1. Salarizarea. Cadrul conceptual

Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile banesti ale angajatilor si se efectueaza plata sumelor cuvenite, asa cum au fost stabilite la incheierea contractelor de munca. Salarizarea corecta si echilibrata ramine un domeniu de baza in managementul resurselor umane, cu implicatii importante in nivelul calitatii vietii, al starii de spirit intre angajati si al pozitiei competitive a organizatiei pe piata.

Salariul este o categorie economica importanta fiind privita extrem de diferit de catre participantii la viata economica. Pentru angajati salariul reprezinta principala sursa de venit pentru consum si acumulare, iar pentru patron este un cost de exploatare care poate ajunge uneori la proportii insemnate (intre 50 si 80%) in totalul costurilor. De aici caracterul dual al salarizarii: angajatul este interesat de maximizarea salariului, in timp ce patronul urmareste minimizarea lui. Aceasta controversa apare in permanenta in viata organizatiilor si constituie o sursa de conflict si de numeroase dispute rezolvate prin intermediul negocierilor colective.

Importanta salariului este data de faptul ca retributia reprezinta o consecinta si o premisa a unei activitati profitabile, temei in baza caruia salarizarea trebuie sa se inscrie in strategia globala a firmei ca o politica aparte cu reale contributii la consolidarea eficientei economice si stimularea angajatilor pentru un aport cit mai mare la performantele globale ale firmei.

Interesul fata de problematica salarizarii este la fel de vechi precum teoria si practica economica. Emblematica ramine remarca lui Adam Smith, care in lucrarea sa de capatii Avutia Natiunilor arata ca "un om trebuie sa poata trai din munca sa, iar salariul trebuie sa fie cel putin suficient pentru a-l intretine. Salariul trebuie sa fie in cele mai multe imprejurari, chiar ceva mai mare decit atit, altfel ar fi imposibil pentru un muncitor sa intemeieze si sa tina o familie, iar cursul vietii unor asemenea muncitori n-ar putea dura mai mult de o generatie". Pe aceeasi idee se inscriu si alte afirmatii intilnite in literatura de specialitate, potrivit carora salariatii care nu au suficiente fonduri pentru a-si rezolva satisfacator trebuintele familiei sunt distrasi de la munca lor. In acest sens, organizatia ar trebui sa acorde atentie masurarii salariale a muncii si sa asigure suficiente fonduri pentru a acoperi in mod rezonabil costurile unei vieti decente (L.Lloyd Byars, W. Leslie Rue, 1987).

Daca privim problematica salarizarii din perspectiva teoriilor motivatiei remarcam ca autorii acestora au subliniat dintru inceput ca banii constituie principalul motivator pentru desfasurarea unei activitati, pentru unii, salariul fiind un mijloc primar de satisfacere imediata a nevoilor de hrana, imbracaminte, locuinta, in timp ce pentru altii, salariul putind reprezenta siguranta, statut social, putere sau prestigiu.

Asa cum putem deduce, spre deosebire de opiniile de factura economica, abordarile contemporane ale remuneratiei nu mai privesc salarizarea ca o tranzactie pur economica, in care angajatul primeste pretul fortei sale de munca, ci ca o tranzactie cu valente diferite: psihologice, sociologice, politice si etice. Din punct de vedere psihologic, salariul este acordat pe baza unui contract intre individ si organizatie in baza caruia individul isi asuma rolul pe care il are de indeplinit in schimbul retributiei. Ca si tranzactie sociologica, salarizarea tine cont de relatia dintre angajat si diversele grupuri din organizatie intr-un context cultural dat. Altfel spus, individul si grupurile din organizatie se obliga la un comportament bazat pe anumite credinte, valori si asteptari reciproce. Tranzactia politica sugereaza raporturile de putere care se stabilesc o data cu salarizarea personalului, in timp ce abordarea etica priveste salarizarea din punct de vedere al echitatii remuneratiei.

