PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZATIONALE

PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZATIONALE
Design organizational

n      Societatea moderna se prezinta ca o retea de organizatii care apar, se transforma si apoi dispar. "Traim intr-o lume de organizatii" afirma Mintzberg [1989].

n      "Organizatiile reprezinta strategi umane complexe proiectate pentru a realiza anumite obiective" [Argyris, 1960].

n      "Deoarece organizatiile sunt sisteme de comportament proiectate pentru a permite oamenilor si masinilor sa realizeze anumite obiective, forma organizationala trebuie sa fie o functie unificatoare a caracteristicilor umane si a naturii mediului sarcinii." [Simon, 1960].

Modelul organizational utilizat pentru a descrie procesele de design organizational este constituit pe cateva componente majore ale unei organizatii:

Detalierea modelului organizational:

Scopul/Telurile:

n      misiune, viziune obiective

n      politici ale organizatiei

n      strategii ale organizatiei

Oamenii:

n      cunostinte, capacitati si competente

n      deosebiri de perceptii si semnificatii

n      grupuri si/sau indivizi

Tehnologia:

n      know-how

n      baza materiala (utilaje, instalatii, aparatura)

n      tehnologia informatica

Structura:

structura corporatista (functiuni, divizii.)

structura opratiilor

rolurile repartizate

Cultura:

valorile dominante in cadrul organizatiei

stilul de conducere

sub-culturile (de ex. pe functii ale firmei)

Mediul:

factorii sociali, politici, tehnologici, de piata si cei ai presiunilor economice

OBSERVATIE:

Aceste componente sunt interdependente, deci o schimbare in oricare dintre ele va avea efecte si asupra celorlalte. Relatiile de interdependenta se desfasoara pe fundalul conditiilor interne, al culturi organizatiei si in contextul mediului extern al organizatiei

managementul resurselor umane1. Proiectarea organizationala - optiuni si implicatii

managementul resurselor umane2. Teorii referitoare la organizatii

n      Primul ganditor care a conceput un tip ideal al organizatiei a fost Max Weber. In conceptia sa, birocratia este forma complet rationalizata de organizare a activitatilor urmarind un anumit scop, prin utilizarea cea mai potrivita a resurselor disponibile. Modelul weberian asocieaza astfel organizatiei o valoare: "organizatia este cu atat mai "buna" cu cat este mai potrivita scopului si cu cat utilizeaza mai bine resursele disponibile, deci ea este mai eficienta".

n      Conceptia weberiana a fost dezvoltata de catre Fayol, pentru care organizatia era mediul in care se exercitau "functiunile" managerului: planificarea, organizarea, coordonarea si controlul, iar apoi de catre Taylor, pentru care organizatia era rezultatul diviziunii muncii, definirii precise a posturilor, repetitivitatii actiunilor si calificarii personalului. Organizatia era astfel redusa la structura si 'golita de continutul ei uman'. Rezultatul ultim al acestei perspective asupra organizatiei este reducerea schimbarii organizationale la restructurare: daca dorim sa schimbam organizatia schimbam structura ei.

n      In aceeasi perioada in care Taylor punea bazele "managementului stiintific", Mayo si Roethlisberger isi concentrau eforturile asupra comportamentului organizational, relavand aspectul dimensiunii umane in organizatie.

n      Ulterior McGregor [1957] repune in discutie relatia manager-subordonat, contrapunand conceptiei clasice, pe care o denumeste "Teoria X", propria gandire, respectiv "Teoria Y".

n      Argyris [1957] sustine, la randul sau, ca forma birocratica de organizare este incompatibila cu nevoile fundamentale ale individului, rezultand necesitatea reducerii controlului asupra salariatiilor, in paralel cu cresterea gradului de responsabilizare si implicare a acestora in activitatea intreprinderii.

n      Likert [1961] continua aceste demersuri, propunand un nou sistem de organizare, in care individul sa vina in sprijinul organizatiei si, in acelasi timp, sa se poata realiza personal.

n      March si Simon [1958] au semnalat pentru prima data faptul ca principiile scolii managementului stiintific fusesera stabilite exclusiv pe baza unor observatii personale, pe baza propriei experiente, fara a fi consecinta unor cercetari riguroase, iar atunci cand Mintzberg [1975] a intreprins primul studiu cu adevarat stiintific asupra activitatii managerilor, concluzia la care a ajuns a fost aceea ca realitatea nu concorda cu prescriptiile lui Fayol, fiind necesare noi modele organizationale, care sa reuneasca intr-o conceptie unitara rezultatele tuturor acestor cercetari.

n      La inceputul anilor '80 au aparut noi teorii, centrate pe conceptul de cultura organizationala. Pentru Schein [1985], cultura organizationala este "structura de conceptii de baza, pe care un grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, invatand sa rezolve probleme legate de adaptarea la mediul extern sau de integrarea sa interna; structura care a functionat suficient de bine pentru a fi considerata solida si, in consecinta care necesita sa fie transmisa noilor membrii drept un mod corect de a percepe, gandi si simti tot ce are legatura cu aceste probleme."

