Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


Recrutarea – activitate de baza a procesului de asigurare cu personal

Resurse umane

+ Font mai mare | - Font mai mic



Recrutarea – activitate de baza a procesului de asigurare cu personal

Dupa opinia unor specialisti in domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, David J. Cherrington, asigurarea cu personal a unei organizatii, numita de obicei angajare, cuprinde mai multe activitati de baza, si anume: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului.



Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde: recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea personalului, in timp ce asigurarea cu persoanal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, recalificari, reincadrari, dezvoltari etc., precum si eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese.

Prin urmare, dupa cum mentioneaza, de exemplu, George T. Milkovich si John W. Boudreau, recrutarea este primul pas sau prima etapa in procesul de asigurare cu personal, precum si primul pas in procesul de selectie acestuia.

De asemenea, desi in mod traditional se acorda mai multa atentie selectiei personalului, in opinia acelorasi autori, ca si a altor specialisti in domeniu, recrutarea personalului trebuie sa aiba prioritate, deoarece o selectie a personalului eficienta nu se poate realiza decat daca procesul de recrutare asigura un numar suficient de mare de candidati competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activitatii de recrutare consta in identificarea unui numar suficient de mare de candidati, astfel incat cei care indeplinesc conditiile sa poata fi selectati. Aceasta inseamna ca cele mai eficiente metode sau procedee de selectie a personalului sunt limitate de eficienta procesului de recrutare a acestuia; numerosi candidati calificati sau competitivi nu pot fi selectati daca nu sunt localizati, identificati si atrasi prin procesul de recrutare.

Recrutarea resurselor umane are in vedere, de asemenea, analiza posturilor si proiectarea muncii, deoarece rezultatele de baza ale acestor activitati, respectiv, descrierile si specificatiile posturilor sunt esentiale in procesul de recrutare a personalului. Aceasta inseamna ca persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa detina informatiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cat si la calitatile viitorului detinator al acestuia.

Efortul de recrutare al unei organizatii si metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare al resurselor umane si de cerintele specifice posturilor ce urmeaza sa fie ocupate. Cunoasterea din timp al necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfasurarea in bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului de recrutare a personalului. Lloyd L. Byars si Leslie W. Rue, subliniaza relatiile existente intre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutarea si selectia resurselor umane.

Procesul recrutarii resurselor umane este legat indisolubil de multe alte activitati de personal, ca, de exemplu: evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, pregatirea sau dezvoltarea personalului si relatiile cu angajatii. Astfel, candidatii cu pregatire corespunzatoare au in general performante mai bune, iar existenta in cadrul organizatiei a unor preocupari permanente pe linia performantei implica identificarea si atragerea unor candidati cat mai competitivi.

Totodata, daca organizatia reuseste sa recruteze personal cat mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai putina pregatire, iar procesul de recrutare a personalului se simplifica deoarece noii angajati pot fi pregatiti cat mai corespunzator noilor conditii, cu mai putine cheltuieli si intr-un timp cat mai scurt posibil. In sfarsit, in aceste conditii, noii angajati orientati sau integrati pe posturi cat mai adecvate inregistreaza o fluctuatie mai scazuta si o satisfactie mai mare in munca.

Recrutarea personalului presupune nu numai identificare si atragerea candidatilor, ci si o prima triere a acestora, in urma careia o parte din solicitanti este anuntata, cu politetea cuvenita, ca scrisoarea de prezentare sau scrisoarea de introducere nu a fost pentru moment acceptata. Un asemenea comportament fata de candidatii respinsi se impune cu atat mai mult cu cat acestia pot fi, mai devreme sau mai tarziu, potentiali solicitanti pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Un comportament asemanator este bine sa fie adoptat si de catre candidat in cazul in care postul oferit i se pare inacceptabil.

1.1.1. Factorii interni si externi ai recrutarii

Dupa cum mentioneaza numerosi specialisti in domeniul resurselor umane, ca de exemplu, George T. Milkovich si John W. Boudreau, recrutarea personalului constituie in general primul contact intre cei care angajeaza si cei care solicita angajarea, fiind, tototdata, o activitate publica.

In aceste coonditii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla, cum se mai considera uneori, deoarece politicile de recrutare si practicile manageriale in acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi factori externi si interni, ca, de exemplu:

conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile si modificarile in timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii personalului. De exemplu, daca pe piata muncii se manifesta o oferta de personal relativ redusa, indeosebi calitativ, iar nivelul somajului este relativ foarte scazut, procesul de recrutare a personalului este destul de dificil.

Politicile de recrutare si deciziile care le operationalizeaza sunt, totodata, afectate de unele schimbari relevante in situatia pietei muncii ca, de exemplu: tendintele demografice, intrarea pe piata muncii a fortei de munca feminina sau de varsta inaintata.

capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane

atractia zonei sau a localitatii, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale

cadrul legislativ sau juridic ale activitatii de recrutare, pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si descriminarile discriminarile de orice natura.

In acelasi timp, lipsa unor reglementari legale adecvate pune persoanele neindreptatite in imposibilitatea de a se apara.

De asemenea, trebuie avut in vedere impactul pe care il are asupra recrutarii acele legi sau reglementari mai putin cunoscute, dar cel putin la fel de importante, care protejeaza anumite grupuri sau categorii de personal si care, prin prevederile sau constangerile lor, afecteaza politicile de recrutare;

sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de munca, pot determina unele constrangeri ale activitatii de recrutare sau pot influenta procesul respectiv;

imaginea sau reputatia organizatiei

preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de munca si odihna, preferinte care, la randul lor, pot fi influentate de o serie de factori, ca, de exemplu: aptitudinile si atitudinile dezvoltate, experienta profesionala, influentele familiei, prietenilor, profesorilor sau a altor persoane etc.;

obiectivele organizationale reflectate, in primul rand, in obiectivele din domeniul resurselor umane, iar in cele din urma in politicile si deciziile de recrutare a personalului;

cultura organizationala care, datorita valorilor relevante promovate, influenteaza pozitiv dorinta de recrutare si angajare a candidatilor

politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane care reprezinta codul de conduita al organizatiei in acest domeniu si care afecteaza atat procesul de recrutare, cat si potentialii candidati;

criteriile politice, etnice sau de alta natura care pot constitui conditii ale recrutarii personalului

cerintele absolut necesare pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante;

situatia economico-financiara a organizatiei, deoarece recrutarea personalului antreneaza unele resurse si presupune anumite cheltuieli

alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal, ca, de exemplu

necesitatea de a identifica si de a atrage o parte din potentialii candidati in mod confidential si fara publicitate



existenta unor posturi mai speciale sau deosebit de complexe pentru care potentialii candidati sunt greu de gasit sau de localizat, de identificat si de atras. In general, pentru asemenea posturi de nivel relativ inalt, durata medie de timp necesara ocuparii lor este mult mai mare;

nivelul mai redus al recompenselor platite in comparatie cu cel practicat de alte organizatii pentru posturi si calificari similare (echitatea externa);

descrierea confuza sau redactarea mai putin clara, si mai putin precisa a caracteristicilor postului.

In aceste conditii, procesul de identificare si atragere a candidatilor competitivi trebuie sa inceapa mult mai devreme, metodele de recrutare utilizate trebuie sa fie mult mai variate, iar pe piata muncii trebie avute in vedere segmente mai putin solicitate sau subutilizate.

Prin urmare, in situatia in care organizatiile in general si firmele in special sunt afectate de o serie de constangeri sau de numerosi factori, intampina sau anticipeaza unele dificultati in cadrul procesului de recrutare, pentru a-si asigura succesul sau pentru a ramane competitive, este necesar sa realizeze o analiza completa si complexa a tuturor factorilor care, dupa aprecierea specialistilor in domeniul resurselor umane, vor atrage sau, dimpotriva, vor indeparta potentialii candidati competitivi.

1.1.2. Particularitatile procesului de recrutare

Dupa cum s-a mai mentionat, recrutarea personalului constituie in general primul contact intre cei care angajeaza si cei care sunt in cautarea unui loc de munca, fiind, totodata, o activitate publica.