Dincolo de aspectele teoretice ale salarizarii, in plan practic ansamblul masurilor luate de manageri cu privire la nivelul salariilor conditioneaza nivelul calitativ al vietii angajatilor, dar si functionarea eficienta a organizatiilor. Din acest motiv, abordarea sistemica a politicii de salarizare se afla sub incidenta asigurarii echilibrului extern pe piata fortei de munca, a echilibrului intern determinat de justetea salarizarii, respectiv a echilibrului financiar sau a controlului costurilor pe care orice agent economic trebuie sa-l asigure pentru a nu-si pune in pericol solvabilitatea. Alti factori care influenteaza politica de salarizare sunt legati de:

caracteristicile mediului: piata fortei de munca, nivelul calitativ al vietii, evolutia preturilor, domeniul de activitate economica si tendintele cuprinse in strategiile de dezvoltare nationala, puterea sindicatelor, legislatia;

caracteristicile organizatiei: marimea, dotarea tehnologica, profilul de activitate, tipul productiei, nivelul productivitatii, prestigiul sau imaginea;

Politica de salarizare trebuie sa raspunda cerintelor de flexibilitate si adaptabilitate in raport cu schimbarile parametrilor de influenta mentionati. Managerii si sindicatele ca parteneri sociali, au responsabilitatea formularii unei politici de salarizare care sa indeplineasca intr-o masura cit mai mare obiective cum ar fi:

sustinerea unor raporturi de munca corecte in interiorul organizatiei;

cresterea satisfactiei personalului;

mentinerea si dezvoltarea resurselor umane din organizatie;

consolidarea atasamentului fata de firma;

crearea unei mentalitati a recompenselor in functie de performante;

stimularea procesului de crestere a productivitatii muncii;

respectarea cadrului legislativ.

Deciziile semnificative ale managementului organizatiei in privinta salarizarii au in vedere cu prioritate: construirea sistemului de salarizare, elaborarea criteriilor care stau la baza diferentierii salariilor, relatia care va fi stabilita intre performante si salariile acordate, standardele care vor fi utilizate pentru aprecierea performantelor, metodele de stabilire a normelor si stabilirea cadrului de desfasurare a negocierilor salariale. De asemenea, principala provocare cu care se confrunta politica de salarizare este necesitatea de a favoriza utilizarea cit mai rationala a resurselor organizatiei si de a asigura, in acelasi timp, echilibrul intre aspiratiile umane si cerintele de competitivitate impuse de actorii de pe piata.

2. Sistemul de salarizare

Sistemul de salarizare poate fi definit ca un ansamblu de norme prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele si formele salarizarii muncii, reglementind totodata si mijloacele, metodele si instrumentele de infaptuire ale acestora, prin determinarea conditiilor de stabilire si acordare a salariilor (S. Ghimpu, Al. Ticlea, 2000). Orice sistem de salarizare are ca menire sa stabileasca o legatura intre performantele organizatiei si veniturile angajatilor, intre echilibrul financiar al unitatii si nevoile de satisfacere a unor trebuinte din partea indivizilor.

Obiectivul urmarit este de a stabili echitatea la locul de munca in ceea ce priveste raportul fata de rezultatele obtinute, ceea ce nu constituie tocmai o problema usoara. Perceptiile subiective in sfera relatiilor umane pot afecta corectitudinea unui sistem de salarizare. Chiar daca sistemul de salarizare este intocmit echitabil, important este ca angajatii sa perceapa ei insisi acest lucru. Acest lucru a fost subliniat si de C. Hamner care mentioneaza ca proiectarea sistemelor de salarizare dupa performantele obtinute este dificila atunci cind (T. G. Milkovich, W. J. Boudreau, 1988):

plata nu este perceputa ca rezultat al performantei;

evaluarile performantelor sunt privite ca fiind subiective;

recompensele nu sunt privite ca recompense;

organizatiile nu reusesc sa ia in considerare alte surse de motivatie decit banii.

In prezent, unitatile din tara noastra au libertatea de a-si putea concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin economic si social care trebuie sa se inscrie in prevederile Cartei Sociale Europene, document semnat de Guvernele membre ale Consiliului Europei si ratificat de Romania in 1999. In art. 4 dedicat dreptului la o remuneratie echitabila, se arata ca Partile Contractante se angajeaza:

sa recunoasca dreptul lucratorilor la o remuneratie suficienta pentru a le asigura lor, ca si familiilor lor, un nivel de viata decent;

sa recunoasca dreptul lucratorilor la un nivel majorat pentru orele de munca suplimentare, exceptie facuta de anumite cazuri particulare;

sa recunoasca dreptul lucratorilor la un termen de preaviz rezonabil in caz de incetare a angajarii;

sa nu autorizeze retinerile din salarii decit in conditiile si limitele prescrise de legislatia sau reglementarea nationala sau fixate prin conventii colective sau sentinte arbitrale.

In Carta Sociala Europeana se precizeaza ca exercitarea drepturilor enumerate trebuie sa fie asigurata fie pe calea conventiilor colective incheiate liber, fie prin metode legale de fixare a salariilor, fie prin orice alta maniera adecvata conditiilor nationale. In spiritul acestor norme, elementele sistemului de salarizare caracteristic intreprinderilor din Romania sunt prezentate in Legea salarizarii nr. 14/1991 si se refera la urmatoarele:

pentru munca prestata in conditiile prevazute de contractul individual de munca, fiecare persoana are dreptul la un salariu in bani convenit la incheierea contractului;

salariul cuprinde salariul de baza, adaosurile si sporurile la acesta;

salariul de baza se stabileste pentru fiecare salariat in raport cu calificarea, importanta, complexitatea lucrarilor ce revin postului in care este incadrat, ca pregatire si competenta profesionala;

avansurile si sporurile la salariul de baza se acorda in raport cu rezultatele obtinute, conditiile concrete de munca si, dupa caz, vechimea in munca;

adaosurile si sporurile la salariul de baza se iau in calcul la stabilirea drepturilor care se determina in raport de salariu in masura in care se prevede prin lege;

salariul de baza, adaosurile si sporurile sunt confidentiale;

la stabilirea salariului nu pot fi facute discriminari pe criterii politice, etnice, confesionale, de virsta, sex sau de stare materiala.

Din motive de protectie sociala, guvernul, dupa consultarea sindicatelor si patronatului, stabileste prin lege un nivel minim brut al salariului pe economie. Ca urmare, nici un angajator nu are dreptul sa acorde unui angajat, incadrat cu contract individual de munca, un salariu mai mic decit cel stabilit la nivel de economie pentru un program complet de lucru. Din perspectiva economica, acest nivel al salariului este dat de punctul in care se intilnesc cele doua curbe ale cererii si ofertei de munca. Masura in care nivelul salariului minim este respectat in Romania e dificil de cuantificat, daca se are in vedere ca Legea privind contractul colectiv de munca nu prevede sanctiuni pentru nerespectarea acestei obligatii.

In conformitate cu art. 4 din Legea salarizarii, sistemul de salarizare se stabileste in raport cu forma de organizare a unitatii, modul de finantare si caracterul activitatii. Luind in considerare primul criteriu, forma de organizare a unitatii, putem delimita stabilirea salariului astfel:

prin negocieri colective sau, dupa caz individuale, intre persoanele juridice sau persoanele fizice care angajeaza si salariatii sau reprezentantii acestora, in functie de posibilitatile financiare ale celui care angajeaza (la societati comerciale si regii autonome) altele decit cele cu specific deosebit;

de catre Guvern, cu consultarea sindicatelor, pentru personalul unitatilor bugetare si a regiilor autonome cu specific deosebit, nominalizate de Guvern;

prin lege pentru personalul organelor puterii legislative, executive si judecatoresti.

Dupa modul de finantare, salarizarea personalului se face din sursele proprii ale unitatii, din surse bugetare (total sau partial) si din subventii.

In raport cu caracteristicile activitatii, remarcam salarizarea in acord, in regie, pe baza de cote procentuale, etc. De asemenea, natura activitatii conduce la salarizarea diferita in cadrul aceleiasi unitati, dupa cum munca de executie este diferita de munca de conducere.

Pe linga cele trei criterii, fundamentarea sistemelor de salarizare in intreprinderile din tara noastra se face pe baza unor reguli fundamentale, cu caracter principial:

La munca egala salariu egal. Este principiul care ofera baza sau punctul de plecare pentru fixarea salariilor si o buna garantie pentru stabilirea unor recompense echitabile. Declaratia Universala a Drepturilor Omului, actul pe care se fundamenteaza politica statelor democratice, consfinteste ca "Toti oamenii, fara nici o discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o munca egala". Acelasi principiu il regasim si in Constitutia Romaniei care prevede egalitatea salarizarii la munca egala, fara nici o discriminare de virsta, sex, de rasa, de religie, de convingeri politice, de origine.