n      Tichy si Urlich [1984] considera ca "fiecare organizatie are o cultura sau un set structurat de activitati care reflecta valorile de baza ale organizatiei. Cultura joaca doua roluri centrale in organizatii. In primul rand, ea ofera membrilor organizatiei o modalitate de intelegere a evenimentelor si simbolurilor. In al doilea rand, cultura ofera semnificatii. Ea incorporeaza un set de valori care permit sa se explice de ce anumite comportamente sunt incurajate, iar altele sunt excluse."

managementul resurselor umane2.1. Modelul culturii organizationale a lui Gert Hofstede (1980) - Diferenta de cultura intre natiuni, in contextul relatiilor de munca

n      Pornind de la premisa existentei unei stranse legaturi intre cultura organizationala si cea a societatii in care organizatia isi desfasoara activitatea, Hofstede [1980] defineste cultura ca fiind o "programare mentala colectiva a unui grup de oameni" si identifica patru dimensiuni ce determina, in conceptia sa, tipul de cultura.

n      Studiu realizat intre cei peste 11.000 de angajati ai companiei multinationale IBM, proveniti din 40 de tari, pentru evidentierea diferentelor culturale intre nationalitati, manifestate in modul cum se comporta la locul de munca.

n      Studiul s-a concentrat pe influenta exercitata de cultura nationala asupra sub-culturilor existente in cadrul companiei multinationale, folosind metode de chestionare si observare a angajatilor.

n      Hofstede a identificat 4 dimensiuni-cheie cu ajutorul carora se poate face distinctie intre diversele valori si atitudini proprii culturilor studiate, in privinta chestiunilor de munca.

Cele 4 dimensiuni ale modelului lui Hofstede pot fi rezumate astfel:

n      SCALA INDIVIDUALISM - COLECTIVISM (in culturile in care individualismul este un atribut national, oamenii au ca prima prioritate propria persoana si familie; in alte culturi, unde se manifesta atributul colectivismului, omenii sunt loiali in primul rand comunitatii din care fac parte si-si gasesc protectie tot acolo.)

n      SCALA DISTANTEI IMPUSE DE PUTERE (indicand modul in care este vazuta distributia puterii in societate. Astfel, intr-o societate in care distanta impusa de putere este mare, exista mari diferente intre cei aflati pe treapta de sus a societatii si cei aflati pe ultima treapta; intr-o societate cu distanta mica, se manifesta un decalaj de putere mai mic intre treapta de sus si cea de jos a ierarhiei sociale.)

n      GRADUL DE EVITARE A INCERTITUDINII ( adica nivelul tolerantei pe care il manifesta societatea fata de risc, de incertitudine. Astfel, in unele culturi oamenii nu simt nevoia neaparat sa evite riscurile, in alte culturi oamenii se simt amenintati de riscuri si incearca cu orice pret sa le evite.)

n      SCALA MASCULINITATE - FEMINITATE (in sensul ca unele culturi au tendinta de aservitate si materialism, fiind considerate mai "masculine", iar altele au o preocupare mai mare pentru relatiile interumane si binele celorlalti, fiind considerate mai "feminine".)

Grupele culturale rezultate din cercetarile lui Gert Hofstede:

Concluzii:

n      Este imposibil, d.p.d.v. practic, sa se conceapa o metoda manageriala unitara care sa poata fi adoptata oriunde in lume si sa satisfaca toate nevoile individuale si de grup, structurile existente si exigentele impuse de schimbare.

n      Este necesara o abordare de tip conjunctural a practicii manageriale, deci structurile organizatorice, stilurile manageriale, culturile organizationale si programele de schimbare trebuie adaptate la atributele culturale dominante ale natiunii gazda.

n      Acest lucru este de importanta majora pentru organizatiile multinationale si pentru cele care au ca angajati sau colaboratori cetateni ai altor tari.

Ouchi a propus aplicarea Teoriei Z (completare/continuare a Teoiilor X si Y ale lui D. McGregor) ca modalitate prin care companiile americane ar putea imita anumite caracteristici ale metodei japoneze de conducere a oamenilor. Deci, firmele americane ar putea opera schimbari in urmatoarele directii de MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE:

n      Ar putea oferi perspective mai sigure de angajare si posibilitati mai bune de realizare in cariera;

n      Ar putea sa extinda gradul de participare al angajatilor in procesul de luare a deciziilor;

n      Ar putea sa se sprijine in mai mare masura pe spiritul de echipa si pe recunosterea contributiei individuale la efortul colectiv;

n      Ar putea stimula respectul reciproc intre manageri si subordonatii lor.

Acest tip de abordare ar trebui sprijinit de la varful piramidei ierarhice si ar necesita masuri corespunzatoare de consultare, precum si un angajament clar in directia asigurarii de instruire profesionala, mai ales pt. manageri si supervizori. Ceea ce este diferit este faptul ca firmele japoneze se concentreaza pe responsabilitatea colectiva si pe efortul conjugat, in timp ce colegii lor din SUA si UK prefera instinctiv sa recunoasca responsabilitatea si realizarile individuale, chiar si in contextul abordarii de echipa.

Structura divizionala:

Structura geografica: