Managementul resurselor

Managementul resurselor

1. Obiectivele managementului resurselor

Realizarea cu succes a unui proiect de constructii, cu maximum de eficienta, necesita planificarea, asigurarea, alocarea si urmarirea consumului resurselor disponibile. Resursele utilizate in cadrul unui proiect de constructii cuprind resursele umane, materiale, utilajele si subantreprenorii. Disponibilitatea acestor resurse poate fi rareori considerata ca fiind sigura datorita constrangerilor sezoniere, a conflictelor de munca, a defectiunilor utilajelor, a cererilor concurente de resurse in cadrul firmei si al proiectului, a intarzierii livrarilor si a altor incertitudini conjuncturale. Cu toate acestea, daca termenul de executie si bugetele de cheltuieli trebuie sa fie respectate, lucrarii trebuie sa i se asigure forta de munca, utilajele si materialele la timpul potrivit si in cantitatea necesara.

Obiectivul de baza al managementului resurselor este de a aproviziona si a sustine activitatea de pe santier astfel incat obiectivele privind programul de executie sa poata fi atinse iar costurile sa se poata incadra in bugetul prevazut. Administratorii santierului pot obtine productivitatea prevazuta si un maximum de performanta din partea muncitorilor si a utilajelor numai atunci cand resursele necesare sunt disponibile in mod optim. Este responsabilitatea managerului de proiect sa identifice si sa stabileasca necesarul de resurse pentru proiect, atat pe termen lung, in cadrul planificarii generale, cat si pe termen scurt, pentru planificarea detaliata. El trebuie sa stabileasca ce resurse vor fi necesare, cand trebuie sa fie disponibile si in ce cantitate. Contractele trebuie perfectate astfel incat resursele sa soseasca la timp si sa cuprinda masurile ce vor fi luate in conditiile nerespectarii datelor de livrare. Atunci cand intervin intreruperi, conflicte de munca sau intarzieri, managerul de proiect trebuie sa gaseasca masurile de remediere adecvate. Sunt cazuri in care anumite restrictii legate de intervalele de aprovizionare cu anumite resurse vor conduce la modificarea planului general de executie a proiectului si echipa de proiect trebuie sa sesizeze din timp astfel de situatii.

De asemenea, se va urmari optimizarea consumului de resurse prin procedee de analiza a resurselor. Analiza resurselor cuprinde doua etape: programarea si imbunatatirea programarii resurselor. Programarea resurselor consta in stabilirea si esalonarea necesarului de resurse conform programului rezultat din analiza drumului critic pe baza criteriului timp. Imbunatatirea programarii resurselor se face prin alocarea si nivelarea folosirii resurselor.

2. Determinarea necesarului de resurse

In vederea asigurarii necesarului de resurse pentru realizarea unui proiect, trebuie sa se determine resursele necesare realizarii activitatilor din cadrul acestuia. Daca notam cu 'n' numarul resurselor analizate si cu 'Rip' cantitatea de resursa de tip 'p' necesara activitatii 'i', cu 'p' de la 1 la n, atunci:

Unde: Q_i = cantitatea de lucrare corespunzatoare activitatii 'i';

N_ip = norma de consum pentru activitatea 'i' si resursa 'p', putandu-se folosi norme proprii ale firmei sau norme orientative elaborate de INCERC (Institutul National de Cercetare-Dezvoltare in Constructii si Economia Constructiilor).

Intensitatea resursei de tip 'p', sau cantitatea de resursa de tip 'p' care se consuma in unitatea de timp este data de relatia:

Unde: I_ip = intensitatea resursei 'p' corespunzatoare activitatii 'i'

T_i = durata de realizare a activitatii 'i'

h_ip = randamentul de utilizare al resursei 'p' pentru activitatea 'i'.

Pentru materialele folosite in cantitati foarte mici (acestea nu permit stabilirea de norme) se foloseste denumirea de 'material marunt' si se calculeaza in procente fata de valoarea materialelor explicitate.

Pentru fiecare proiect se intocmesc, inca din momentul elaborarii documentatiei de deviz, extrase de resurse.

a. Extrasul de materiale-furnituri. Se intocmeste pe baza consumurilor de materiale pe unitatea de volum de lucrare (din normele orientative sau normele proprii) si a volumelor de lucrari din antemasuratoare si cuprinde: codul si denumirea materialului; consumul normat pe unitatea de volum a articolului de deviz; pretul negociat (din factura) pe unitatea de masura a materialului; volumul de lucrari din antemasuratoare; cantitatea totala de materiale; cheltuielile totale cu materialele directe (suma cantitatilor totale de materiale ponderate cu pretul unitar).

b. Extrasul de forta de munca. Cuprinde urmatoarele informatii: codul si denumirea meseriei; consumul normat de manopera pe o unitate de volum a articolului de deviz; salariul tarifar orar negociat; volumul total de munca (in ore-om) pe meserii; cheltuielile totale cu manopera directa (suma volumelor de munca ponderate cu salariul tarifar orar).

c. Extrasul de ore-functionare utilaj. Preia informatii din antemasuratoare si din normele de consumuri specifice si cuprinde: codul, denumirea si tipul utilajului; capacitatea de productie a utilajului; tipul si marimea tarifului negociat; volumul de lucrari de executat; norma de consum de ore-functionare pe unitatea de masura a articolului de deviz; volumul total de ore de functionare; cheltuielile totale cu orele de functionare (volumul total de ore de functionare ponderat cu tariful orar negociat).

d. Extrasul de mijloace de transport auto. Preia informatii din antemasuratoare si din extrasul de materiale (cantitatile de materiale de transportat - pe tipuri). Cuprinde date referitoare la: codul, denumirea si tipul mijlocului de transport; capacitatea mijlocului de transport; cantitatea de material transportata; distanta la care se face transportul; tariful de transport negociat; cheltuielile totale pentru transportul materialelor.

3. Programarea resurselor

Resursele necesare pentru realizarea unei anumite lucrari se reprezinta, de regula, sub forma unor histograme de resurse. Pentru fiecare resursa in parte se folosesc: profilul resurselor disponibile normale, profilul resurselor disponibile exceptionale si profilul resurselor necesare, care corespund programului de lucru adoptat si care se obtin pe baza graficului de esalonare calendaristica.

Scopul elaborarii histogramelor de resurse consta in punerea de acord intre profilul resurselor necesare cu profilul resurselor disponibile. Pentru exemplificare prezentam situatia de mai jos:

Nr.munc.   11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13

Timp

Figura 20. Histograma consumului de resurse

4. Imbunatatirea programarii resurselor

Practica demonstreaza ca programarea lucrarilor de constructii, utilizand drept criteriu de baza timpul, conduce la obtinerea unor histograme de resurse care pot prezenta variatii destul de mari (vezi si situatia prezentata anterior). Faptul ca resursele sunt limitate impune realizarea programelor de executie astfel incat sa se optimizeze consumul de resurse. Deoarece nu toate resursele intervin cu aceeasi pondere in desfasurarea lucrarilor apare necesitatea stabilirii unor prioritati in functie de efectul economic asupra proiectului, in actiunea de optimizare.

Imbunatatirea programarii resurselor se face prin alocarea si nivelarea folosirii resurselor.

Alocarea resurselor urmareste obtinerea unor programe avand durata de executie minima, tinand seama de cantitatile de resurse existente (disponibile). Aceasta presupune repartizarea resurselor existente astfel incat profilul resurselor necesare sa nu depaseasca profilul resurselor disponibile, proiectul mentinandu-se ca durata in limita drumului critic. Pentru aceasta se modifica duratele de executie ale activitatilor avand ca efect modificarea intensitatii resursei.

