İnstrumente de İdentİfİcare a graduluİ de satİsfactİe a angajatİlor

İNSTRUMENTE DE İDENTİFİCARE A GRADULUİ DE SATİSFACTİE A ANGAJATİLOR

1. Angajat vs. Angajator - Care pe care?

In contextul perioadei care a trecut si mai ales al evenimentelor din ultima perioada (criza economica la nivelul economiei mondiale), se poate pune intrebarea cine este acum la putere: angajatul sau angajatorul? Acum cand nimeni pare sa nu mai stie in ce directie sa se indrepte, accentul ajunge sa fie pus mai mult pe partea de retinere (retain) a angajatilor. De aici si intrebarea: care este reteta optima, mixul perfect intre beneficii, indemnizatii si conditii de munca oferite unui angajat pentru a-l pastra? Exista doua puncte de vedere: al angajatorului si al angajatului.

Avem o ecuatie, mai precis o problema de optimizare intre urmatoarele elemente: un angajator, un angajat si o gama destul de variata de beneficii. Cum sunt legate aceste elemente intre ele? Pai sa vedem: fiecare angajat sau potential angajat are un anumit nivel de asteptare de la angajator. Exista situatii in care un angajator poate considera ca pachetul sau de beneficii este imbatabil, dar angajatii sai au o parere diametral opusa, iar acest lucru sa nu fie constientizat si de angajator. Din perspectiva grupului tinta intervievat de catre GFK Romania, si anume persoanele cu functii medii de conducere, se pare ca pachetul clasic format din telefon, laptop sau tichete de masa nu mai este considerat de catre angajati ca fiind un stimulent suficient pentru a ramane sau a accepta jobul respectiv. Dimpotriva, astfel de beneficii au ajuns sa fie considerate elemente - standard, un punct de plecare in momentul negocierii unei oferte, si nu o valoare adaugata din partea angajatorului.

Atunci cum se pot atrage sau pastra angajatii? Beneficiile calitative, emotionale par sa castige teren in fata celor cantitative, fiind asociate foarte puternic cu compania in sine. Beneficii calitative precum - posibilitati de recreere in timpul programului sau dupa program, abonamente sau reduceri la masaj, teambuildinguri personalizate, abonamente la sala sau la cosmetica, gradinita pentru copii - aduc un plus de valoare pentru companie in ochii angajatilor. Un punct de pornire in discutia angajat - angajator ar putea fi reprezentat de intelegerea si constientizarea acestor beneficii de ambele parti si, mai ales, intr-un limbaj comun.

Trebuie mentionat totusi faptul, ca beneficiile cantitative (legate de salariu, prime, telefon de serviciu etc.) nu si-au pierdut in totalitate din importanta; acestea s-au tranformat doar, cu timpul, in factori igienici, care nu mai sporesc satisfactia beneficiarului prin prezenta lor, ci genereaza nemultumire prin lipsa. Intr-o solutie optima, aceste beneficii cantitative ar trebui aduse la nivelul oferit de concurenta directa, urmand ca diferentierea pachetului companiei sa se faca printr-o serie de beneficii calitative.

İnstrumente utilizate in cercetare

Satisfactia angajatilor reprezinta un calcai ahilian al resurselor umane. Orice strategie sau actiune specifica este sortita esecului daca angajatii nu sunt satisfacuti si implicit, insuficient motivati.

Satisfactia angajatilor nu se refera la satisfactia fiecarui individ in parte, ci la satisfactia grupului sau a unor subgrupuri. Este imposibil ca toti angajatii sa fie multumiti, in acelasi timp fiind trist cand doar o mica parte a acestora este satisfacuta. Totusi, nu iti poti adapta demersurile la nivel individual, intrucat proportia angajatilor din departamentul "Resurse Umane" raportata la numarul de angajati per total ar trebui sa fie de unu la unu.

Iti poti da seama de satisfactia angajatilor privindu-i zi de zi. Conflictele distructive, depresia membrilor organizatiei (incruntare, incrancenare, absenteism, fluctuatie mare de personal) sunt expresii ale insatisfactiei. Insa ca specialist in resurse umane nu poti folosi elementele observate drept argumente. Exista din fericire si alte metode de testare ale angajatilor, ale caror rezultate sunt mult mai credibile.

Chestionarele pot testa anumite elemente ale satisfactiei angajatilor. Nu sunt aplicabile atunci cand testam satisfactia angajatilor vis-a-vis de pachetul salarial si de beneficii si nici relevante in cazul organizatiilor paranoice, intrucat sinceritatea respondentilor este mult prea mica de teama unor represalii. Timpul de aplicare este scurt, rezultatele sunt usor cuantificabile, iar raspunsurile sunt depersonalizate.

Interviurile cu angajatii au o relevanta sporita. Vazand reactiile asociate intrebarilor, poti testa pe loc veridicitatea raspunsurilor. Sunt insa greu de organizat in cadrul companiilor mari, in care trebuie stabilita ponderea exacta pe nivele ierarhice si profesionale a celor care raspund, iar rezultatele finale sunt greu de cuantificat.

Rezultatele acestor metode trebuie oricum corelate cu elementele observate, calculate anterior sau cu rezultatele altor metode folosite preventiv pentru a avea o relevanta sporita.

Nu pachetul salarial si beneficiile asociate sunt cele mai importante pentru un angajat, ci conditiile de dezvoltare personala si calitatea colaborarii in companie. Mai exact, pentru angajati primordial este respectul cu care sunt tratati de catre superiorii lor. Aceasta este concluzia principala a suplimentului "Top 100 cele mai bune companii pentru care sa lucrezi", lansat de revista Capital, in colaborare cu institutul de cercetare a pietei GfK Romania. Promovat sub sloganul "Angajatii au decis", "Top 100 cele mai bune companii pentru care sa lucrezi" este un studiu profesionist care si-a propus si a reusit sa surprinda cat mai multe aspecte referitoare la gradul de satisfactie a angajatilor situati pe pozitii medii de conducere (middle management) fata de companiile in care lucreaza. 

Aceast top poate fi considerat si un barometru al pietei muncii autohtone, intr-un an in care, in prima jumatate, se vorbea intens despre criza fortei de munca, pentru ca, in a doua parte, aceasta sintagma sa fie inlocuita de criza financiara globala. Companiile care s-au confruntat cu fluctuatii de personal ridicate au fost obligate sa puna un accent si mai mare pe programele de fidelizare a angajatilor performanti, si nu numai.

La aceasta editie a topului au fost invitate sa participe peste 360 de companii, printre cei mai importanti jucatori din diverse domenii de activitate din Romania. Principalele criterii de selectie au fost numarul de angajati (fiind eligibile companiile care au cel putin 100 de salariati si minimum 20 de middle manageri). Dintre acestea, au acceptat sa participe un numar de 150 de companii. Chestionarul adresat salariatilor participanti la studiu a cuprins 37 de criterii de evaluare, grupate in patru mari categorii, dupa cum urmeaza:

1.Conditiile de munca - opt criterii, printre care:

. sediul companiei;

. biroul;

. suportul IT;

. spatiile de recreere;

. conditiile oferite pentru masa de pranz;

. posibilitatile de transport puse la dispozitie sau decontate pentru deplasari;

. conditiile de recreere periodica (excursii, petreceri );

.conditiile de recreere fizica periodica.

Calitatea colaborarii in companie - zece criterii, printre care:

. calitatea colaborarii cu top - managementul;

. calitatea colaborarii cu celelalte departamente;

. atmosfera de lucru;

. gradul de implicare al managementului in activitatea angajatului;

. feedbackul din partea sefului direct;

. calitatea colaborarii cu departamentul resurse umane;

. calitatea colaborarii cu departamentul IT;

. respectul cu care e tratat angajatul;

. eficienta sedintelor;

. gradul de informare asupra rezultatelor companiei.

3.Pachetul salarial si avantajele salariale - opt criterii, printre care:

. nivelul salariului;

. sistemul de majorari salariale;

. sistemul de prime si cadouri de sarbatori;

. sistemul de prime - bonusuri pentru recunoasterea meritelor;

. timpul mediu petrecut la serviciu;

. sistemul de compensare a orelor suplimentare;

. alte avantaje salariale (masina, telefon etc.);

. bugetul pentru deplasari in tara sau in strainatate.