Salarizarea diferentiata dupa nivelul de calificare profesionala. Cu cit pregatirea profesionala a angajatilor este mai ridicata, cu atit contributia lor la cresterea valorii adaugate este mai mare, ceea ce justifica o retributie mai ridicata. Calificarea ridicata inseamna o munca imbunatatita fata de cei cu o calificare redusa sau fata de munca depusa de personalul necalificat. In plan practic, diferentierea salarizarii dupa pregatirea profesionala inseamna elaborarea unui sistem de categorii de calificare (de la 1 la 7-8) pentru muncitori, respectiv aplicarea unor clase de salarizare pentru personalul administrativ.

Salarizarea diferentiata in raport cu functia indeplinita. Exercitarea unor functii din cadrul unitatii se afla in strinsa legatura cu nivelul studiilor deoarece complexitatea activitatilor specifice unor functii diferite necesita cunostinte mai bogate. Cu cit complexitatea functiei creste, este normal ca nivelul salariilor sa fie mai ridicat. Un exemplu de diferentiere a salariilor dupa criteriul functiei este oferit de prevederile contractului colectiv de munca unic la nivel national in care s-au stabilit coeficientii minimi de ierarhizare, pornind de la salariul minim pe unitate, astfel:

muncitori

necalificati = 1,00;

calificati = 1,20;

personal administrativ incadrat pe functii, pentru care conditia de pregatire este

liceala = 1,10;

postliceala = 1,15;

personal de specialitate incadrat pe functii, pentru care conditia de pregatire este

postliceala = 1,25;

scoala de maistri = 1,30;

subingineri = 1,40;

personal incadrat pe functii, pentru care conditia de pregatire este

studii superioare = 1,5.

Salarizarea diferentiata dupa cantitatea si calitatea muncii. Principiul este reflectat in acordarea salariilor dupa timpul de munca lucrat (salariul la numarul de ore lucrate intr-o luna sau pe o ora), modalitate specifica salarizarii in acord. Alaturi de cantitatea realizata, calitatea muncii este importanta pentru ca se poate intimpla ca angajati care au aceeasi pregatire profesionala sa nu lucreze la acelasi nivel calitativ. Prevederea unor premii sau recompense care sa stimuleze munca fara rebuturi si realizarea unor produse calitativ superioare este o masura benefica si raspunde cerintelor de cointeresare a angajatilor in procesul muncii.

Salarizarea diferentiata in functie de conditiile de munca. Conditiile in care are loc prestarea muncii necesita costuri diferite legate de refacerea fortei de munca. Din acest motiv, cei care lucreaza in conditii grele, vatamatoare sau periculoase trebuie sa beneficieze de salarii mai mari decit cei care isi desfasoara activitatea in conditii normale de munca. Diferenta de salariu dintre cei care sunt ocupati cu o munca mai grea si cei care desfasoara o munca mai usoara constituie cantitatea de mijloace de consum necesara reproductiei fortei de munca. Pe linga salariu (de nivel mai ridicat), aplicarea acestui principiu se refera si la durata mai mica a zilei de munca, sporuri si zile de concediu de odihna suplimentare. In caz contrar, o munca in conditii grele nesalarizata mai bine, ar scadea cointeresarea angajatilor.

Caracterul confidential al salariului. Este un principiu reglementat legal in sistemele de salarizare ale tuturor statelor europene. Practic, inseamna interzicerea comunicarii altor persoane a salariilor individuale sau a cistigurilor totale realizate de angajatii unei unitati. In contractele colective de munca se prevede, de obicei, sanctionarea disciplinara (inclusiv cu desfacerea contractului de munca) a persoanelor cu atributii de serviciu in domeniul salarizarii care nu respecta principiul confidentialitatii salariilor. In acelasi timp, exista o serie de opinii potrivit carora confidentialitatea retributiilor reprezinta un paravan pentru a ascunde lipsa unui sistem echitabile de salarizare, ceea ce reduce semnificativ motivatia personalului.

3. Formele de salarizare

Formele de salarizare ocupa un loc principal in cadrul sistemului de salarizare si au in vedere utilizarea eficienta a resurselor umane. Potrivit criteriilor eficientei economice, in alegerea unei anumite forme de salarizare se va urmari ca rezultatele muncii sa fie intotdeauna mai mari decit costurile de productie, fara a fi neglijate efectele pe care le propaga fiecare forma de salarizare. Corespunzator specificitatilor intilnite in activitatea agentilor economici si a ramurilor diversificate ale economiei, putem intilni urmatoarele forme de salarizare (P. Burloiu, 1997): salarizarea dupa timpul lucrat sau in regie, salarizarea in acord direct, salarizarea in acord indirect, salarizarea globala, salarizarea in acord progresiv si salarizarea prin cote procentuale.