Pentru alocarea resurselor se pot folosi metode analitice (programare liniara bivalenta) sau euristice. Metodele euristice presupun repartizarea resurselor fiecarei zile a calendarului lucrarii si a fiecarei activitati a acesteia, tinand seama de urmatoarele conditii: respectarea disponibilului de resurse si a necesarului fiecarei activitati; satisfacerea relatiilor de succesiune intre activitati; urgentarea maxima a lucrarilor (minimizarea termenului final).

Cand nu este posibila alocarea resursei intr-o anumita zi, pentru o anumita activitate, activitatea respectiva se amana cu o zi.

Acest mod de lucru permite o alocare a resurselor pentru toate activitatile, indiferent de importanta lor in graficul retea. Pentru a aloca resursele in functie de importanta activitatii (critica sau necritica) se stabilesc urmatoarele criterii de preferinta:

- rezerva totala; se acorda prioritate activitatii cu rezerva totala cea mai mica. Deci, activitatile critice au prioritate maxima si, ca atare, intervin in primul rand in procesul de alocare, in defavoarea celor necritice;

- durata; se acorda prioritate activitatilor cu cele mai mici durate, avandu-se in vedere restabilirea disponibilului de resurse intr-o perioada cat mai scurta;

- termenul minim de incepere, cel mai mic;

- termenul maxim de incepere, cel mai mic;

- termenul maxim de terminare, cel mai mic;

- rezerva totala plus durata, ceea ce permite cumularea primelor doua criterii.

Deoarece nu pot fi aplicate toate criteriile in acelasi timp (fiind un numar foarte mare de variante) se alege, in functie de lucrare, un criteriu principal si unul sau doua criterii secundare, care se vor utiliza atunci cand criteriul principal nu este suficient in fixarea prioritatii de alocare pentru doua sau mai multe activitati de importanta egala.

Vom considera, pentru exemplificare, situatia urmatoare, in care nivelul resursei disponibile este de 8 unitati de resursa iar necesarul rezultat din programul initial de 12 unitati:

Cantitate resursa

Timp

Figura 21. Histograma initiala (exemplul 1)

Pentru alocarea resurselor, activitatea A se va realiza intr-un timp dublu fata de programarea initiala, intensitatea resursei reducandu-se la jumatate, de la 4 la 2 unitati. In mod asemanator se va proceda pentru activitatea C, intensitatea resursei reducandu-se de la 8 la 4 unitati. In urma alocarii resurselor graficul calendaristic si histograma consumului imbunatatit se prezinta astfel:

Cantitate resursa

Timp

Figura 22. Histograma dupa alocarea resurselor (exemplul1)

Nivelarea resurselor urmareste obtinerea unor durate minime de realizare a proiectelor, in conditiile uniformizarii consumului de resurse pe intreaga durata de executie a proiectului, sau pe intervale de timp determinate. Ea consta in stabilirea unui program de lucru a carui durata sa nu depaseasca lungimea drumului critic dar care sa prezinte un profil imbunatatit al consumului de resurse. Aceasta se poate realiza prin deplasarea activitatilor necritice in cadrul rezervelor lor libere de timp, astfel incat sa se reduca sau elimine varfurile in consumul de resursa. Sa consideram acelasi exemplu ca si in cazul alocarii resurselor. In urma nivelarii resurselor graficul calendaristic si histograma consumului imbunatatit se prezinta astfel:

Cantitate resursa

Timp

Figura 23. Histograma dupa nivelarea resurselor (exemplul 1)

In acest caz nu a fost posibila eliminarea completa a varfurilor in consum. Sa consideram si o alta situatie, prezentata in continuare, in care nivelul disponibil al resursei este de 100 unitati:

Cantitate resursa
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12

Timp

Figura 24. Histograma initiala (exemplul 2)

In urma nivelarii resurselor graficul calendaristic si histograma consumului imbunatatit se prezinta astfel:

Cantitate resursa
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12

Timp

Figura 25. Histograma dupa nivelarea resurselor (exemplul 2)

In practica, alocarea si nivelarea folosirii resurselor pot fi aplicate simultan, astfel incat sa se realizeze un efect maxim de optimizare in folosirea resurselor.