4.Conditiile de dezvoltare profesionala - 11 criterii, printre care:

. siguranta postului (locului de munca);

. trainingul initial;

. sistemul de training periodic;

. oportunitatile interne de dezvoltare a carierei;

. posibilitatea dezvoltarii abilitatilor de specialist;

. sistemul de avansare in cadrul companiei;

. sprijinul si trainingul primite in timpul desfasurarii activitatii;

. felul in care sunt transmise cunostintele (knowledge - ul) in companie;

. recunoasterea meritelor;

. gradul de responsabilitate investita;

. activitatea presupusa de munca in sine.

3. Scurta analiza a topului realizat de GFK Romania

In realizarea topului, GfK Romania a efectuat doua evaluari: masurarea perceptiei angajatului asupra importantei fiecaruia dintre cele 37 de criterii, precum si a gradului de multumire a angajatului fata de felul in care fiecare criteriu este intrunit de compania angajatoare.

Pentru importanta criteriilor a fost utilizata o scala de la 1 la 5, unde 1 inseamna "deloc important" si 5 inseamna "foarte important", iar pentru satisfactie o scala de la 1 la 5, unde 1 inseamna "complet nesatisfacut (nemultumit)" si 5 inseamna "extrem de satisfacut (multumit)".

Realizarea TOPULUİ "100 CELE MAİ BUNE COMPANİİ PENTRU CARE SA LUCREZİ " reprezinta un instrument de monitorizare a satisfactiei angajatilor, fiind in aceeasi masura un ghid de referinta atat pentru angajati cat si pentru angajatori .

Clasarea companiilor s-a realizat in functie de gradul de multumire ( satisfactie ) al angajatilor in raport cu 41 de criterii in 2005 si 37 de criterii in 2006 - 2008 , grupate in 4 cerinte enumerate mai jos :

Criteriul 1 - "conditiile de munca" care grupeaza 12 criterii printre care : amplasarea, aspectul si atmosfera din sediu , spatiile de recreere si posibilitatile de transport;

Criteriul 2 - "calitatea colaborarii" care grupeaza 10 criterii printre care : respectul cu care este tratat angajatul, feed-back-ul din partea sefului, atmosfera de lucru si gradul de implicare al managementului;

Criteriul 3 - "pachetul salarial" care grupeaza 10 criterii printre care : nivelul salariului, sistemul de bonusuri / prime pentru recunoasterea meritelor, facilitatile medicale;

Criteriul 4 - "conditiile de recreere si dezvoltare personala profesionala" care grupeaza 9 criterii printre care: conditiile de recreere fizica periodica, oportunitatile interne de dezvoltare ale carierei, sistemul de avansare in cadrul companiei.

Deoarece fiecare categorie are o greutate diferita in calcularea scorului general, punctajele maxime ale acestor scoruri sunt, de asemenea diferite intre cele 4 criterii cat si de la an la an. Din aceasta cauza, scorurile pe categorii de criterii nu pot fi comparate intre ele, ci doar intre companii pentru aceeasi categorie de criterii.

O analiza comparativa a celor 4 topuri "100 cele mai bune companii pentru care sa lucrezi" publicate de revista CAPITAL in perioada 2005 -2008 pune in evidenta urmatoarele:

Din punctul de vedere al actionariatului companiilor prezente in topurile din anii 2005, 2006, 2007 si 2008 - vezi fig. 3.1. - se observa prezenta in procent ridicat a companiilor

Fig. 1 - Ponderea companiilor cu capital 100% romanesc si mixt in Topul - 100 cele mai bune companii pentru care sa lucrezi ", in perioada 2005-2008

multinationale explicata in principal prin cultura organizationala dobandita in timp de catre acestea cat si prin transferul de know - how organizational si logistic catre sucursalele din Romania .

Daca in anul 2005 erau prezente in top doar 22% companii cu capital 100% romanesc, s-a ajuns ca in anii 2007 si 2008 procentul acestor companii prezente in top, sa se ridice la 38% . In principal cresterea procentului companiilor cu capital 100% romanesc prezente in top se datoreaza aplicarii in propriile companii a principiilor noi in organizarea acestora, a schimbului continuu de informatii cat si a angajarii de personal nou cu pregatire specifica in acest domeniu. Asa cum reiese din prezentarile acestor companii s-a observat ca toate aceste schimbari s-au regasit si in cresterea cifrei de afaceri si a profitului, fapt ce a motivat si incurajat acest proces .

Din punct de vedere al tipurilor de companii se poate observa evolutia in timp a acestora in aceeasi perioada studiata - vezi fig. 3.2 - .

Companiile prezente in aceste topuri s-au grupat in 5 tipuri si anume :

prestari servicii;

banci;

IT;

productie;

retail.

Fig. 2 - Distributia pe tipuri de companii in Topul - "100 cele mai bune companii pentru care sa lucrezi" , in perioada 2005-2008

Din graficele prezentate se observa ca ponderea prezentei in top o au companiile a caror activitate este in sfera prestarii serviciilor, aceasta ridicandu - se la un nivel de 50 % in 2008. Explicatia poate fi data de ponderea ridicata de peste 70% a companiilor cu capital mixt in aceasta categorie cat si de facilitatea aplicarii normelor si principiilor culturii organizationale si de motivare a salariatilor .

In antiteza, companiile cu profil de productie prezinta o tendinta descrescatoare in prezent in aceste topuri, astfel daca in 2005 erau prezente in procent de 34% s-a ajuns ca in 2007 si 2008 procentul acestora sa scada la 22-25% .

Aceeasi tendinta o prezinta si companiile cu profil de retail care au prezentat o scadere de la 16% la 8%. Companiile cu profil İT si bancile se regasesc intr-un procent constant in aceste 4 topuri .

Din studiul clasamentelor companiilor prezente in topuri se observa ca doar 17 companii se regasesc in toate cele 4 topuri, acestea fiind :

Prezenta acestor companii in cele 4 topuri este prezentata in fig. 3 - unde se poate observa ca doar 5 companii s-au situat in primele 20 pozitii si anume : KPMG ROMANIA , ATLASSIB , Mc DONALD'S ROMANIA , POPECI UTILAJ GREU ; AUTOMOBILE BAVARIA .

Fig. 3 - Pozitia in clasamentele din topurile - " 100 cele mai bune companii pentru care sa lucrezi "- in perioada 2005-2008

Deoarece fiecare din cele 4 categorii are o greutate diferita in calcularea scorului general, punctajele maxime ale acestor scoruri sunt, de asemenea diferite intre cele 4 criterii cat si de la an la an. Din aceasta cauza, scorurile pe categorii de criterii nu pot fi comparate intre ele, ci doar intre companii pentru aceeasi categorie de criterii.

Astfel,     pentru criteriul 1- conditiile de munca - nivelul punctajului maxim difera de la an la an, inclusiv in cazul importantei criteriului alocat, acesta diminuandu-se pe parcurs pana in 2008. O explicatie la aceasta tendinta o reprezinta faptul ca criteriile referitoare la : sediul companiei, aspectul biroului, suportul İT, spatiile de recreere, conditiile oferite pentru masa de pranz, posibilitatile de transport puse la dispozitie etc., nu au mai suferit mutatii semnificative, ele fiind evaluate la punctaje mari in primul moment, dupa care sfera asteptarilor incadrandu-se la nivel mediu de perceptie. Modificari majore dese si repetate in aceasta directie privitor la noi investitii valorice pentru imbunatatirea conditiilor de munca, impune cheltuieli majore fara a avea impact asupra rezultatelor economice.

Fig. 4 - Evolutia punctajului de la criteriul 1 pentru companiile prezente in " 100 cele mai bune companii pentru care sa lucrezi ", in perioada 2005-2008

Companii cu rezultate notabile la acest criteriu sunt: Mc DONALD'S ROMANIA; POPECIU UTILAJ GREU, ATLASSIB, AUTOMOBILE BAVARIA, TOTAL SOFT etc.

Criteriul 2 - calitatea colaborarii - referitor la: calitatea colaborarii cu top managementul, calitatea colaborarii cu celelalte departamente, atmosfera de lucru, gradul de implicare al managementului in activitatea angajatului, feedbackul din partea sefului direct, calitatea colaborarii cu departamentul de resurse umane, respectul cu care e tratat angajatul, eficienta sedintelor, gradul de informare asupra rezultatelor companiei etc. - nivelul punctajului a ramas constant pe perioada analizata, fiind unul din cele mai importante criterii de apreciere a satisfactiei angajatilor.