Salarizarea dupa timpul lucrat sau in regie. Asigura remunerarea angajatilor dupa timpul lucrat fara sa fie precizata expres cantitatea de munca ce trebuie depusa in unitatea de timp. Aceasta este cea mai veche si cea mai simpla forma de salarizare si este recomandata a se aplica in urmatoarele situatii (P. Burloiu, 1997):

la locurile de munca unde cantitatea productiei si ritmul de lucru nu depind de efortul angajatului;

unde productivitatea muncii nu poate fi masurata cu precizie;

unde intreruperile si intirzierile nu pot fi evitate, impiedicind folosirea continua a normelor de munca;

unde se lucreaza cu materiale scumpe iar riscurile rebuturilor ar depasi cu mult importanta eventualelor economii de timp;

unde lucrarile efectuate prezinta un grad ridicat de pericol;

unde evidenta productiei pe individ este greu de tinut sau ar fi costisitoare;

unde exista si alti factori de stimulare, in afara de salariu, care contribuie la motivatia salariatului, indemnindu-l pentru obtinerea unei productii satisfacatoare din punct de vedere al cantitatii si calitatii.

Avantajele pe care le prezinta salarizarea in regie sunt: determinarea foarte simpla a fondului de salarii, garantia securitatii venitului, absenta constringerii angajatilor, reducerea costurilor legate de calculul si contabilizarea salariilor. De cealalta parte, salarizarea in regie prezinta dezavantaje cum ar fi: aparitia tentatiei de delasare a angajatilor, de incetinire a ritmului de lucru (mai ales atunci cind orele suplimentare sunt salarizate la un nivel superior), nu ia in considerare diferentele de productivitate si necesita o supraveghere atenta a salariatilor pentru inlaturarea "chiulului" social (fenomen care mareste cheltuielile generale de administratie).

Salarizarea in acord direct. Presupune salarizarea personalului pe baza de tarife constante pe unitatea de produs sau pe lucrare realizata. Aceasta forma de salarizare este recomandabila in acele domenii in care masurarea muncii se poate face individual si este preferabila salarizarii in regie deoarece:

respecta legatura dintre marimea salariului si rezultatele obtinute;

imprima o tendinta de crestere a productivitatii muncii;

diminueaza cheltuielile administrative ale unitatii, prin renuntarea la controlul muncii angajatilor.

Alaturi de avantaje, remarcam contestarea acestei forme de salarizare pentru ca lupta dupa rezultate cit mai ridicate cantitativ se face de multe ori in detrimentul calitatii. De asemenea, dorinta de cistig poate atrage o accentuare a oboselii fortei de munca si un timp tot mai redus de refacere a capacitatilor de munca. Salarizarea in acord direct cunoaste la rindul ei, mai multe forme:    salarizarea individuala atunci cind stimularea angajatilor prin salarizare are in vedere individul, si salarizarea colectiva atunci cind recompensarea se face pe echipe.

Salarizarea in acord indirect. Este o forma de salarizare care se aplica in cazul acelor persoane care servesc nemijlocit mai multi lucratori care sunt platiti in acord direct. Desi nu participa la transformarea obiectului muncii aceste persoane creeaza conditii desfasurarii muncii fara intreruperi pentru muncitorii aflati in acord direct. De exemplu, angajatii din activitatea de intretinere a utilajelor influenteaza in mare masura rezultatele strungarilor care, de obicei, sunt platiti in acord direct. Plata personalului de intretinere este normal sa depinda de rezultatele celor pe care ii servesc.

Prin acordul indirect se urmareste cointeresarea tuturor categoriilor de personal antrenate in procesul muncii, fiind apreciata ca o asociere la risc deoarece personalul primeste un salariu proportional cu nivelul de indeplinire a normelor de catre muncitorii salarizati in acord direct.

Salarizarea globala. Este cunoscuta si sub denumirea de acord global, fiind utilizata in acele situatii in care munca nu poate fi realizata decit in echipa. Practic, seful grupului de munca primeste retributiile totale pe care le imparte membrilor echipei, tinind cont de calificare, timpul de lucru, functie, etc.