5. Utilizarea produselor software pentru managementul proiectelor

Un management al proiectelor eficient solicita ca informatiile relevante sa fie obtinute, analizate si reanalizate intr-o maniera rapida si oportuna. Astazi, specialistii in managementul proiectelor si echipele de proiect dispun de o gama larga de produse software pentru urmarirea si controlul proiectelor.

Produsele software de management al proiectelor contin, in afara de programarea duratelor si termenelor de realizare a activitatilor cu ajutorul graficelor retea, si posibilitatea programarii costurilor si resurselor (forta de munca, utilaje, materiale). Suplimentar, in afara programarii activitatilor, se poate realiza si un proiect de control al acestora, prin care se pot compara programarile initiale cu cele actualizate si se pot elabora rapoarte de stare comparative intre situatia reala existenta si cea corespunzatoare planificarii initiale.

Un avantaj evident al introducerii programelor automate de planificare a activitatilor consta si in faptul ca, datorita vitezei mari de calcul, se pot introduce mai multe variante de simulare a desfasurarii acestora, in vederea alegerii variantei optime, cu efectele economice cele mai favorabile. Astfel pot fi variate situatiile privind disponibilitatile, costurile si programarea termenelor de realizare a activitatilor si se poate stabili desfasurarea optima a activitatilor.

Printre programele mai cunoscute si utilizate pe plan international amintim:

1. Microsoft PROJECT. Acesta permite modelarea interactiva si, plecand de la diverse reprezentari (Gantt, PERT, calendar etc.), administrarea evolutiei proiectelor. Activitatile sunt clasificate in activitati principale si activitati subordonate. Aceasta clasificare poate fi modificata imediat, la orice nivel de organizare; cu ajutorul mouse-ului este posibil de intervenit grafic asupra diagramei alese pentru inscrierea sau stergerea unei activitati si observarea incidentelor temporale si financiare ale unei asemenea decizii, in aceeasi masura in care numarul filtrelor ne permite evidentierea numai a informatiilor pertinente dupa o apreciere rapida, asupra simularii in curs, in functie de criteriile de eficienta maxima prestabilite de utilizator. Se pot genera rapoarte standardizate si adaptate, inclusiv alocari si nivelari ale folosirii resurselor, rapoarte financiare si privind resursele.

2. PRIMAVERA PROJECT PLANNER 3.0. este considerat de specialisti cel mai performant software de management al proiectelor pentru constructii. Acesta permite realizarea rapida a graficului initial al proiectului in forma PERT si GANTT, precizarea tipului de activitati folosite, gruparea datelor privind proiectul in functie de criterii relevante (amplasament, responsabilitati, resurse, faze, date calendaristice, manageri etc.) si marcarea lor cu ajutorul codului culorilor, urmarirea integrata a costurilor si resurselor, alocarea si nivelarea automata a resurselor, introducerea unor constrangeri externe pentru anumite activitati, vizualizarea rapida a activitatilor programate pentru a fi executate intr-o anumita perioada, codificarea proiectelor si lucrul cu proiecte derulate in paralel, adaptabilitate ridicata a rapoartelor si meniurilor, lucrul cu proiecte de foarte mari dimensiuni (ca numar de activitati).

3. TIME LINE permite planificarea si urmarirea proiectelor, calcularea duratei de executie a unui proiect si a consumului de resurse necesare. TIME LINE genereaza totodata si rapoarte de costuri plecand de la datele de inceput si de sfarsit ale proiectului. Vizualizarea resurselor sub forma de histograme conduce la posibilitatea anularii conflictelor de resurse prin decalarea activitatilor in timp. O functie de simulare permite testarea mai multor scenarii si modificarea acestora. Cu ajutorul programului TIME LINE se poate realiza gestiunea simultana a mai multor proiecte si combinatia elementelor acestora, permitand gestiunea de asamblare in functie de eventualele prioritati. Utilizatorul poate compara planul initial cu avansarea reala a activitatilor si poate exporta fisierele in LOTUS, dBASE, MULTIPLAN sau altele.