Asupra acestui criteriu se oglindeste cultura organizatorica a companiei. La acest criteriu o nota importanta in evaluare o are perceptia angajatului asupra relationarii sale cu sistemul organizational .

Companii cu rezultate notabile la aceasa categorie sunt: KPMG ROMANIA, Mc DONALD'S ROMANIA; POPECIU UTILAJ GREU, ATLASSIB , AUTOMOBILE BAVARIA , TOTAL SOFT etc.

Fig. 5 - Evolutia punctajului de la criteriul 2 pentru companiile prezente in " 100 cele mai bune companii pentru care sa lucrezi ", in perioada 2005-2008

Criteriul 3 - pachetul salarial si avantajele salariale - referitor la: nivelul salariului, sistemul de majorari salariale, sistemul de prime si cadouri de sarbatori, sistemul de bonusuri / prime pentru recunoasterea meritelor, timpul mediu petrecut la serviciu, sistemul de compensare al orelor suplimentare, masina, telefonul. Satisfacerea acestui criteriu este in directa corelare cu asigurarea cadrului referitor la implementarea culturii organizationale in companie, fiind factorul motor in dezvoltarea ei .

Companii cu rezultate notabile la acest criteriu sunt: KPMG ROMANIA, Mc DONALD'S ROMANIA; FARMEXIM, POPECIU UTILAJ GREU, ALASSIB , AUTOMOBILE BAVARIA, TOTAL SOFT, TNT ROMANIA, SIVECO ROMANIA etc.

Fig. 6 - Evolutia punctajului de la criteriul 4 pentru companiile prezente in " 100 cele mai bune companii pentru care sa lucrezi ", in perioada 2005-2008

Criteriul 4 - conditii de dezvoltare personala - referitor la: siguranta postului, trainingul initial, sistemul de training periodic, oportunitatile interne de dezvoltare a carierei, posibilitatea dezvoltarii abilitatilor de specialist, sistemul de avansare in cadrul companiei, felul in care sunt transmise cunostintele in companie, recunoasterea meritelor, gradul de responsabilitate investita, activitatea presupusa de munca efectiva etc. Satisfacerea acestui criteriu este in directa corelare cu rezultatele economice ale companiei. In mod surprinzator aceste criterii nu sunt pe primul plan in perceptia salariatilor asupra satisfactiei muncii ca o conditie necesara a motivatie . Importanta acestor criterii se manifesta crescator, asa cum rezulta si din fig. 3.7 .

Companii cu rezultate notabile la acest criteriu sunt: KPMG ROMANIA, Mc DONALD'S ROMANIA; FARMEXIM; POPECIU UTILAJ GREU; ATLASSIB; AUTOMOBILE BAVARIA; TOTAL SOFT; TNT ROMANIA etc.

Fig. 7 - Evolutia punctajului de la criteriul 4 pentru companiile prezente in " 100 cele mai bune companii pentru care sa lucrezi ", in perioada 2005-2008

Evolutia in timp a importantei criteriilor cuprinse in studiu, referitor la ceea ce apreciaza angajatii este prezentata in tabelul 1:

Tabel 1. Criterii cuprinse in studiu

I

Asa cum am precizat si anterior pe primele 4 pozitii incepand din 2006 sunt criteriile de la cerinta - calitatea colaborarii     - nivelul de salariu coborand de pe pozitia 2 in 2005 pe pozitia 5 in 2006 si 2008. Restul criteriilor de la pozitiile 6 la 10 isi pastreaza pozitia ocupata initial. Cele mai putin importante criterii sunt cele care se refera la cerintele 3 si in special 4.

Se observa ca in timp factorii determinanti pentru motivarea si satisfacerea angajatilor sunt cei legati de criteriile de la cerinta 2 - calitatea colaborarii - fapt ce tine in principal de cultura organizationala a oricarei companii indiferent de marime si de specificul activitatii ei .

Masurarea satisfactiei muncii in ESL

utilizand indexul descriptiv al muncii

İntroducere

In ultimul sfert de veac al secolului al XX-lea, domeniul de limba engleza ca o a doua limba (ESL) a devenit infloritor . Tot mai multe persoane doresc sa invete limba engleza si din acest motiv foarte multe necesita un nivel ridicat de competenta in limba, la nivel mondial. In acelasi timp, predarea limbii engleze a devenit o cariera din ce in ce mai populara la nivel mondial .

Cat de raspandita este satisfactia sau nemultumirea in domeniu nu poate fi cunoscuta, deoarece cea mai mare parte din dovezile date au fost anecdotice. Aceasta lucrare se adreseaza in problema lipsei de date, oferind un raport al unei anchete de satisfactie a locului de de munca in ESL, folosind un instrument de studiu recunoscut, İndexul Descriptiv al Locului de munca (JDİ), care a fost trimis prin e-mail la un esantion reprezentativ international de practicieni in domeniu. Rezultatele indica un nivel relativ ridicat al gradului de satisfactie al locului de munca in ESL, precum si unele insatisfactii, in special aspectele legate de locul de munca.

Constatarile anterioare referitoare la satisfactia locului de munca, potrivit lui Smith si colaboratorii (1975) este: caracteristica perceputa a locurilor de munca in raport cu un cadru de referinta individual. Optiunile disponibile in anumite situatii, asteptarile si experienta joaca un rol important in furnizarea de cadre de referinta relevante..

Acesti autori sustin ca evaluarea satisfactiei sau a nemultumirii se face pe baza unui cadru de referinta, care poate fi, fie (1) intern, standardul absolut al valorii care nu este afectata de context, fie (2) exterior, standard relativ, care este specific intr-un context special. In opinia lor, o persoana evaluata asupra modului in care el / ea este multumit la locul de munca, se face in functie de un cadru de referinta absolut, in timp ce o evaluare a nivelului de satisfactie specific al persoanei pe locuri de munca (de exemplu, plata sau de supraveghere) se bazeaza pe un standard relativ, care este specific la locul de munca si care implica o comparatie cu situatia in cazul altor angajati. In alta ordine de idei referitoare la satisfactie, literatura releva ca cele mai multe cadre didactice din intreaga lume sunt moderat sau foarte multumite de conditiile lor de munca in general, in ciuda faptului ca acestea par sa fie mai putin multumiti acum decat au fost in 1960 (Lortie, 1986).

Studii ale profesorilor din Statele Unite, cum ar fi cele ale lui Cole (1977) si Lester (1985) arata ca profesorii din scolile publice sunt, in general multumiti de conditiile lor de munca, in special de recompensele intrinseci de la locurile lor de munca.

Rezultate similare au fost obtinute in studii efectuate cu alte populatii de profesori, in culturi diverse, cum ar fi Taiwan (Chen, 1977), Norvegia si Tara Galilor (Watland, 1988). In timp ce gradul de satisfactie demonstrat cu locul de munca in general, literatura de specialitate prezinta de asemenea, documente cu diferite grade de satisfactie cu aspecte specifice ale profesiei de profesor. Cel mai mic rating este obtinut aproape intotdeauna in zona de recompense extrinseci, cum ar fi platile si in special, oportunitatile de avansare. Alte insatisfactii frecvent exprimate sunt in domeniile de recunoastere si de politici si practici administrative.

In ceea ce priveste supervizarea, rezultatele sunt amestecate, unele studii descopera o satisfactie mare in raport cu supravegherea in randul cadrelor didactice (de exemplu, Lester, 1985; Watland, 1988), altii arata ca aceasta ar trebui sa fie un domeniu in care satisfactia este mica (de exemplu, Chen, 1977), si altii demonstreaza ca nivelul de satisfactie in raport cu supravegherea este mai mic pentru unele grupuri decat altele (de exemplu, Cole, 1977).

Doar cateva studii pot fi gasite, care au ceva de spus despre satisfactia muncii in ESL. Un studiu efectuat de Lanier (1985), care a fost limitat la Washington DC, zona in care s-au gasit 54% profesori ESL suspectati a avea un grad de satisfactie scazut fata de locurile de munca si 46% suspectati a avea un grad de satisfactie ridicat fata de locul de munca. Raportul lui Blaber si Tobash (1989) referitor la TESOL a indicat un nivel ridicat in ceea ce priveste salariul, beneficiile, precum si statutul profesional.

Nemultumirea practicienilor ESL referitoare la salarii a fost confirmata intr-un studiu zilnic (1984) asupra absolventilor cu diploma de master ESL a programului de pregatire a cadrelor didactice de la o universitate americana. Folosind o masura care a reprezentat o medie a scorurilor de satisfactie fata de locul de munca individual, ei au descoperit un nivel moderat (cu o medie de scor X = 65.7 dintr-un maxim de 100 de puncte posibile) de satisfactie la locul de munca in general, si un model de satisfactii si insatisfactii in locurile de munca individuale, care a fost similar cu cel pentru compararea grupurilor de profesori americani si taiwanezi.

Cea mai importanta satisfactie a fost raportata in studiul lui Pennington si Riley (1990) referitor la categoria de oportunitati de avansare, urmata de compensare.

Studiul a relevat faptul ca profesorii ESL au fost cei mai multumiti de recompensele interne si de valorile de lucru in sine, pe care le-au resimtit in mod inerent satisfacatoare. İpotezele bazate pe cele de mai sus prezente in articolul de specialitate, pun in evidenta cinci ipoteze care au fost derivate pentru a fi testate in prezentul studiu. Acestea sunt dupa cum urmeaza:

İpoteza 1. Practicienii ESL sunt in general, destul de multumiti de locul lor de munca.

İpoteza Practicienii ESL sunt cei mai putin multumiti de locul lor de munca fata de oportunitatile de promovare si plata .

İpoteza 3. Practicienii ESL sunt cei mai satisfacuti la locul lor de munca in raport cu calitatile de munca inerente in sine.

İpoteza 4. Satisfactia locului de munca a practicienilor ESL este similara cu cea a profesorilor din alte domenii.

İpoteza 5. Satisfactia locului de munca a practicienilor ESL este similara cu cea a a altor oameni .

İpoteza 1 se bazeaza pe cercetarea lui Lanier (1985), Pennington si Riley (1990). İpoteza 2 se bazeaza pe rezultatele lui Day (1984), Blaber si Tobash (1989), Pennington si Riley (1990). İpoteza 3 si İpoteza 4 de asemenea, deriva din rezultatele ultimului studiu. İpoteza 5 este o ipoteza de explorare "ipoteza nula" care prezice nici o diferenta intre practicieni ESL si salariatii din alte domenii.

Alegerea instrumentului de supraveghere

In scopul de a decide cu privire la un instrument de studiu pentru a fi folosit in prezenta investigatie, a fost rezultatul examinarii unui numar mare de instrumente utilizate pentru a masura satisfactia locurilor de munca in diferite domenii. İnstrumentele de examinare pentru oportunitate, siguranta si validitate au inclus Quality of Teacher Work Life Survey (QTWL), the Teacher Job Satisfaction Questionnaire (TJSQ), the Purdue Teacher Opinionnaire (PTO), the Porter Needs Satisfaction Questionnaire (PNSQ), the Maslach Burnout Inventory (MBI), the Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) si Job Descriptive Index (JDI ), in timp ce premisele, nu au fost inca validate extensiv si cel de-al doilea sunt inca in curs de rafinare (Lester, 1985).

PTO a fost eliminat ca un instrument impropriu, din cauza problemelor legate de valabilitate pentru masurarea satisfactie locului de munca (Goldman, 1972; Rosner, 1972).

Desi nu au fost pe larg aplicate in contexte educationale (Porter, 1961; Trusty & Sergiovarmi, 1966), PNSQ a fost respinsa, ca urmare a criticilor facute - Pierson si colaboratorii (1985).

Desi este un instrument valid de masurare si de incredere (Bodden, 1985; Dowd, 1985), MBİ nu a fost selectat pentru ca descriptorii lui prezinta o atitudine negativa cu privire la o parte din cei intervievati, care nu au fost verificati in cercetari anterioare.

Desi este un excelent instrument (Bolton, 1986; Guion, 1978), MSQ, a fost rezervat pentru un alt studiu (Pennington & Riley, 1991), JDİ a aparut ca un instrument ideal pentru studiu, deoarece este extrem de bine documentat ca fiind valabil si de incredere. Potrivit Kerr (1985), JDİ "poseda un continut bun de valabilitate, o impresionanta constructie valida si o incredere adecvata "si" foarte putine instrumente in psihologia industrial organizationala - au primit atentia cercetatorilor precum a primit JDİ".

O astfel de verificare a relevat o inalta performanta a JDİ pentru toate formele de valabilitate, incluzand concomitent, validitati de predictie, convergenta si discriminante (Kerr, 1985). In plus, JDİ, este scurt si usor de completat, fiind ideal din punct de vedere al maximizarii raspunsului si practic a notarii. Mai mult decat atat, din moment ce este considerat simplu de utilizat, acesta a fost luat in studiu ca instrument, mai mult decat altele, pentru multe studii de satisfactie a muncii (Crites, 1985), astfel incat poate fi usor de gasit date comparative.

Metoda

Proceduri mailing si materiale

Utilizand un tabel de numere aleatorii (BEYER, 1984), numele si adresele a 100 de membri ai organizatiei TESOL au fost selectate in mod aleatoriu din membrii de conducere (Hopkins, 1987), iar la aceste persoane au fost trimise de JDİ in aprilie 1988.

S-a inclus in e-mail o foaie de date, bazate pe ocuparea fortei de munca in ceea ce priveste forma de sondaj, o scrisoare care explica scopul de ancheta si care solicita respondentului sa coopereze, precum si un plic timbrat de raspuns .

Subiecte

Patruzeci si cinci de raspunsuri au fost primite. Cu toate acestea, noua dintre acestea au fost excluse din diferite motive: patru s-au intors marcate "Destinatar necunoscut", trei respondenti au returnat informatiile demografice fara JDİ (unul a pierdut campul din domeniul TESOL), iar doi respondenti au returnat JDİ fara foaia cu datele demografice. Astfel, cele treizeci si sase de raspunsuri au fost incluse in esantionul final. Numerele si procentele de varsta, educatie, sex a respondentilor, sunt prezentate in tabelul urmator:

Tabelul 2 Caracteristicile selectate ale respondentilor

İnstrumentul

JDİ consta in nouazeci de elemente proiectate pentru a masura cu respondentul satisfactia la o scara globala (loc de munca in general), si alte cinci scale / domenii ale locului de munca: (1) cu privire la lucru in slujba prezenta (lucru), (2) plata prezenta (plata), (3) oportunitati pentru promovarea (promovare), (4) supravegherea in slujba prezenta (supraveghere) si (5) persoane la locul lor de munca (co-lucratorilor) .

Fiecare scara este compusa dintr-un singur cuvant sau fraza de descriere, dintre care unele sunt destinate a fi pur descriptive si dintre care unele sunt afective si evaluative - de exemplu, sub co-lucratorii, "Stimularea", "Plictisitor", "Incet", "Rapid", "Usor de facut dusmani", "A vorbi prea mult". Doua scale, plata si promovarea, constau in noua articole, in timp ce fiecare din celalate scale au cate optesprezece articole. Respondentii indica acordul sau dezacordul cu aplicarea unui articol care descrie munca lor prin marcarea cu "Y" daca sunt de acord cu descrierea "N " daca nu sunt deacord si "?" daca nu se poate decide. Locul de munca, in general, este o scala recent dezvoltata, care a fost prezentata in analiza initiala pentru a poseda fiabilitate ridicata si o buna convergenta valabila (Smith, 1985), dar pentru care normativele date nu sunt inca disponibile.

5. Alte modele de evaluare

5.1. Test de satisfactie a muncii

Unele posturi sunt mai interesante si aduc mai multa satisfactie decat altele. "Satisfactia muncii este data printr-un lant complex de interactiuni, de compatibilitatea individ-post si individ-firma". Acest test vizeaza, in linii generale, aceste doua surse de satisfactie(sau insatisfactie) fata de locul de munca.

Etapele de aplicare:

Etapa 1

Se impart testele si in dreptul fiecarei afirmatii se marcheaza varianta de raspuns care descrie cel mai bine situatia in care se afla angajatul testat.

Etapa 2

Pentru enunturile 1,2,5,7,9,12,13,15 si 17 se acorda puncte dupa cum urmeaza: AT=5, A=4, N=3, D=2, DT=1; pentru celelalte, respectiv 3,4,6,8,10,11,14,16 si 18, in mod invers : AT=1, A=2, N=3, D=4, DT=5. Apoi se totalizeaza punctajul obtinut la cele 18 enunturi.

