MOTIVATIA PENTRU MUNCA

Obiectivele capitolului:

se va defini motivatia si rolul acesteia in cadrul procesului de munca;

se vor explica teoriile motivationale individuale si organizationale;

se va realiza o comparatie intre forta de influenta a motivatiei individuale si cea a motivatiei organizationale, pentru succesul activitatii unei intreprinderi.

Termeni-cheie: motivatie, impuls natural, interese, fidelitate, comportament organizational, achizitia de succese, nevoi, echitate, conditionare operanta, prodfactori, satisfactori.

1. Motivatia - continut si natura

Motivatia reprezinta suma fortelor, a energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul uman spre un anumit scop, care, odata atins, va determina preocuparea pentru satisfacerea unei alte nevoi.

Motivatia pentru munca reprezinta influenta pe care anumiti factori o exercita asupra angajatilor si care ii determina la actiuni pozitive sau negative, pentru indeplinirea sarcinilor de munca. In cadrul unei organizatii, oamenii nu reprezinta doar o sursa de cheltuieli, ei dispun de un sistem de valori, de nevoi, asa incat gradul lor de motivatie si de satisfactie vor determina performantele individuale si organizationale. Managerii au, in consecinta, misiunea de a pune de a armoniza performantele economice ale organizatiei pe care o conduc cu interesele si posibilitatile angajatilor. Motivatia pentru munca individuala este certitudinea ca individul respectiv va obtine, prin munca sa desfasurata in conditii stabilite, acele repere ale satisfactiei, pe care si le doreste.

Motivatia pentru munca este determinata de o serie de factori, printre care:

factorii interni (individuali), cum ar fi perceptia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori;

factorii externi (organizationali), ca sistemul de salarizare si de stimulente, gradul de formalizare a continului postului/functiei, calitatea climatului de munca si a comunicarii formale si neformale, sistemul de control, timpul liber s.a.

Cele doua categorii de factori interactioneaza, determinand comportamentul motivat si capacitatea de adaptare a angajatului la diferite modificari ale conditiilor de lucru. Orice studiu efectuat asupra productivitatii individuale a muncii scoate in evidenta diferentieri la nivel de indivizi si de colective, care pot fi justificate doar prin faptul ca oamenii sunt influentati de factorii lor motivationali individuali, care sunt variati, de la persoana la persoana.

Fiecare individ uman este caracterizat printr-o serie de trei atribute, care, in final, alcatuiesc fundamentulmotivatiei pentru munca: interese, atitudini si nevoi. Interesele reprezinta perocuparea spre care este canalizata vointa individului pentru a obtine ceea ce este avantajos, necesar sau folositor. Daca managerii pot determina cu acuratete care sunt categoriile de interese ce-i motiveaza pe angajatii lor, atunci vor putea modifica continutul posturilor, pentru a oferit o buna si continua motivare a lucratorilor. Atitudinile se reflecta in conceptia, in felul de a fi si in modul de comportare, afecteaza motivatia personala a omului. Ele sunt predispozitii ale persoanei, de acceptare sau de respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane. O persoana care are o atitudine pozitiva fata de sine insasi, are incredere in posiblitatile sale fizice sau psihice, va munci mai bine, avand incredere in realizarea scopurilor propuse. Nevoile sunt dorinte sau necesitati fizice, intelectuale, morale ale unei fiinte umane. Teoriile motivationale se axeaza pe ideea ca mnevoile nesatisfacute constituie un imbold pentru comportamentul uman. O nevoie nesatisfacuta sau satisfacuta partial creeaz individului un impuls spre actiune, care ajuta la implinirea nevoii deficitare. Impulsul (stimulentul) da comportamentului persoanei directia necesara si forta de a actiona , pentru a atinge un obiectiv sau un rezultat, care sa satisfaca nevoia.

Teoriile din managementul resurselor umane referitoare la motivatia pentru munca pot fi grupate in doua mari categorii: teorii ale motivatiei individuale si teorii ale motivatiei organizationale.

2. Teorii ale motivatiei individuale

Ierarhia nevoilor. A fost elaborata de Abraham Maslow, fiind mai cunoscuta sub denumirea de "piramida nevoilor individuale", asa cum a fost ea elaborata in anul 1954 (v. fig. 4.1.).