4. HARVARD TOTAL PROJECT MANAGER permite realizarea si urmarirea proiectelor in ceea ce priveste: timpul, planul si bugetul. Acest program de calcul furnizeaza planul de lucru, permite afectarea resurselor si determinarea costurilor. El furnizeaza graficele PERT si Gantt precum si costurile, afisand automat nivelul resurselor, incarcarea resurselor si graficele de repartizare a acestora, oferind reprezentarea simultana a functiilor pe ecran datorita utilizarii ferestrelor multiple, lucrului in structura impartita. Permite patru tipuri de conditionare a activitatilor, lucrul cu subproiecte legate, afisarea rezultatelor financiare si programarea fortei de munca. Utilizatorii pot exporta fisiere direct in LOTUS, dBASE III sau crea fisiere ASCII.

5. SUPER PROJECT EXPERT este un program de constructie si ordonare a proiectelor destinat microordinatoarelor. Ofera patru moduri de lucru: diagrame PERT pentru vizualizarea dependentelor dintre activitati, tabloul recapitulativ al activitatilor, diagrame Gantt si diagrame descriptive ale structurii proiectului. SUPER PROJECT pune in evidenta drumurile critice ale diagramelor si permite modificari ale proiectului care se repercuteaza asupra altor scheme si tabele care sunt toate legate. SUPER PROJECT poate genera pana la 9 niveluri de activitati si poate pastra gestiunea datelor, ca termene "cel mai devreme" si "cel mai tarziu". Calendarul detaliat al proiectului poate fi de asemenea vizualizat.

6. PROJECT SCHEDULAR 5 este un program de gestiune a proiectelor avand la baza metoda CPM. Permite stabilirea calendarului, evaluarea costurilor si a resurselor disponibile. O interfata grafica ajuta la punerea in functiune a urmatoarelor facilitati: diagrame de retele in reprezentarile grafice corespunzatoare; o reprezentare a proiectului sub diferite forme (grafice, diagrame, liste de activitati cu toti parametrii); posibilitatea incadrarii intr-un calendar prestabilit; alegerea unitatilor de timp (de la minut la luna); rezumat sub forma de tabel al diverselor activitati componente si al conditionarilor lor.

6. Managementul echipamentelor

Respectarea programului de lucru si a costurilor de productie depind de calitatea managementului echipamentelor de pe santier. Pentru selectarea, folosirea si intretinerea corecta a echipamentelor pe durata executarii constructiei este recomandabil sa se tina seama de urmatoarele recomandari:

Pe cat posibil, echipamentul trimis la punctul de lucru trebuie sa fie de tipul care se va comporta cel mai bine in conditiile de lucru respective. Persoanele competente din cadrul firmei, precum managerul de proiect, managerul tehnic, seful compartimentului mecano-energetic si mecanicul sef de pe santier ar trebui consultati inainte de a se face selectia finala a echipamentelor. Volumul echipamentelor ar trebui corelat cu cel al programului de productie, si repartizarea echipamentelor pe teren ar trebui echilibrata astfel incat fiecare unitate sa realizeze maximum de productie.

Lucrarile ar trebui programate astfel incat sa se asigure o cat mai deplina utilizare a tuturor echipamentelor. Echipamentele neutilizate costa bani. Este intelept sa se faca intelegeri anterioare privind inlocuirea echipamentelor pe durata cand sunt programate pentru reparatii sau revizii. Pastrarea unor echipamente in rezerva, cum ar fi pompele, pot economisi de mai multe ori valoarea lor.