De asemenea, angajarea reprezinta mai mult decat o simpla afacere de piata, aceasta costituind o relatie pe termen lung deosebit de complexa si cu numeroase aspecte in care partile interesate sunt preocuate sa evite intrarea intr-o relatie cu un partener nepotrivit pentru a construi si a mentine o relatie cat mai avantajoasa.

Aceasta inseamna ca, in procesul de angajare, care este un proces bidirectional, candidatul trebuie, dupa cum afirma si Malcolm Peel, sa fie multumit de patronul sau, care ofera postul si recompensele asociate, dupa cum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat.

Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre diferite organizatii si persoane, in cadrul careia atat organizatiile sau rerprezentantii acestora, cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti.

Organizatia doreste sa transmita semnale privind imaginea sau reputatia, folosirea sa, politicile sale de personal, care sa sugereze oportunitatile pe care le ofera si, tototdata, doreste sa primeasca semnale de la solicitantii sai care sa-i ofere o imagine cat mai realista privind potentialul lor.

Prin urmare, reprezentantii organizatiei intruchipeaza interesele acesteia si acuta sa ofere candidatilor potentiali acele informatii care sa-i tenteze sau sa-i convinga sa accepte posturile oferite. Pe de alta parte, reprezentantii organizatiei incearca sa evaluze punctele forte si punctele slabe sau vulnerabile ale candidatilor, si sa obtina de la acestia cat mai multe informatii despre preocuparile si experienta lor, si despre posturile care doresc sa le ocupe.

De fapt, primul pas in atragerea candidatilor este, dupa cum mentioneaza numerosi specialisti, ca, de exemplu, R. P. Milgrom si J. Roberts, ca organizatia sa se faca cunoscuta, uneori problema fiind cum trebuie actionat pentru a se sti de existenta firmei si de tipul de oportunitati pe care le ofera.

Candidatii, la randul lor, doresc sa transmita semnale care sa sugere ca ei sunt solicitantii cei mai potriviti sau cei mai competitivi si ca trebuie sa primeasca posturile oferite pentru angajare. De asemena, candidatii doresc si incearca sa para politicosi si entuziasti pentru a-si mari sansele de obtinere a unei oferte.

Unii specialisi in domeniu, ca, de exemplu, John Bramham si David Cox, icercand sa dea un raspuns cat mai adecvat la intebarea: „De ce au anumite persoane succes in obtinerea unui post?” sugereaza ca intotdeauna candidatii de succes sunt:

metodici, bine pregatiti si bine organizati

entuziasti si decisi sa castige;

interesati in a gasi un loc de munca si decisi sa obtina unul;

bine informati despre firma si de postul la care aspira

pregatiti sa sacrifice timp si efort pentru gasirea unui loc de munca

capabili sa invete din esecuri.

Pe de alta parte, candidatii care i-si ofera calitatile, aptitudinile, calificarile sau experienta, precum si dorinta de a lucra in organizatie incearca sa convinga ca este necesar sa li se ofere informatii cat mai complete si mai exacte pentru a putea decide in legatura cu relatia de angajare.

Cand o organizatie isi recruteaza personal, aceasta este fortata sau tentata sa actioneze la limita dintre prezentarea unor informatii oneste, pertinente, a unei imagini pozitive sau favorabile si cea a unei imagini nerealiste bazate pe promisiuni ademenitoare si nefondate. O importanta deosebita o are realismul datelor si informatilor care trebuie sa aiba la baza, printre altele, atat opinile propriilor angajati, cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili „punctele forte” care pot constitui factori de atractie pentru potentialii candidati. In situatiile in care realitatea este insa sub asteptari sau este prezentata numai latura pozitiva sau favorabila a imaginii organizatiei, adesea, noii angajati sunt afectati, dupa cum se exprima David J. Cherrinton, de asa-zisul „soc al realitatii”, care nu poate fi diminuat sau ameliorat decat oferind candidatilor prezentari preliminare asupra posturilor sau informatii pertinente si cat mai exacte referitoare la natura organizatiei si la conditiile de munca.

