NATURA ACIVITATILOR SPECIFICE MRU

NATURA ACIVITATILOR SPECIFICE MRU

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine managerului general,    celorlalti manageri superiori si departamentului de specialitate al organizatiei. Consideram ca, pentru a nu exista suprapuneri de competente, managerul general si managerii superiori sunt responsabili cu realizarea prognozei, planificarii si adoptarii politicii de personal pe termen lung, pe baza analizelor efectuate de departamentul de specialitate si de conducatorii celorlalte departamente. Pe de alta parte, specialistii departamentului de resurse umane organizeaza si administreaza toate activitatile curente de personal.

Domeniile majore in care departamentul de resurse umane are responsabilitati si in care organizeaza activitati sunt prezentate in Tabelul 2.3. Enumerarea domeniilor de activitate caracterizeaza insasi conceptia moderna a managementului resurselor umane.

In detaliu, activitatile departamentului de resurse umane sunt:

adoptarea tacticii pentru punerea in aplicare a politicii de personal stabilite de managerii superiori;

adoptarea standardelor si indicatorilor de calitate pentru activitatile specifice departamentului;

definirea si proiectarea posturilor;

analiza si reproiectarea posturilor;

recrutarea resurselor umane;

selectia resurselor umane;

angajarea personalului;

pregatirea personalului;

integrarea personalului;

perfectionarea personalului;

evaluarea activitatii resurselor umane;

aplicarea reglementarilor privind legislatia muncii;

aplicarea sistemului de stimulare morala, materiala si financiara pentru intreg personalul;

organizarea sistemului de consiliere profesionala si de evolutie a carierei;

aplicarea politicilor de colaborare cu sindicatele;

realizarea studiilor de prognoza si de planificare a resurselor umane.

Tabelul 2.3

Activitatile care caracterizeaza managementul resurselor umane sunt complexe: pe de o parte, datorita naturii speciale a subiectilor care sunt implicati in procesele de munca si, pe de alta parte, datorita intrepatrunderii acestor activitati cu altele, proprii managementului general organizational. Schimbarile impuse sau cerute de mediul exterior organizatiei determina schimbari interne, inclusiv de personal; schimbarile de personal atrag dupa sine stabilirea de noi performante si prezentarea unei noi oferte pentru piata dupa care ciclul se reia. Principalele activitati ale departamentului de resurse umane, intercorelate, sunt prezentate in schema din fig. 2.2

Figura 2.2

D.W.Mayers propune o schema structurata pentru domeniile de activitate si pentru politicile si activitatile concrete care revin departamentului de resurse umane dupa cum reiese din Tabelul 2.4.

Desigur ca, fata de informatiile prezentate in Tabelul 2.3, in Tabelul 2.4 apar diferente majore si nuante de opinie; este locul sa subliniem ca, in diferite tari si in diferite organizatii, prioritatile legate de domeniile si activitatile privind resursele umane fac parte din insasi cultura acestora.

Tabelul 2.4

O foarte buna sinteza a domeniilor caracteristice managementului resurselor umane si a functiunilor subsumate este prezentata in lucrarea de referinta a lui Jean- Marie Peretti

administrarea curenta;

gestiunea resurselor umane;

formarea;

dezvoltarea sociala;

gestiunea costurilor de personal;

informarea si comunicarea;

mediul si conditiile de munca;

relatiile sociale;

consilierea ierarhica si gestiunea de personal;

relatiile externe.

Natura activitatilor specifice managementului resurselor umane cunoaste transformari radicale, in acord cu transformarile economice, ambientale, culturale, sociale si politice actuale. Astfel, apare tot mai important rolul evaluarii contributiei pe care salariatii o aduc la dezvoltarea organizatiei, a gradului lor de implicare in adoptarea deciziilor manageriale care, treptat, se depolarizeaza. Modificarile statutului familiei determina organizatiile sa adopte politici de integrare sociala evoluate. Proliferarea organizatiilor internationale si transnationale determina necesitatea adoptarii unor politici de deschidere manageriala, in vederea satisfacerii nevoilor sociale diversificate si asigurarii mobilitatii personalului. Salariatii nu sunt bunul exclusiv al unei organizatii; investitia facuta in pregatirea specialistilor, indiferent de gradul lor de pregatire, se poate regasi in cadrul altei organizatii; este rolul managerilor sa asigure toate conditiile pentru dezvoltarea carierei propriilor angajati si sa faciliteze, dupa caz, mobilitatea acestora in conditii avantajoase pentru toate partile implicate. O problema de mare dificultate manageriala este integrarea si dezvoltarea carierei angajatilor din alte tari; interferentele culturale, diferentele de pregatire generala si profesionala, perceptia diferita a politicilor organizationale, problemele sociale si altele asemenea fac, in prezent, obiectul de activitate al departamentelor de resurse umane ale firmelor care folosesc personal de origine autohtona si externa. Printre problemele speciale pe care organizatia in general si departamentul de resurse umane in special le au de rezolvat sunt cele legate de asumarea unui anumit grad de risc in adoptarea politicilor de personal; managementul activitatilor cu risc asumat reprezinta o componenta evoluata de conducere organizationala, intr-o perioada de mari transformari politice, economice, sociale si culturale. Nu pot supravietui si nu se pot dezvolta decat organizatiile care adopta politici manageriale flexibile si alternative.

Activitatile, si criteriile de eficacitate monitorizate de departamentul de resurse umane sunt influentate atat de factorii externi cat si de cei interni, caracteristici organizatiei (fig. 2.3,

Figura 2.3