Intretinerea echipamentelor pe santier ar trebui sa fie parte integranta a planificarii executarii constructiei. Este necesar sa accentuam importanta intretinerii zilnice pentru exploatarea optima a echipamentelor. Un program sistematic de intretinere preventiva si, desigur, respectarea acestuia, constituie un element central al managementului echipamentelor. Este avantajos sa se pastreze in depozitele santierului rezerve de componente de intretinere de rutina a echipamentelor, precum furtunuri, curele, filtre si altele, astfel incat accesul la acestea sa fie rapid. Curatarea ocazionala a motoarelor si a sistemelor de racire este un aspect important al ingrijirii masinilor. Alimentarile cu carburanti si lubrifianti ar trebui programate la anumite intervale pentru a minimiza durata de neutilizare a echipamentelor.

Serviciile de reparatii pot fi asigurate de atelierul central al antreprenorului sau de catre furnizori de echipamente din apropiere. A incerca efectuarea unor reparatii majore in aer liber sau in conditii improvizate este o strategie proasta. Reparatiile si intretinerea pot fi programate noaptea sau la sfarsit de saptamana pentru a minimiza timpul de productie pierdut. Cand sunt programate reparatii majore, componentele necesare ar trebui sa fie disponibile inaintea aducerii utilajului in atelier. O practica buna consta in curatarea si verificarea echipamentului inaintea mutarii lui intre doua santiere.

Volumul productiei realizate de un echipament depinde de operatorul acestuia si de supraveghetorii acestuia de pe santier. Supravegherea atenta a operatorilor si a echipamentelor este la fel de importanta ca si in cazul echipelor de lucru.

Exista uneori tendinta de a suprasolicita utilajele in dorinta de a marii productia. Totusi echipamentele sunt proiectate pentru a fi eficiente pe termen lung, atunci cand sunt incarcate la capacitatea specificata prin cartea lor tehnica. Productia obtinuta prin supraincarcare va fi depasita ca valoare de costurile aditionale pentru reparatii si de efectele scurtarii vietii echipamentului.

Ratele reale de productie ar trebui verificate la fata locului pentru fiecare utilaj important. Costurile mari de reparatii pot indica faptul ca utilajele sunt uzate, ca intretinerea acestora este inadecvata sau ca operatorii utilajelor suprasolicita echipamentele. Costurile mari de productie ale utilajelor pot dezvalui selectia gresita a utilajelor pentru sarcina de lucru respectiva, slaba supraveghere pe santier, functionarea improprie a echipamentelor, dezechilibre ale repartizarii utilajelor, sau ineficienta operatorilor.

Si in cazul echipamentelor se procedeaza la repartizarea lor pe activitati in functie de programul initial de lucru, precum si la alocarea si nivelarea folosirii lor in vederea imbunatatirii programului pentru incadrarea in disponibilul de echipamente, respectarea bugetului si a termenelor de executie.

7. Managementul subcontractantilor

Dilema in care se afla un antreprenor general atunci cand trebuie sa decida daca va recurge la subcontractarea lucrarilor de constructii si gradul de extindere al acestei proceduri este generata de doua efecte contradictorii:

pe de o parte, prin subcontractare, se minimizeaza prin impartire riscurile antreprenorului general aferente realizarii proiectului de constructii;

pe de alta parte, se reduce gradul de control direct al antreprenorului general in ceea ce priveste calitatea, termenele si costurile executarii lucrarilor.

De ce se apeleaza totusi la subcontractanti? Subcontractarea lucrarilor de constructii prezinta urmatoarele avantaje principale:

existenta unor premise pentru cresterea calitatii lucrarilor si simplificarea gestiunii deoarece subantreprenorii sunt specializati pe realizarea anumitor lucrari, categorii de lucrari sau obiecte de constructii si detin forta de munca, utilaje si obiecte de organizare de santier specializate;

accesul mai facil la castigarea unor licitatii in teritoriu de catre marii antreprenori prin implicarea micilor firme de constructii locale care cunosc mai bine piata si pot genera reduceri de costuri prin eliminarea transporturilor echipamentelor si personalului antreprenorului general;

suplinirea lipsei de expertiza a antreprenorului general in anumite domenii ale proiectului in realizarea caruia s-a implicat.