Etapa 3

Evaluarea testului. Cu cat este mai mare punctajul total obtinut, cu atit mai satisfacuti sunt angajatii de postul pe care-l ocupa.

NOTA: Prescurtarile inseamna: AT=acord total, A=acord, N=nedecis, D=dezacord, DT=dezacord total.

Enunturi AT, A, N, D, DT:

Activitatea pe care o desfasor la locul de munca este suficient de interesanta pentru a nu ma plictisi.

Activitatea de la locul de munca este unul din hobby-urile mele.

Se pare ca prietenii mei au posturi mai interesante.

Postul pe care il ocup il apreciez ca fiind mai degraba neplacut.

Timpul petrecut la lucru este mai placut decat cel liber.

Sunt adesea plictisit de locul meu de munca.

Sunt destul de multumit de postul pe care il ocup.

In cea mai mare parte a timpului trebuie sa ma "oblig" sa merg la serviciu.

Deocamdata sunt multumit de postul pe care il am.

Cred ca postul pe care il ocup nu este mai interesant decat altele pe care le-as putea obtine.

In mod categoric imi displace ceea ce fac.

Cred ca sunt mai fericit decat multi altii in ceea ce priveste locul de munca.

In cele mai multe zile ma duc cu entuziasm la serviciu.

Orice zi de lucru pare ca nu se mai termina niciodata.

Imi place ceea ce fac mai mult decat unui angajat in general.

Serviciul meu este destul de neinteresant.

Am mari satisfactii in activitatea desfasurata.

Regret ca am acceptat acest post.

5. Testul ISE

Este important sa avem o gandire pozitiva.

Acest test poate fi utilizat si in alegerea tehnicilor de motivare nonsalariale pe care le vom aplica. Self esteem-ul este produsul factorilor ereditari si al experientelor de viata. Este deosebit de important ca oamenii sa se simta increzatori in fortele si valorile proprii, sa doreasca sa fie utili si sa constientizeze faptul ca ceilalti au nevoie de el, iar el la randul lui are nevoie de ceilalti.

Indexul de self esteem (ISE) daca este real, poate constitui un punct de plecare in cresterea aprecierii de sine. Avand ca baza acest index se pot lua masurile adecvate pentru a "obtine" un angajat motivat si constient de valorile sale, valori cu care poate contribui la cresterea performantelor echipei din care face parte.

Etapele testarii:

Etapa 1. Se impart testele formate din 50 de afirmatii, fiecare persoana chestionata avand o nota cuprinsa intre 0-4 pentru fiecare afirmatie dupa cum urmeaza:

0- neadevarat

1- intrucatva adevarat

2- in buna parte adevarat

3- adevarat

Etapa Obtinerea indexului de self esteem (ISE). Se aduna scorurile de la fiecare afirmatie cu numar par. Din acest total se scade suma scorurilor acordate afirmatiilor cu numar impar. Aceasta diferenta de scor reprezinta ISE.

Nota: ISE poate lua valori intre -75 si +75

Etapa 3. Evaluarea rezultatelor.

5.3. Modelul Hackman & Oldham al potentialului motivator al jobului

In construirea modelului lor, Hackman & Oldham au pornit de la definirea unor caracteristici ale slujbei:

- varietatea aptitudinilor implicate;

- identitatea sarcinilor (masura in care munca are un rezultat complet, vizibil);

- semnificatia sarcinii (masura in care rezultatul muncii are impact asupra altor persoane);

- autonomia;

- feedback-ul.

Aceste variabile au anumite implicatii psihologice:

- constientizarea utilitatii muncii

- responsabilitate

- cunoasterea gradului in care este apreciata munca respectiva

- implicatii ce determina un rezultat complex

- puternica motivatie intrinseca

- satisfactie

- randament ridicat

Pornind de la aceste considerente, autorii au dezvoltat un chestionar numit JDS (Job Diagnostic Survey) pe baza rezultatelor caruia se poate calcula indicatorul MPS "potentialul motivator al slujbei" (motivating potential score).

Chestionarul JDS se prezinta in felul urmator:

1.Ce varietate exista in munca dumneavoastra?

In ce masura munca dumneavoastra are un rezultat concret?

3.Cat de importanta este munca dumneavoastra?

4.Cat de multa autonomie permite slujba dumneavoastra?

5.In ce masura va ofera munca informatii despre performantele obtinute de dumneavoastra?

Pentru fiecare din cele cinci intrebari, angajatii chestionati acorda intre 1-minim si 7-maxim puncte.

Se determina MPS dupa formula:

(varietate+identitate+semnificatie)

MPS = x autonomie x feedback

3

Unde:

Varietate-intrebarea 1

Identitate-intrebarea 2

Semnificatie-intrebarea 3

Autonomie-intrebarea 4

Feedback-intrebarea 5

Valoarea maxima a indicatorului este 343(MPS=343, max.). Se calculeaza abaterea MPS calculat fata de MPS maxim si se iau masurile de imbunatatire a situatiei. Situatia se considera alarmanta daca abaterea depaseste 50%.

5.4. Chestionarul - o metoda larg utilizata

Specialistii in resurse umane sustin ca, daca in tarile vest-europene in medie peste jumatate din companii folosesc metode formale de monitorizare a gradului de satisfactie in randul personalului, in Romania ponderea acestora risca sa fie semnificativ mai mica. Cu toate acestea, instrumentele de profil s-au diversificat insa si in randul companiilor de pe piata autohtona. Ca si in cazul altor practici de resurse umane, marile multinationale au fost cele care au dat tonul. In cazul acestora, studiile de profil au avut si rolul de a compara datele obtinute de grupul respectiv in diferitele locatii in care acesta opereaza.

Nivelul de satisfactie al angajatilor a ajuns insa sa fie unul dintre indicatorii in functie de care se creeaza strategii, se fac ajustari sau chiar se calculeaza bonusurile managementului.

In compania de curierat TNT, castigurile suplimentare ale membrilor consiliului director sunt determinate, printre altele, si de satisfactia angajatilor. İdeea care sta la baza sistemului este ca rezultatele bune pe termen lung se obtin in principal prin activitatea unor angajati competenti si loiali. Iar pentru ca acestia sa fie loiali si sa isi puna in valoare competentele, trebuie sa fie in primul rand multumiti. 'Pentru ca acest lucru sa nu fie numai un sir de vorbe frumoase, conducatorii organizatiei sunt responsabilizati foarte clar in acest sens', spune Ana Glavce, director de resurse umane al TNT Romania. Ea adauga ca indicatorii folositi sunt calculati in functie de mai multi parametri, cum ar fi intentia de a parasi organizatia, satisfactia fata de companie in raport cu alti angajatori, sanatatea si siguranta angajatilor, pachetele salariale sau calitatea leadership-ului. Raspunsurile pozitive sunt singurele luate in calcul, iar ponderea acestora determina si o parte din valoarea bonusurilor de care va beneficia top managementul local. Principala metoda folosita de catre companie este un chestionar standard, administrat anual in toate tarile in care aceasta activeaza. Serviciul este externalizat catre o firma de consultanta, care se ocupa de conceperea si aplicarea chestionarului la nivel global, precum si de prelucrarea datelor obtinute. Mai mult, cei proaspat intrati in companie primesc dupa trei luni un chestionar mai scurt, pentru a scoate in evidenta eventuale probleme de adaptare. Pe langa acesta, mai intervin si discutiile purtate in cadrul proceselor de evaluare.

Potrivit datelor furnizate de compania de consultanta si audit Pricewaterhouse Coopers (PwC), metoda prin chestionare este in prezent principala metoda folosita pe piata autohtona pentru realizarea studiilor de satisfactie. Principalele avantaje in cazul acesteia il reprezinta costurile financiare reduse si timpul mult mai scurt pe care il presupune realizarea lor, iar asta chiar daca rata de completare este in general de 60-70%. İnformatiile obtinute nu sunt insa la fel de precise si detaliate ca atunci cand se folosesc interviurile directe. Horatiu Cocheci, senior consultant in cadrul PwC, estimeaza ca in aproximativ jumatate dintre cazuri companiile care folosesc astfel de studii apeleaza la firme specializate pentru administrarea chestionarelor si prelucrarea rezultatelor. Modalitatea de administrare a chestionarelor difera si ea, in principal in functie de profilul companiei si al personalului sau. Spre exemplu, in cazul unei organizatii cu personal preponderent productiv se vor folosi chestionarele tiparite, in timp ce in cazul uneia in care activitatea este puternic informatizata, iar angajatii au acces la mediul online, se va prefera completarea pe o retea interna securizata.