Dupa alti specialisti in domeniu ca, de exemplu, Gary Johns, „socul realitatii” reprezinta o experienta tulburatoare provocata de disparitatea sau discrepanta dintre asteptarile nerealiste asupra posturilor si situatia cu care se confrunta membrii noi ai unei organizatii in primul lor serviciu. Aceasta situatie sau experienta determina un sentiment de insatisfactie in munca, care, la randul sau, genereaza dorinta de parasire a organizatiei, deci o fluctuatie de personal costisitoare.

1.1.3. Strategii si politici de recrutare

O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului.

De asemenea, strategiilie si politicile de recrutare definesc modul in care organizatia isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si filosofia si valorile organizatiei referitioare la organizarea procesului de recrutare.

Dupa cum mentioneaza numerosi specialisti in domeniul resurselor umane, ca, de exemplu Jack J. Halloran, H. G. Heneman si C. D. Fisher, in practica manageriala, startegiile si politicile de recrutare a personalului difera destul de mult de la o organizatie la alta, cu atat mai mult cu cat acestea trebuie sa raspunda numeroasele obiective care, uneori, sunt contradictorii.

De asemenea, deciziile manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte:

identificare si atragerea unui numar cat mai mare de candidati

in ce masura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizatiei, din randul propriilor angajati, din exteriorul organizatiei sau prin combinarea acestor doua posibilitati;

aceasta cu cat mai mult alegerea resurselor de recrutare reprezinta una dintre problemele principale ale filosofiei de recrutare; de exemplu, una dintre cele mai importante politici este promovarea din interiorul organizatiei, considerata de multi manageri ca fiind cea mai corecta indeosebi fata de angajatii loiali, avand, totodata avantajul ca permite protejarea unor secrete privind posturile; de asemenea, trebuie mentionat faptul ca intotdeauna posturile vacante constituie problema principala deoarece unele organizatii trebuie sa faca fata in primul rand, surplusului de personal si nu lipsei acesteia, precum si performantei in munca care implica numeroase probleme de comportament; de aceea pentru a evita concedierile masive organizatile au in vedere si alte strategii sau unele alternative la recrutarea traditionala, ca, de exemplu, aceea a renuntarii la recrutare, a pastrarii unui nucleu de angajati permanenti, feriti oarecum de posibilitatea disponibilizarii, precum si existenta unui grup tampon de angajati temporari sau colaboratori externi;

asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia, fara a neglija si alte aspecte, ca, de exemplu: situatia sau concurenta pe piata muncii, reputatia slaba a organizatiei, posibilitatile de plata etc.



masura in care organizatia prefera sa atraga candidati cu calificari satisfacatoare care sunt in cautarea unui loc de munca si care sunt interesati in ocuparea rapida a posturilor vacante, sau incearca sa atraga pe acei candidati competitivi care au un real interes pentru posturile libere care au in vedere o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane;

preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati; din acest punct de vedere, recrutarea personalului este influentata si de alte politici din domeniul resurselor umane, deoarece unele organizatii sau firme angajeaza, de exemplu, persoane cu handicap, veterani, fosti condamnati sau personae care au cazier etc.;

luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare, ca, de exemplu: asigurare in procesul de recrutare a unui personal eficient si competitiv de inalta performanta, care va fi mentinut in cadrul organizatiei o perioada mai mare de timp, fara a fi expus somajului; protejarea unui anumit numar de angajati temporari, care au contract de munca pe timp determinat, constituie o problema deosebit de importanta, insa este deseori neglijata, cu toate ca o astfel de strategie este adoptata de numeroase companii americane si japoneze;