Aceste avantaje, alaturi de cel al minimizarii riscurilor asociate executarii proiectului, pot fi insa reduse sau anulate daca nu se realizeaza un control adecvat al costurilor si productivitatii subcontractantilor, daca nu se coordoneaza programele de productie pentru incadrarea in termenele de executie ale proiectului.

O atitudine cu efecte negative pe care o adopta unii antreprenori generali este cea care porneste de la premisa ca odata ce s-a incheiat un contract cu un subantreprenor intreaga responsabilitate pentru executarea lucrarilor revine acestuia. Mai mult, exista teama in randul antreprenorilor ca daca se doreste exercitarea unui anumit control asupra subcontractantilor acest lucru ar solicita resurse suplimentare care ar creste costul realizarii proiectului. De asemenea, exercitarea controlului ar putea genera tensiuni intre partile implicate in proiect.

Astfel, se pierde din vedere faptul ca responsabilitatea finala pentru reusita proiectului ii revine antreprenorului general, precum si faptul ca multi subcontractanti nu au capacitatea sa isi urmareasca intr-o maniera competitiva anumite aspecte ale activitatii cum ar fi nivelul costurilor, productivitatea, gradul de utilizare al capacitatilor de productie, incadrarea in programul de productie etc.

Incercand sa realizeze economii pe seama diminuarii personalului care se ocupa cu controlul si coordonarea subantreprenorilor, antreprenorii generali se expun de fapt riscului aparitiei unor pierderi mult mai importante legate de neincadrarea in bugetul si termenele de executie ale proiectului. Trebuie sa amintim faptul ca nici un manager, si cu atat mai putin managerul unui proiect complex, nu poate adopta si aplica decizii eficiente in conditiile in care ii lipsesc informatiile relevante.

Un proiect in care resursele umane afectate coordonarii si supervizarii subcontractantilor nu sunt adecvat dimensionate si structurate va prezenta urmatoarele caracteristici:

in prima faza activitatile de programare a lucrarilor si calculatia costurilor sunt realizate de catre managerul de proiect si echipa sa;

pe masura ce proiectul avanseaza si incorporeaza mai multe resurse incep sa apara probleme de coordonare;

inginerii si arhitectii continua sa trimita schite, planuri modificate la solicitarea clientului care vor crea sarcini si preocupari sporite pentru managerul de proiect si echipa sa pentru a efectua modificarile necesare, concomitent cu inregistrarea acestora in diferite documente;

eforturile de analiza a programarii lucrarilor si costului se vor diminua ca urmare a lipsei de timp, oboselii, supraincarcarii echipei de proiect;

incepe sa apara o nevoie de informatii utile concomitent cu existenta a numeroase documente;

angajatii devin derutati, fara a stii care sunt prioritatile;

sansele proiectului de a se incadra in termenele prevazute se diminueaza considerabil si apar probleme cu subcontractantii.

De aceea se impune utilizarea unor metode de management a subcontractantilor care sa previna aparitia problemelor. Principiul de baza in coordonarea si supervizarea subcontractantilor ar trebui sa fie: "Sa conduci subcontractantii ca si pe tine insuti!" Aceasta nu inseamna ca trebuie sa ne preocupam de detalii ci ca trebuie avute in vedere aspectele si indicatorii cei mai relevanti, cum ar fi: timpul de lucru, cantitatile de lucrari realizate, resursele financiare cheltuite, productivitatea etc.

Culegerea unor date privind evolutia costurilor la subcontractanti poate oferi o serie de beneficii majore dintre care amintim:

- furnizeaza o parte importanta a fondului de informatii necesar pentru adoptarea unor decizii eficace si eficiente;

- se pot sustine anumite puncte de vedere in cadrul renegocierilor cu beneficiarul ocazionate de schimbarea unor parti din proiect;

- se pastreaza in mod continuu o viziune de ansamblu asupra evolutiei proiectului;

- se asigura cunoasterea si protejarea fluxurilor de numerar si a lichiditatilor din firma;

- se realizeaza o protectie mai buna in ceea ce priveste litigiile potentiale;

- faciliteaza si perfectioneaza comunicarea cu toate partile implicate in proiect.