V. Nevoi de cunoastere (a invata, a sti, a intelege, a explora, a cerceta)

II. Nevoia de securitate si de confort (a fi in siguranta, a fi inlaturat pericolele, protectie)

I. Nevoi fiziologice( de hrana, de adapost, de odihna, de    incaltaminte si imbracaminte)

Figura nr.4.1. Ierarhia nevoilor, dupa A. Maslow.

Regulile dupa care functioneaza piramida nevoilor sunt urmatoarele:

o nevoie nesatisfacuta activeaza persoana respectiva, pentru un anumit comportament, avad o functie stimulatorie;

Cand o nevoie de baza a fost satisfacuta, ea nu mai constituie o motivatie primara. Nevoile satisfacute nu motiveaza prea mult timp. Atentia individului se indreapta spre satisfacerea altor nevoi, de rang superior;

Intensitatea nevoii prespune ca o nevoie de ordin superior nu devine o forta activa de motivatie pana ce nevoia precedenta nu este total satisfacuta;

Indivizii cauta sa-si dezvolte personalitatea si vor sa urce pe treptele superioare ale ierarhiei nevoilor, nici o persoana nu se multumeste cu satisfacerea nevoilor fiziologice. De aceea, autorealizaea este varful afirmarii si dezvoltarii personale.

In urma comentariilor facute de specialisti asupra teoriei elaborate de A. Maslow, s-a ajuns la constatarea ca cei mai multi dintre oameni au cateva nevoi active, in acelasi timp, ceea ce semnifica faptul ca cel mai scazut rang al nevoilor poate sa fie partial satisfacut, in timp ce alte categorii de nevoi, de rang superior, pot fi satisfacute, in mod simultan.

Teoria achizitiei succeselor, elaborata de David McClelland, care grupeaza factorii motivationali ai oamenilor sub denumirea de "succes", constatand ca functioneaza trei categorii de acceptiuni ale acestui termen: 1) nevoia de putere; 2) nevoia de implinire, de autorealizare; 3) nevoia de filiatie, de apartenenta. Persoanele care resimt un stimul puternic pentru dobandirea puterii, actioneaza in cadrul organizatiei pentru a obtine o pozitie de rang superior in ierarhie, un post de conducere si de autoritate. Persoanele avand ca stimulent afiliatia si apartenenta vad in locul de munca mediul ideal pentru a-si face noi relatii sau prietenii si vor fi puternic motivate de sarcini de munca ce le vor aduce in contact cu semenii lor. Asemena categorie de persoane nu doreste sa indeplineasca sarcini de lucru care ii solicita sa lucreze singuri sau izolati. Persoanele care sunt motivate pentru implinire sau pentru autoperfectionare vad in organizatie sansa de a rezolva probleme dificiel si de a excela in munca. Asmenea indivizi sunt adesea motivati pentru munci care le dau sentimentul de competenta sau pentru realizarea unor munci dificile. Teoria a consacrat tipul clasic al unui asemenea individ: le place sa-si asume responsabilitati personale, pentru a gasi solutii problemelor, i-si asuma riscuri si isi propun sa realizeze scopuri moderate, care nu sunt nici usoare si nici imposibil de realizat, agreeaza feed-back-ul concret in performantele lor.

Teoria ERG, are la baza conceptia lui Alderfer, ce considera ca exista trei tipuri de nevoi individuale:

a)      nevoile existentiale (Existance);

b)      nevoile relationale (Relatedness);

c)      nevoile de implinire, dezvoltare ( Growth)

Alderfer interpreteaza nevoile oamenilor ca fiind continue si nu ierarhizate, asa cum a sugerat Maslow. Nevoile existentiale sunt importante in procesul de munca si este necesar sa fie satisfacute inaintea oricaror alte nevoi umane. Nevoile relationale depind, in satisfacerea lor, de calitatea legaturilor interpersonale, fie de tip amical, fie de tip ostil. Nevoile relationale implica relatiile cu familia, colegii de munca, superiorii si subordonatii, intr-o varianta formala si una neformala. Nevoile de implinire/dezvoltare conduc eforturile personale catre creativitate. Ele isi au originea in nevoia intima de devenire umana. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitatilor si talentelor personale.

Intre cele trei teorii ale motivatiei individuale prezentate mai sus, se poate stabili o relatie de interdependenta, ca in figura nr. 4.2.

Figura nr. 4.2. Interdependenta dintre cele trei teorii ale motivatiei individuale.