in ce masura candidatii sunt priviti sau tratati drept marfuri care trebuie cumparate sau drept indivizi care trebuie identificati si atrasi; una din cauzele care pot duce la diminuarea eficacitatii recrutarii o constituie faptul ca recrutarea personalului nu este conceputa sau privita ca o activitate de marketing, care sa prezinte posturile vacante astfel ca acestea sa fie cat mai atractive; aceasta inseamna ca organizatiile trebuie sa adopte, din ce in ce mai mult, „abordarea de marketing”, deoarece, dupa cum sublinieaza G. A. Cole „recrutarea personalului nu reprezinta numai o activitate de aprovizionare cu resurse, ci si o activitate de marketing”, intrucat atunci cand incearca sa recruteze angajati, organizatia nu face altceva decat sa iasa pe piata externa a fortei de munca si sa concureze cu alte organizatii pentru obtinerea de candidati corespunzatori;

eforturile de recrutare ale personalului sa duca la efectele asteptate inclusiv, la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei in asa fel, incat chiar candidatii respinsi sa-si dezvolte imagini sau atitudini pozitive fata de organizatie, pe care sa le comunice mai departe;

realizarea recrutarii personalului intr-un timp cat mai scurt (duratele medii de la identificarea si contactarea candidatilor pana la angajarea acestora) si cu cele mai mici cheltuieli posibile (costurile de recrutare anuale sau costurile de recrutare medii pe categorii de personal) avand permanent in vedere particularitatile posturilor care urmeaza sa fie ocupate; din acest punct de vedere o problema strategica a procesului de recrutare o constituie alegerea momentului recrutarii; in acest sens, daca exista date privind recrutarile anterioare este necesar sa se estimeze perioada de timp dintre prima contactare a candidatului si momentul ocuparii postului pentru a se putea estima durata medie pe care o va solicita un nou proces de recrutare; in consecinta, unele organizatii practica planuri de recrutare intocmite pe mai multi ani pentru a distribui, astfel, in mod egal costurile de angajare pe perioada avuta in vedere si pentru a maximiza calitatea sa, nivelul de competenta al candidatilor, simultan cu reducerea costurilor salariale.

Recrutarea este confluenta dintre post si candidat, fiind continuata de selectie, selectie prin care se incearca realizarea unei concordante intre exigentele postului si caracteristicile profesionale si personale ale candidatului si se incheie prin oferta de angajare.

Recrutarea este in organizatii un proces continuu, iar continuitatea este data de:

aparitia de noi posturi

crearea de posturi vacante prin

continuarea studiilor;

reconversie profesionala

fluctuatie

invaliditate;

pensionare;

demisie;

concediere;

decese;

retehnologizari

restructurari.

Activitatea de recrutare trebuie corelata cu strategia si valorile organizatiei, cu piata fortei de munca si cu posibilitatea organizatiei de a oferi stimulente si remuneratii confortabile pentru angajati.

Orice recrutare trebuie sa-si propuna urmatoarele obiective

sa aleaga de pe piata muncii un numar cat mai mare de candidati, pentru ca sa retina candidati de cat mai buna calitate;

sa aleaga candidati cu pregatire de specialitate superioara, si care se arata interesati de organizatie;

sa ocupe cat mai repede posturile noi sau vacante si bineinteles cu costuri cat mai mici cu putinta.

Datorita faptului ca prin recrutare se incearca mentinerea numarului de angajati la un nivel necesar si ca aceasta impune pentru organizatie anumite cheltuieli, determinate de particularitatile posturilor care urmeaza sa fie ocupate si de actiunea cererii si ofertei de forta de munca in momentul recrutarii, ea este atribuita unui compartiment de resurse umane. In acest compartiment vom intalni urmatorii specialisti: economisti, sociologi, psihologi si medici.

Costurile recrutarii personalului sunt determinate de particularitatile posturilor ce urmeaza a fi ocupate. In cazul posturilor de complexitate joasa, forta de munca fiind mai usor de gasit si de atras, costurile sunt minime. Pe masura ce complexitatea cerintelor pentru ocuparea posturilor creste, numarul persoanelor care ar putea fi atras scade si se repartizeaza, uneori pe o suprafata mai vasta.

La ora actuala doar organizatiile mari dispun de compartimente specializate pe probleme de personal. La nivelul acestora activitatea de recrutare este mult mai complexa si costisitoare decat in cazul societatilor mici, care practica o recrutare intensiva, bazandu-se mai mult pe intuitie.