Simpla culegere a informatiilor referitoare la subcontractanti nu inseamna insa si rezolvarea tuturor problemelor. Doar existenta instrumentului nu inseamna implicit si realizarea adecvata a obiectivelor propuse. Controlul costurilor la subcontractanti nu este singura componenta ce contribuie la succesul relatiei cu antreprenorul general. O atentie deosebita trebuie acordata si programului de executie a lucrarilor. Acesta va cuprinde aspecte referitoare la aprovizionarea cu materiale si echipamente, programarea activitatilor, responsabilitatile beneficiarului legate de anumite stadii ale realizarii proiectului.

De asemenea, un factor critic pentru succesul proiectului il reprezinta modul de constituire al echipei de proiect. Din aceasta ar trebui sa faca parte, pe langa reprezentantii antreprenorului general si reprezentantii subcontractantilor. Este important ca acestia sa se simta parte integranta a proiectului.

Pentru a reusi sa-i coordonam pe subcontractanti de o maniera eficace este necesar sa-i tratam ca parteneri in cadrul proiectului, facilitandu-le accesul la o serie de informatii privind controlul costurilor, programarea lucrarilor. Aceste informatii vor fi comunicate in cadrul unor sedinte de coordonare saptamanale in care se vor discuta problemele subcontractantilor, solutii posibile si programul pentru saptamana urmatoare.

Practica demonstreaza ca, desi este in interesul tuturor partilor implicate sa furnizeze informatiile necesare, exista o serie de obstacole datorate spre exemplu temerii subcontractantilor ca informatiile furnizate vor fi transmise competitorilor. De aceea antreprenorul general nu trebuie sa ezite sa se angajeze prin contract sa pastreze confidentialitatea informatiilor pe care le primeste. Deoarece activitatea de culegere si transmitere a informatiilor antreneaza eforturi suplimentare pentru subcontractanti acestia nu pot fi convinsi sa o realizeze decat daca au fost prevazute prin contract in mod precis tipurile de rapoarte ce trebuie sa fie intocmite, periodicitatea realizarii lor si penalizarile, ca procent din valoarea lucrarilor (intre 2-5%), ce vor fi suportate in cazul in care antreprenorul general nu primeste informatiile solicitate.

Inca din faza de organizare a licitatiei pentru subcontractarea lucrarilor se pot solicita potentialilor subcontractanti urmatoarele documente:

Extrase de resurse si costuri planificate.

Programul lucrarilor.

Declaratie privind masurile ce vor fi luate in cazul aparitiei unor evenimente neprevazute.

Prezentarea personalului de conducere ce va fi implicat in cadrul proiectului.

Prin contract se poate prevedea obligativitatea furnizarii urmatoarelor documente:

Graficul progresului executiei lucrarilor.

Liste cu cantitati de lucrari realizate.

Programe de activitate pentru urmatoarele 2- 6 saptamani.

Rapoarte zilnice privind lucrarile realizate in ziua anterioara, costurile, orele de munca si resursele umane aferente.

Declaratie privind impactul potential al activitatii proprii asupra termenelor de executie ale proiectului

In concluzie, putem afirma ca antreprenorii generali trebuie sa isi analizeze procedurile, prioritatile si modul de lucru cu subcontractantii in conditiile in care industria constructiilor devine tot mai complexa, iar cerintele clientilor din ce in ce mai sofisticate. Sistemele de coordonare si supervizare a subcontractantilor pe care acestia le pot adopta trebuie sa fie atat eficace cat si eficiente. Antreprenorii ar trebui sa inteleaga ca o investitie in instrumentele de coordonare si control a proiectelor este similara cu investitia intr-o tehnologie sau utilaj performant, iar aceasta poate aduce beneficii importante cu costuri relativ mici.