Teoria X-Y a fost creata de Douglas McGregor, in lucrarea sa intitulata "The Human Side of Enterprises" care aduce in discutie doua ipoteze diferite asupra angajatilor si asupra conditiilor existente in organizatii, asupra stilurilor de conducere. Teoria X arata astfel:

oamenilor le displace munca si cauta sa o evite;

oamenii trebuie sa fie constransi si pedepsiti pentru a realiza corect obiectivele organizatiei;

angajatilor le place sa fie condusi si vor evita, pe cat posibil, asumarea responsabilitatilor;

angajatii doresc cel mai mult securitatea locului lor de munca.

Teoria Y este complet opusa:

oamenii agreeaza munca si, uneori, o considera o placere;

angajatii suporta greu controlul si tratamentele rigide;

angajatii nu resping responsabilitatile, in conditiile precizate de ei;

angajatii doresc securitatea locului de munca, dar urmaresc si autorealizarea si stima.

In ceea ce priveste conditiile existente in organizatii, acestea se prezinta astfel:

Aceasta teorie a fost completata cu cea a "intreprinderii performante Z", lansata de W. Ouchi, in care cultura intreprinderilor performante (numite de catre autor "Z", intreprinderi de excelenta, observate in economiile japoneza si americana), se caracterizeaza printr-o impartire a valorilor, printr-o insusire a acestora de catre fiecare salariat, ca elemente fundamentale ale motivatiilor individuale. Intr-un climat de consens si de armonie sociala, fiecare lucrator va putea lua initiative individuale sau colective si, in mod special, sa vina cu placere intr-un mediu social adecvat. De asemenea, W. Ouchi a mai fundamentat "teoria intreprinderii M¹", care combina diferite metode si tehnici de management ce permit asigurarea in paralel a unei autonomii individuale, control centralizat si mai ales coeziune sociala. Se porneste de la ideea de baza conform careia, nici un mod de administrare si gestionare nu poate singur sa rezolve toate problemele intr-o economie de piata; din aceasta cauza, managerii au un rol hotarator in intreprindere, ei trebuind sa dezvolte la maximum factorii de motivatie ai angajatilor. Pentru fiecare lucrator, cadrul motivational creat de managementul acesteia trebuie sa permita ca salariatul respectiv sa se simta important, sa simta ca exista, sa aiba imaginea de castigator, de reusita.

3. Teorii ale motivatiei organizationale

Aceste teorii isi au originea in factorii organizationali care influenteaza motivatia personalului.

Teoria factorilor duali a fost elaborata de F. Herzberg, in lucrarea "Work and the Nature of Man", datata in 1966. In elaborarea teoriei sale, Herzberg a plecat de la dublul caracter al naturii omului, ajungand la conceptul de comportament in munca, sub forma moblurilor valorizante si al satisfactiei prin ambianta. Omul are doua categorii de nevoi: - instinctul de a indeparta durerea sau factorii ce incomodeaza viata si activitatea sa; - aspiratia sa umana de dezvoltare psihologica. Astfel, Herzberg a grupat factorii care determina relatiile omului cu munca sa si factorii care determina relatiile individului cu mediul sau de munca, in: factori de satisfactie (valorizanti), deoarece ei conduc individul spre ameliorarea performantelor sale in munca si factori de ambianta, care exercita un efect slab asupra comportamentului in munca. Prin constatarile sale, efectuate asupra unui esantion de 200 de ingineri si economisti din industria orasului Pittsburg, s-a ajuns la concluzia ca satisfactia si insatisfactia in munca sunt situate la poli opusi, o persoana multumita nu este, in mod necesar, si motivata, iar factorii motivatori( sau satisfactorii) sunt asociati cu satisfactia - insatisfactia, in timp ce factorii de ambianta( sau prodfactorii), asa cum sunt prezentati in figura nr. 4.2., sunt asociati cu multumirea - nemultumirea.Atunci cand factorii de ambianta lipsesc, sporeste nemultumirea, iar cand ei sunt prezenti, atenueaza nemultumirea, insa nu antreneaza cresterea satisfactiei sau motivatiei. Factorii de ambianta determina pastrarea locului de munca, diminueaza fluctuatia la locul de munca, realizeaza o reducere a numarului de acte de indisciplina, dar angajatii muncesc la nivelul mediu al performantei, doar atat cat sa justifice salariile pe care le primesc. Asemenea tip de comportament este specific acelor organizatii care adopta strategii de supravietuire sau de restrangere a activitatii lor. Atunci cand motivatorii lipsesc, provoaca insatisfactie, iar atunci cand sunt prezenti duc la satisfactie si motivatie, daca factorii de ambianta sunt prezenti. De aici rezulta interconditionarea celor doua categorii de factori, dintre care cei de ambianta (prodfactorii) sunt vitali pentru existenta unei organizatii. Factorii motivatori pot lipsa, fara ca prin aceasta viata organizatiei sa fie periclitata, dar existenta lor conduce la motivarea superioara a angajatilor, la obtinerea de rezultate deosebite in munca. Stimularea performantei prin asigurarea factorilor motivatori este specifica acelor organizatii care promoveaza strategii corporative de crestere, de dezvoltare.