Avand in vedere ca prin recrutare organizatiile incearca sa-si asigure si sa-si mentina calitatea fortei de munca (aceasta fiind una din principalele forte ale competitiei), ea trebuie sa porneasca de la eleborarea sau utilizarea de monografii profesionale.

Monografiile profesionale sunt instrumente deosebit de utile, deoarece ele reusesc sa circumscrie cu precizie pozitia unei profesii intr-o organizatie, exigentele ei profesionale si umane.

Orice monografie profesionala trebuie sa cuprinda urmatoarele aspecte

denumirea sau titlul functiei



locul in nomenclatorul de profesiuni

organizatia, departament, sector, sectie

numar de pesoane incadrate

obligatii profesionale(subaltern/superior);

nivelul de dificultate al activitatii si anume

responsabilitati

cunostinte profesionale

experienta.

nivelul de salarizare

orarul de munca

standardele de activitate

munca izolata sau in echipa;

relatii profesionale

conditii de munca;

mediul social al activitatii

exigente fizice;

instruirea necesara;

metode de selectie profesionala.

Daca monografiile profesionale sunt extrem de utile celor care angajeaza, ele sunt aproape lipsite de importanta pentru cei care doresc sa se incadreze. Astfel ca organizatiile elaboreaza manualul sau cartea angajatului, care ofera informatii despre:

nivelul de salarizare

facilitati acordate angajatului

modul de rezolvare a problemelor personale ale angajatului

planuri de economii

ajutor de boala

ajutor medical de urgenta.

Recrutarea poate fi interna sau externa.

Recrutarea interna. Majoritatea posturilor vacante sunt ocupate prin recrutare interna, adica prin cautarea candidatilor interni si incurajarea acestora in directia solicitarii si/sau acceptarii posturilor vacante.

O metoda importanta de recrutare interna este prezentata de notificarea posturilor vacante angajatilor existenti- informatiile despre posturile vacante sunt facute cunoscute sub forma comunicatelor afisate in locuri speciale. De asemenea, managerii pot face recomandari cu privire la acei subordonati care pot reprezenta candidati potentiali la posturile vacante.

Recrutarea externa. Este procesul de cautare a candidatilor din afara companiei si de incurajare a acestora pentru a solicita si/sau accepta posturile vacante.

Exista mai multe surse din care se strang candidatii externi. Anuntul publicitar este sursa de recrutare cea mai des utilizata. Alte surse includ programele de recrutare din institutiile superioare de invatamant, agentiile de plasare a fortei de munca, recomandarile angajatilor etc. Cei care recruteaza stabilesc mai intai calificarile cerute si ulterior identifica persoanele care poseda aceste calitati.

Procesul de recrutare se deruleaza, in general, in trei etape:1) anuntarea posturilor vacante;2) contactul initial cu potentialii candidati;3) evaluarea preliminara in vederea delimitarii grupului de candidati.

In etapa evaluarii preliminare, specialistul in recrutare prezinta rezultatele discutiilor initiale si un curriculum vitae managerului in al carui departament se gaseste postul vacant. In aceasta etapa se va decide care sunt candidatii care vor fi invitati sa participe la interviurile si testele urmatoare.

O problema majora a recrutarii externe este tendinta celor care fac angajari si a managerilor de a prezenta candidatilor, pentru a-i atrage numai aspectele pozitive (uneori exagerate) ale organizatiei..Din nefericire, aceasta strategie poate avea consecinte negative. De exemplu, o persoana care a acceptat un post in conditiile prezentate initial, poate fi nemultumita si poate parasi organizatia daca postul respectiv nu-i satisface asteptarile.

O abordare mai potrivita este prezentarea realista a postului. Candidatilor trebuie sa le fie prezentate informatii pertinente care surprind atat aspecte pozitive, cat si cele negative ale postului organizatiei. Chiar daca aceasta metoda poata sa reduca numarul candidatilor interesati, ea va avea un efect pozitiv asupra satisfactiei muncii, performantei si duratei angajarii.





Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 3075
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2023 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site