii executivi vor realiza evaluarea performantelor in cazul inginerilor sefi, sefilor de sectii, servicii, birouri independente;

n      inginerii sefi, sefii de sectii si de servicii pentru tehnologi, sefi instalatie, ateliere, laboratoare, sefi formatie;

n      comisii constituite din seful de serviciu, sectie, instalatie, atelier, birou, conform subordonarii, si liderul de sindicat local - in calitate de observator pentru restul personalului.   

Formularele vor fi semnate de catre cei ce realizeaza evaluarea, iar fiecare salariat va lua cunostinta de rezultatele evaluarii competentei profesionale prin semnatura. In final, rezultatele evaluarii vor fi centralizate de serviciul informatica.