Pe langa reducerea costurilor, caracterul anonim al chestionarului mai prezinta avantajul ca ofera un oarecare confort psihic celui ce il completeaza, generand si un grad mai mare de sinceritate.

'Ariile principale analizate sunt satisfactia generala fata de companie, fata de activitatea desfasurata de respectivul angajat, factorii care influenteaza motivatia angajatilor, compensatiile financiare oferite, dezvoltarea personala si planul de cariera, mediul de lucru, cultura si valorile companiei, stilul de management sau comunicarea interna', precizeaza Cocheci. Costurile medii pentru un astfel de studiu variaza in general intre 10 si 30 de euro pentru fiecare angajat inclus in cercetare.

5.5. Metode moderne

O alta metoda prin care companiile 'iau pulsul' starii de spirit a angajatilor sunt si deja clasicele exercitii de teambuilding, relevante insa in principal la nivelul departamentelor din care vin grupurile participante. Majoritatea companiilor prefera insa metode combinate.

Tuborg Romania, producatorul pentru Romania al marcilor de bere Tuborg si Carlsberg, apeleaza de doua ori pe an la o companie de cercetare pentru a realiza un studiu de satisfactie, iar rezultatele obtinute sunt centralizate atat la nivelul intregii organizatii, cat si la nivelul fiecarui departament in parte. De altfel, multe dintre deciziile care se iau in acest sens vin de la sefii de departamente.

'In afara de acest studiu, sefii de departamente au libertatea de a alege si implementa politica pe care ei o considera ca fiind cea mai potrivita pentru a ajunge la rezultatele dorite. De exemplu, anumite departamente prefera varianta teambuilding-urilor, care contribuie la consolidarea echipei, dar ofera si o componenta de relaxare si distractie', spune Shachar Shaine, presedinte al Tuborg Romania. Iar daca studiile de satisfactie si teambuilding-urile sunt metodele care se aplica atunci cand angajatul face inca parte din companie, 'exit interview'-ul este acel dialog prin care angajatorul incearca sa afle ce l-a nemultumit pe om chiar inainte ca acesta sa inchida usa in spatele sau. 'Ii intrebam in general de ce au plecat si daca ar recomanda unui prieten sa lucreze in companie. In general, oamenii se simt bine pentru ca sunt antrenati in astfel de discutii si pentru ca simt ca parerea lor conteaza'.

ANALİZA

3.1. Scurta caracterizare a companiei

İCEFS COM S.R.L. Savinesti - este o societate privata care a preluat patrimoniul vechiului SC İCEFS SA - si are ca profil principal activitatea de cercetare in domeniul materialelor polimerice compozite avand ca destinatie utilizarile la prelucrarea prin injectie sau extrudere, folii si placi, cat si materiale ignifuge non-azbest. Societatea dispune de tehnologii proprii de fabricatie si de un colectiv de specialisti bine informati. İCEFS COM SRL Savinesti dispune de laboratoare proprii de testare a materiilor prime si a produselor fabricate cat si personal calificat in acest scop.

In prezent İCEFS COM Savinesti este in curs de acreditare İSO 9001/2008 si İSO 14001/2004.

Activitatile desfasurate de İCEFS COM srl sunt :

1. ACTİVİTATEA DE CERCETARE in domeniile:

- inginerie chimica;

- tehnologii de obtinere a materialelor compozite si nanocompozite polimerice / consultanta in domeniul procesarii polimerilor, a materialelor compozite polimerice si a reciclarii deseurilor;

- biocombustibili;

- metode de caracterizare si testare a materialelor (analize fizico-chimice, mecanice si termice, analize de mediu), laboratoare in curs de acreditare RENAR;

- dezvoltare durabila si tehnologii de reciclare materiale;

- protectia mediului.

LABORATOARE pentru caracterizarea polimerilor si compozitelor polimerice:

- caracteristici mecanice: tractiune (rezistenta; alungire; modul), incovoiere (rezistenta, modul), rezistenta la soc prin metoda Charpy, duritate Shore.

- caracteristici termice: punct de inmuiere Vicat, indice de curgere, intervalul de topire;

- alte determinari: vascozitate relativa, indice de vascozitate, continut substante extractibile in apa ( monomer ), continut de apa si substante volatile, continut de cenusa, test UL 94 - clasa de inflamabilitate, caracterizarea comportarii polimerilor si compozitelor la prelucrarea prin injectie.

In trim. IV 2009 va achizitiona o instalatie pilot de ultima generatie pentru obtinerea de materiale compozite polimerice in cadrul unui program sprijinit de Guvernul Romaniei.

3. PRODUCTİE in domeniile:

- compozite polimerice pe baza de poliamide, poliolefine (polietilena, polipropilena), ABS, PET si alti polimeri speciali;

- materiale ignifuge nonazbest.

Principalele produse care se realizeaza in prezent la İCEFS COM S.R.L:

• aliaje polimerice;
• poliolefine (polietilena si polipropilena) cu rezistenta UV;
• compozit pe baza de polipropilena homopolimer cu 30% faina de lemn, destinat obtinerii placilor termoformabile prin extrudare;
• compozite pe baza de polipropilena homopolimer, cu umplutura minerala ( talc 20 - 30 ) si fibra de sticla (10-30%) si / sau ignifugate;
• aliaje pe baza de polietilena de joasa densitate si polipropilena cu rezistenta ridicata la impact, in special la temperaturi scazute, datorita alierii cu un elastomer de tip EPDM.

Structura organizatorica a İCEFS COM srl este :

- numar de angajati - 65;

- diagrama de organizare globala pe departamente:

Harta cu locatia la nivel judetean:

3. Metodologia cercetarii

Studiul realizat asupra salariatilor de la SC. İCEFS COM cuprinde patru etape importante. In prima, angajatii au fost rugati sa selecteze maximum zece cuvinte - cheie, considerate a fi importante in acceptiunea lor privind organizatia si activitatea din organizatia in care isi desfasoara activitatea.

Analizand opiniile celor 30 de salariati intervievati, putem trage urmatoarele concluzii referitoare la acest prim capitol al studiului:

Tabelul 3.1 Lista principalelor cuvinte - cheie in ordinea importantei

Tabelul 3.2 Lista cuvintelor - cheie mai putin importante

Din aceasta structura putem concluziona spunand ca, din punctul de vedere al salariatilor, in cadrul SC İCEFS COM SRL predomina un climat de munca placut, bazat pe corectitudine, angajament si implicare, in care traditia societatii, increderea dintre salariati, respectul si competenta sunt valori de prim rang, in timp ce intreaga activitate a firmei se desfasoara intr-un cadru bazat pe legalitate.

A doua etapa a studiului privind satisfactia salariatilor de la SC İCEFS COM este reprezentata de opinia acestora vizavi de patru criterii de evaluare, fiecarui criteriu fiindu-i atribuite alte opt subcriterii.

Prima parte din completarea chestionarului consta in masurarea importantei atribuite de catre angajat fiecaruia din cele 32 de criterii de evaluare, grupate in cele patru mari categorii.

In a doua parte a chestionarului, intervievatul isi exprima gradul de multumire fata de felul in care fiecare criteriu este intrunit de catre societatea din care face parte.

Pentru importanta criteriilor a fost utilizata o scala de la 1 la 5, unde 1 inseamna "neimportant" si 5 inseamna "foarte important". Pentru satisfactie a fost, deasemeni folosita o scala de la 1 la 5, unde 1 inseamna "foarte nemultumit" si 5 inseamna "foarte multumit".

Evaluarea

Partea de analiza a acestui proiect a presupus calcularea a trei tipuri de scoruri / indicatori medii.

La nivelul cel mai putin agregat se afla indicatorii medii aferenti celor 32 de criterii evaluate. Indicatorul mediu specific unui criteriu de evaluare masoara gradul de satisfactie al angajatilor unei companii fata de acest aspect al jobului lor. El este calculat ca medie simpla intre evaluarile tuturor angajatilor respectivei companii, aferente criteriului in cauza.