Figura nr. 4.2. Teoria factorilor duali a lui Herzberg.

Aplicarea teoriei lui Herzberg la imbogatirea continutului postului/functiei implica intensificarea actiunii motivatorilor, prin umatoarele elemente esentiale:

programarea muncii;

feed-back-ul frecvent al rezultatelor performante;

perceperea dezvoltarii psihologice;

responsabilitatea angajatului pentru costurile induse de postul ocupat;

flexibilitatea in ierarhia manageriala, printr-un sistem de comunicatii deschise;

responsabilitatea angajatului pentru rezultate.

Teoria conditionarii operante in care functioneaza conceptul de baza urmator: oamenii vor obtine rezultate performante daca vor fi bine platiti.Psihologul Skinner a stabilit existenta unei relatii intre recompense si performante, in care performanta este controlata si directionata spre realizarea obiectivelor organizatiei. Procesul conditionarii operante apare ca in figura nr. 4.3.:

Comportament viitor

Validare/invalidare

stimul

Comportament actual

Consecinte / performante

Stimuli

factori perturbatori

Figura nr. 4.3. Modelul teoriei conditionarii operante, a lui Skinner.

In acest proces, un comportament voluntar al angajatului, ca raspuns al un stimul, produce anumite consecinte. Aceste consecinte afecteaza viitorul raspuns al angajatului la un stimul similar. Conditiile necesare pentru ca acest model comportamental sa se dovedeasca a fi eficient sunt:

stimulii trebuie sa fie clar identificati de catre angajati;

consecintele comportamentului angajatilor trebuie sa fie direct legate de comportamentul lor. Perfomantele superioare trebuie sa se reflecte in recopmpense pozitive, iar consecintele si performantele slabe trebuie sa se reflecte in sanctiuni sau in efecte mai putin dorite;

efectele consecintelor in comportamentul viitor trebuie sa fie supraveghetea, pentru a vedea daca comportamentul angajatului corespunde performantei dorite si sa fie recompensate in mod adecvat.

Din alte studii efectuate de catre specialisti in resursele umane a rezultat ca persoanele care sunt recompensate conditionat de performante indeplinesc mai bine sarcinile decat cele recompensate neconditionat.

Pornind de la teoria mentionata, organizatiile economice din Romania pot fi grupate in trei mari categorii: unitati care acorda salarii si recompense maxime, indiferent de rezultatele muncii; unitati care ofera salarii si recompense scazute, chiar si pentru perfomante ridicate; unitati in care se urmareste motivarea personalului prin salarii si recompense corelate cu performantele individuale.

Un concept mai modern este teoria performantelor asteptate, care combina mai direct factorii individuali si organizationali. Aceasta teorie se bazeaza pe faptul ca deciziile individuale sunt fundamentate de una dintre alternativele de comportament si este posibil sa duca la un comportament necesar sau dorit. Realtia intre comportamentul personal si rezultatele dorite este afectata de factori individuali (nevoi, indemanare, abilitati) si de factori organizationali (controlul sefilor ierarhici, evaluarea performantelor, sistemul de salarizare si de recompensare).

Teoria performantelor asteptate comporta trei aspecte ale relatiei comportament rezultate:

efort performante asteptate

perfomante instrumentalitate recompensei

valenta recompensei

asteptarea intelegerea de catre angajat a

probabilitatii ca un efort mai mare

in munca va conduce la performante superioare.

Instrumentalitatea recompensei probabilitatea ca performanta va

duce in realitate la recompensele dorite.

Valenta forta evaluarii de catre angajat a valorii

legaturii dintre recompensa si performanta inalta realizata.

Aceasta teorie a motivatiei organizationale sugereaza ca nivelul individual al motivatiei nu este doar o simpla functie a recompensei. Angajatii trebuie sa simta ca au abilitatea de indeplini sarcina in mod satisfacator (asteptarea), ca inalta lor performanta este instrumentul de a atrage recompense mari, ca ei sunt capabili sa aprecieze corect recompensele primite.