A doua categorie de indicatori este cea care masoara gradul de satisfactie al angajatilor unei firme vizavi de o categorie de criterii de evaluare. Indicatorii medii aferenti uneia dintre cele patru categorii de criterii de evaluare este calculat ca medie ponderata intre indicatorii medii aferenti criteriilor de evaluare ce compun respectiva categorie. Ponderile fiecarui criteriu de evaluare sunt reprezentate de importanta medie atribuita respectivului criteriu de catre toti participantii la studiu.

In forma lor finala, indicatorii medii pe categorii au fost tranformati in scoruri care, adunate, rezulta in scorul general al firmei.(vezi anexa 1)

Tabelul 3.3 - Mediile totale pe cele 4 criterii de evaluare

In continuare voi prezenta ponderile mediilor celor patru criterii de evaluare in totalul obtinut, din punctul de vedere al importantei acordate de catre salariati:

Fig. 3.1 Importanta acordata criteriilor

Asa cum reiese din reprezentarea grafica, criteriul numarul 2 - calitatea colaborarii si climatul de munca - se situeaza pe primul loc in acceptiunea angajatilor SC İCEFS COM, mediile obtinute fiind dealtfel foarte stranse intre ele.

O interpretare mai clara se poate obtine sintetizand optiunile angajatilor vizavi de subcriteriile fiecarei clase. Astfel, raspunsul la intrebarea "Ce apreciaza angajatii?" il vom avea in randurile ce urmeaza.

Tabelul 3.4 - Criterii importante apreciate de angajati

Fig. 3.2 Ponderea principalelor criterii

In continuare vom urmari prezentata grafic ponderea principalelor criterii in totalul claselor de criterii din care fac parte.

Fig. 3.3 - Conditiile de lucru si de recreere

Fig. 3.4 Calitatea colaborarii si climatul de munca

Fig. 3.5 Atractivitatea pachetului salarial, sistemul de recompensare si de motivare

Fig. 3.6 - Managementul carierei

In a doua parte a acestei analize, angajatii isi exprima opinia asupra situatiei existente. Asa cum prezentam mai sus, totalul mediilor privind gradul de satisfactie existent este 106. Pentru a stabili punctajul final, am notat totalul mediilor maxime ce s-ar fi putut obtine cu 100 de puncte, astfel: valoarea maxima (160) reprezinta 100 de puncte, de unde rezulta valoarea obtinuta de firma (106) reprezinta punctajul total agregat obtinut de SC İCEFS COM Savinesti, si anume - 66 de puncte.

In continuare se va prezenta ponderea gradului de satisfactie existent, din totalul obtinut pe firma si din totalul maxim posibil pe fiecare categorie de criterii de evaluare.

Fig. 3.7 Conditiile de lucru si de recreere

Fig. 3.8 - Calitatea colaborarii si climatul de munca

Calitatea colaborarii si climatul de munca se situeaza, alaturi de prima categorie de criterii de evaluare, pe primele doua pozitii ale ierarhiei.

Fig. 3.9 - Atractivitatea pachetului salarial

"Atractivitatea pachetului salarial" este categoria care obtine cel mai scazut punctaj, tragandu-se astfel un semnal de alarma in ceea ce priveste nivelul salariilor si politica de recompensare a salariatilor.

Fig. 3.10 - Managementul carierei

A treia etapa a studiului intreprins la SC İCEFS COM Savinesti a presupus stabilirea punctelor tari si a punctelor slabe ale culturii organizationale a firmei, din punctul de vedere al celor chestionati. Analizand cele 30 de chestionare, am reusit sa sintetizez principalele puncte tari - puncte slabe ale culturii din organizatia SC İCEFS COM Savinesti, dupa frecventa cu care acestea apar (se repeta).

Ultima parte a studiului s-a axat pe ideile salariatilor in legatura cu principalele schimbari, necesare in cadrul firmei, respectiv opinia acestora in legatura cu modul in care vor reactiona ceilalti angajati la schimbarile propuse. Si aici am realizat cate un clasament, in functie de repetitivitatea cu care opiniile salariatilor apar in cele 30 de chestionare.

3.3. Concluzii

Alegerea SC İCEFS COM Savinesti a reprezentat a treia tentativa in incercarea de realizare a studiului privitor la satisfactia salariatilor unei companii. In primele doua cazuri am intampinat probleme din partea conducerii societatilor respective, refuzul acestora fiind motivat prin faptul ca, au fost deja realizate investigatii pe aceasta tema. Motivele invocate au fost doar o scuza, adevarul fiind de cu totul alta natura si anume: realitatea trista cu care se confrunta, fac pe manageri sa priveasca cu reticenta si scepticism orice forma de exprimare a angajatilor, considerand aceste forme de sondaj o modalitate de stirbire a autoritatii in fata salariatului.

Mijloacele moderne de management, orientarea pentru angajati si pentru viitorul societatii, au facut ca conducerea SC İCEFS COM Savinesti sa accepte realizarea studiului. Dealtfel, conducerea societatii considera acest studiu un instrument deosebit de important privind politica de personal proprie si chiar un mijloc de imbunatatire a relatiilor din cadrul firmei, resursa umana fiind considerata drept cea mai importanta dintre toate resursele de care firma dispune.

Asa cum reflecta si rezultatul analizei efectuate, am intalnit la SC İCEFS COM o atmosfera predominata de colegialitate si respect, atat intre angajatii din diverse compartimente functionale, cat si intre angajatii de pe trepte ierarhice diferite. Salariatii au gasit de bun augur initiativa conducerii referitoare la studiu, acesta desfasurandu-se pe parcursul a doua saptamani, neafectand activitatea de productie si / sau cercetare.

Rezultatul obtinut a fost comunicat conducerii SC İCEFS COM, aceasta urmand sa-l analizeze si sa traga concluziile ce vor fi comunicate si discutate ulterior cu salariatii.

Reluand rezultatele obtinute, se poate observa faptul ca, exista anumite motivatii prezente la majoritatea angajatilor, cum ar fi:

siguranta pastrarii locului de munca;

castigul inalt;

promovarea rapida intr-o functie superioara;

precizie.

Se poate spune ca nu s-au exprimat motivatiile subconstientului, majoritatea preocuparilor ramanand orientate spre satisfacerea necesitatilor de baza. Nu apare deloc nevoia de autoactualizare, prezenta preciziei ca factor motivator se poate explica prin natura postului ocupat. Preocuparea pentru asigurarea minimului de trai se poate explica prin conjunctura economica actuala.

Lipsa culturii organizationale se face simtita in atitudinea angajatilor fata de firma, ei neidentificandu-se cu obiectivele generale si 'modului ei de a fi'. De aceea, propun in primul rand definirea acestei culturi, si orientarea strategiei firmei luand in considerare acest aspect.

In al doilea rand, se impune ca necesitate, conturarea unei politici de personal care sa urmareasca eficientizarea utilizarii resurselor umane. 0 premisa pentru aceasta o constituie evaluarea personalului din punct de vedere profesional si al motivatiilor specifice fiecarui angajat.

In acest sens, propun implementarea metodei sedintelor de feed-back care poate avea ca rezultat apropierea angajatilor de obiectivele firmei, si implicarea lor in luarea deciziilor.

Dupa aplicarea acestor modele impreuna cu rezultatele testelor prezentate in acest capitol se poate proceda la conturarea programului de motivare luand in considerare si potentialul financiar al firmei, alegand tehnici de motivare salariale sau nesalariale.

Traind intr-o lume a schimbarii, este importanta regasirea unei 'constante' care sa ofere siguranta innoirii permanente: 0 M U L.

CONCLUZİİ Sİ PROPUNERİ

Concluzii

Eficienta organizatiei depinde in mare masura de climatul organizational, datorita faptului ca acesta influenteaza majoritatea proceselor organizationale. Studierea climatului organizational este argumentata prin faptul ca mediul psihologic de munca reprezinta pentru individ o sursa de influenta fundamentala, atat pentru comportamentul sau, cat si pentru satisfactia profesionala. Altfel spus, modalitatea in care un angajat percepe valentele rezultatelor expectate, mijloacele de lucru, asteptarile membrilor grupului de munca, faptul ca eforturi sau metode diferite vor duce la rezultate diferite, toate acestea actioneaza asupra comportamentului individului si, implicit, asupra atitudinii sale fata de munca si organizatie.

Analiza climatului psihologic face posibila "radiografierea" situatiei existente la un moment dat in organizatie, adica a principalelor probleme sau dificultati cu care se confrunta membrii organizatiei. Pe langa descrierea colectiva a situatiei existente, analiza climatului permite anticiparea posibilelor probleme sau dificultati si gasirea unor strategii de actiune in eventualitatea aparitiei acestor probleme.

Pe langa metodele formale, cele informale au totusi o traditie mai indelungata in companiile de pe piata romaneasca si joaca un rol poate la fel de important. Cafeaua de pe hol sau petrecerile organizate de companie sunt tot atatea ocazii pentru manageri de a afla ce ii mai 'chinuie' pe angajati. Foarte rar insa concluziile desprinse in acest fel vor aduce si schimbari concrete in organizatie. Iar daca multe companii pretind ca promoveaza asa-zisa 'politica a usilor deschise' si ca angajatii pot intra oricand in biroul unui manager de top pentru a isi exprima nemultumirile, consultantii in resurse umane tind sa aiba rezerve in ceea ce priveste o astfel de practica si efectele pe care le poate produce in organizatie. Daca la o companie de 1.000 de oameni usa directorului este in permanenta deschisa, care mai este rolul sau strategic? Cand angajatul sare peste superiorul sau direct si poate ajunge in orice clipa la cei de sus, autoritatea managerului direct poate fi usor subminata.

Mentionez insa ca absenta sistemelor formale de monitorizare a gradului de satisfactie va duce la o fluctuatie ridicata a personalului si la cresterea volumului de recrutari, ceea ce mai departe va influenta automat si calitatea standardelor de selectie.

Propuneri

Un aspect extrem de important in ceea ce priveste studiile de satisfactie il reprezinta     periodicitatea cu care acestea sunt realizate.

O parte din organizatiile care efectueaza aceste sondaje tind sa o faca mai degraba cand au loc evenimente importante in viata organizatiei, cum ar fi achizitii, rebranding-uri sau deschiderea unor noi linii de business. Astfel, unul dintre elementele importante folosite in analiza - raportarea la trecut - se pierde si nu mai poate fi interpretata.

De aceea, consider ca o solutie cu adevarat benefica ar fi realizarea constanta a studiilor privitoare la satisfactia salariatilor, iar ritmicitatea cu care acestea trebuie realizate, sa se stabileasca de catre fiecare companie in parte, in functie de obiective, performante si pregatirea personalului.

Prin personalul organizatiei se inteleg toate persoanele care contribuie la desfasurarea activitatii acesteia, atat salariati (indiferent de statutul lor), cat si, eventual, persoanele benevole.

"Rezultatele fata de personal" trebuie sa se raporteze la satisfactia, motivarea si implicarea tuturor persoanelor si trebuie sa se bazeze pe "gestiunea resurselor umane".

Libertatea de actiune a organizatiei in acest domeniu se situeaza in limitele

regulilor specifice, constrangerile inerente acestor reguli trebuie apreciate la justa lor valoare: fara a le subestima, trebuie avute in vedere intr-o perspectiva larga marjele de manevra pe care acestea le pot permite. Evaluarea ar trebui sa se concentreze pe elementele asupra carora organizatia poate interveni.

Este important ca organizatia sa ia in considerare modul in care personalul percepe structura si misiunile organizatiei, mediul de lucru, sistemele de gestiune, dezvoltarea carierelor, dezvoltarea competentelor personale, calitatea produselor si a serviciilor furnizate. In acest sens, un suport il constituie realizarea unor sondaje de masurare a satisfactiei in randul personalului sau prin intermediul altor tipuri de mijloace.

In paralel cu modalitatile de luare in considerare a opiniilor personalului, organizatiile trebuie sa utilizeze o serie de indicatori interni pentru a masura rezultatele cu privire la satisfactia angajatilor, la performantele lor, dezvoltarea competentelor, motivatiei si implicarii acestora.

Efecte

Studiind si analizand rezultatele companiilor care au aplicat astfel de politici de personal, putem afirma cu tarie ca efectele nu pot fi decat pozitive, atat pentru membrii organizatiei - cresterea nivelului de trai, autodepasire, performanta ridicata etc. - cat si pentru organizatia in sine, prin cresterea tuturor indicatorilor economici specifici - productivitate, cifra de afaceri, profit etc.

Motivarea salariatilor pe timp de criza

Mijloacele de motivare a oamenilor dintr-o organizatie sunt de ordin financiar si nonfinanciar, iar acum actualul context economic pare sa stea in continuare sub auspiciile crizei mondiale, majoritatea companiilor se vad inca nevoite sa tina sub control cheltuielile. Dar ce poate sa faca un manager ca sa isi motiveze echipa fara bani? Ei bine, in primul rand managerii trebuie sa restabileasca obiectivele clar si sa traseze sarcini pentru fiecare membru al echipei. Un manager poate opta pentru programe de training, team building, dezvoltare sau motivare ori poate alege implicarea fiecarui salariat in task-uri din ce in ce mai numeroase sau diverse, care sa-i ofere posibilitatea de a se dezvolta in companie. Ulterior, toate acestea vor fi urmate si de promovari interne si majorari salariale.

Actuala criza economica a fortat managerii sa identifice rapid cai alternative pentru motivarea nonfinanciara a angajatilor, pe masura ce bugetele companiilor erau serios afectate de fiecare val al recesiunii. Daca inainte usa managerului era adesea inchisa pentru angajatul de rand, acum, odata cu cresterea in impoetanta a comunicarii interne, este larg deschisa, pentru ca, fara o comunicare interna eficienta, nu numai ca rezultatele vor intarzia sa apara si efectele negative vor fi resimtite pe termen lung, dar transparenta si comunicarea cu subalternii confera acestora incredere in viitorul companiei.

In incercarea de a atenua valurile crizei economice, conducerea companiilor a optat pentru "aruncarea ancorei" si reducerea tuturor cheltuielilor, printre primele vizate numarandu-se salariile.

BİBLİOGRAFİE

1. Adair J., Understanding Motivation, Editura Talbot Adait Press, 1990

Bailesteanu Gh., Diagnosticul si evaluarea firmei, Editura Mirton, 1994

3. Belbin R.M., Management teams: Why they succeed or fail, Editura Heinemann Profesional Publishing, 1981

4. Capital, Companii pentru care sa lucrezi, İnfopress Group, 2005

5. Capital, Companii pentru care sa lucrezi, İnfopress Group, 2006

6. Capital, Companii pentru care sa lucrezi, İnfopress Group, 2008

7. Chelcea A. si colab., Cunoasterea de sine si a celorlalti, Editura Stiinta si tehnica, 1997

8. Dabu R., Jelici B., Sociologie industriala, Editura de vest, 1995

9. Drucker P.F., Management: tasks, responsabilities, practices, Editura Harper business, 1993

10. Fletcher D., Quality Circles at Wedgwood, Revista Industrial Participation, nr. 578/1982

11. Harrington H. J., Management total in firma secolului 21, Editura Teora, 2000

1 Herzberg F., Mausner B., Lynderman B., The motivation to work, John Willey & Inc, 1959

13. Kovacs S., Management, seminar profesional al Societatii de promovare economica al Landului Nord Westfalia, 1996

14. March J., Simon H., Les Organization, Editura Dunod, 1964

15. McGregor D., The human side of enterprise, N.Y., 1960

16. Mullins L.J., Management an organisation behavior, Editura Pittman Publishing, 1993

17. Nica P., İftimescu A., Management - "Concepte si aplicatii", Editura Univ. "Al. I. Cuza", 2004

18. Nica P., Prodan A., İftimescu A., Management, Editura Sedcom Libris, 2002

19. Nicolescu 0., Management, Editura Didactica si Pedagogica, 1992

20. Palmer D., Motivatia angajatilor, Editura Bussiness Tech nr.2, 1991

21. Pennington M. si Riley V., Measuring Job Satisfaction in ESL, 2008

2 Pitariu H.D., Managementul resurselor umane, Editura All, 1994

23. Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Univ. "Al. I.Cuza", 2005

24. Prodan A., Management de succes. Motivatie si performanta, Editura Polirom, 1999

25. Taran N., Managementul inovatie, Editura Amarcord, 1995

26. Zamfir C., Un sociolog despre munca si satisfactie, Editura Politica, 1980

26. Wilson Jerry R., 151 de idei eficiente pentru motivarea angajatilor, Editura Polirom, 2009