Teoria moitvatiei bazata pe asteptari necesita diagnostic si strategie amangeriala eficienta. Angajatii vor fi motivati pentru eforturi substantiale numai daca asteptarea, instrumentalitatea si valenta sunt toate la acelasi nivel inalt. Procesul de ansamblu poate fi redat prin relatia:

F = f S(ExI) V

F = E I V,

Unde: F este forta / intensitatea motivatiei;

E este asteptarea, I este instrumentalitatea, iar V este valenta

Conceptul de echitate are un rol important in motivatia individuala. Oamenii compara efortul in munca si implinirile sau realizarile lor cu efortul si realizarile altora. De asemenea, ei compara recompensele primite pentru munca prestata cu cele ale altora. O situatie echitabila poate sa fie ilustrata prin relatia de egalitate urmatoare:

Persoana 1 : recompense / eforturi = persoana 2 : recompense / eforturi

Daca o persoana percepe acest raport al altei persoane ca fiind mai mare ca al sau, apare o inechitate. Echitatea in recompensare este un factor motivational semnificativ, iar inechitatea poate perturba realtiile de munca. Perceptia inechitatii poate fi realizata pe baze reale, obiective sau prin distorsiuni psihologice.

Probleme de recapitulat:

Care sunt principalele obiective ale studierii motivatiei pentru munca si care este relatia ce se poate stabili intre strategiile si performantele organizationale si cele individuale?

Din ce se compune motivatia unui individ, la locul sau de munca?

Care sunt principalele teorii ale motivatiei individuale si legaturile ce se stabilesc intre ele ?

Ce se poate spune despre actualitatea teoriilor motivatiei organizationale?

Ce este echitatea/ inechitatea si cum poate afecta ea rezultatele obtinute de o intreprindere?

Motivatia, ipostaza a comportamentului organizational

Exercitii de autoevaluare.

1.Identificati daca afirmatia de mai jos este adevarata sau falsa:

S-a demonstrat ca aplicarea factorilor motivationali negativi a condus, sistematic, la cresterea performantei profesionale a angajatilor.

Motivatia negativa este bazata pe amenintare, pedeapsa, blam, amenzi. Aplicarea acestor metode trebuie sa fie limitata, pentru ca exista o serie de aspecte care determina ca eficienta lor sa fie redusa:

a)       sanctiunile au efecte motivationale scazute pentru ca sunt considerate de catre salariati ca fiind exagerate;

b)       sanctiunile pot produce discriminari;

c)       sanctiunile nu pot fi aplicate, in mod obiectiv, cu aceeasi intensitate pentru indivizi aflati in situatii diferite, dar care au gresit in aceeasi masura;

d)       aplicarea frecventa a sanctiunilor creeaza o stare de tensiune;

e)       aplicarea motivatiei negative nu este compatibila cu managementul participat

Care din variantele prezentate mai sus sunt incorecte?

3.Completati lacuna cu atributul adecvat urmatorului context:

Rolul .. al motivarii personalului consta in determinarea continutului si eficacitatii functiei de antrenare, care, la randul ei, conditioneaza decisivi concretizarea celorlalte functii manageriale- previziunea, organizarea, coordonarea si controlul

Teme

Daca ati fi sau daca sunteti directorul unei scoli din mediul rural si daca tocmai ati angajat un proaspat absolvent pe postul de profesor de literatura franceza, care are domiciliul stabil in zona urbana si care face naveta, prin ce mecanisme l-ati motiva sa suporte socul schimbarii. Comentati situatia tinand seama de teoriile motivationale prezentate.

Analizati profilul managerial al unui manager pe care il cunoasteti si argumentati in ce tip de teorie motivationala dintre cele prezentate de D. McGregor se incadreaza.

Studiu de caz

George, Ana si Sorina sunt profesori de matematica, limba si literatura romana, respectiv engleza la un liceu performant din localitate. Ei au experienta de doi ani in invatamant si sunt foarte bine pregatiti profesional. George manifesta o nevoie intensa de realizare, Ana arte nevoie de putere si Sorina are mare nevoie de afiliere.

Intrebari: - daca ati fi directorul liceului unde muncesc cei trei, in ce tip de actiuni i-ati implica,

tinand seama de profilul lor motivational?

- ce tip de program de dezvoltare profesionanla credeti ca i-ar motiva pe fiecare dintre

ei?