Salarizarea globala este apreciata deoarece incurajeaza salariatii sa se ajute reciproc, provoaca constientizarea faptului ca daca nu isi fac datoria pot aparea rezultate nedorite, iar grupul , asa cum am aratat in primul capitol, se manifesta ca un factor disciplinator pentru membrii sai si integrator pentru noii veniti. Criticile la adresa salarizarii globale sunt legate de lipsa unei motivatii individuale, diferentele ritmului de munca intre membrii echipei sau conflictele care pot aparea intre sef si subalterni pe probleme de remuneratie.

Salarizarea in acord progresiv. Se aplica in mod exceptional, fiind caracterizata printr-o crestere mai mare a salariului fata de productia obtinuta de angajat. Acordul progresiv poate fi benefic acolo unde exista interes deosebit pentru cresterea productiei, insa pentru a stopa epuizarea fortei de munca, se aplica doar pe perioade limitate, avind acordul sindicatelor.

Salarizarea prin cote procentuale. Este utilizata cu precadere in activitatile comerciale, indeosebi pentru personalul nepermanent al unei unitati, angajat cu contract de prestari servicii. Veniturile cuvenite acestor persoane reprezinta o cota procentuala stabilita in contractul semnat si sunt direct legate de vinzarile pe care le realizeaza

4. Adaosuri si sporuri la salariu

Conform acceptiunilor date de cadrul legislativ, salariul este format din salariu de baza, adaosurile si sporurile la acesta. Salariul de baza este denumit si salar de incadrare, si este stabilit de conducerea unitatii in functie de principiile enuntate. Pe linga salariile de baza, angajatii mai beneficiaza de adaosuri si sporuri asa cum au fost stabilite in contractul colectiv de munca.

Adaosurile reprezinta sume platite unui salariat peste salariul de baza, fie in legatura cu munca depusa, fie sub forma premiilor pentru realizari deosebite. Prin sporuri se inteleg sumele platite de angajator pentru a mentine gradul de atractie si de retinere a personalului care desfasoara o munca in conditii care o fac nedorita.

Sistemul premial este constituit pentru angajatii care isi aduc contributia la realizarea unor obiective de interes deosebit pentru activitatea unei intreprinderi. Fondul de premiere se constituie prin aplicarea unei cote de minimum 1,5% din fondul de salarii realizat lunar si cumulat, indiferent de formele de salarizare utilizate in unitate sau prin constituirea unui fond de participare a salariatilor la profitul societatii. In general, contributiile deosebite premiate sunt considerate: inovatii, inventii, imbunatatirea parametrilor de fabricatie, solutii tehnologice de reducere a costurilor, imbunatatirea calitatii produselor, executarea de lucrari economice sau de alta specialitate care necesita eforturi suplimentare. Premiile asadar, nu se acorda in functie de conditiile de munca sau de situatii speciale, ci in functie de contributia adusa la imbunatatirea competentelor organizationale.

Sporurile la salarii prevazute in contractul colectiv de munca la nivel national se refera la (N. Popescu, 2000):

conditii deosebite de munca, grele, periculoase sau penibile, sporul minim fiind de 10% din salariul de baza;

conditii nocive de munca, sporul minim fiind de 10% din salariul minim negociat la nivel de unitate;

orele lucrate suplimentar sau in zilele libere si in zilele de sarbatori legale, sporul fiind de 100% din salariul de baza pentru orele ce nu depasesc 120/ore/salariat/an si de 50% pentru cele ce depasesc aceasta limita (acest spor pentru ore suplimentare se acorda numai atunci cind orele respective nu au putut fi compensate cu timp liber corespunzator pina la sfirsitul lunii; de asemenea, la locurile de munca cu conditii deosebite., unde durata normala a timpului a fost stabilita sub 8 ore pe zi, in conditiile legii, nu se pot efectua ore suplimentare);

lucrul in timpul noptii, sporul fiind de 25% din salariul de baza corespunzator orelor lucrate in intervalul 22 si 6, cu posibilitatea abaterii cu o ora in plus sau in minus fata de aceste limite.

Sporurile acordate prin aceste drepturi constituie o obligatie pentru toti angajatorii din tara. Pe linga acestea, prin contractul colectiv de munca la nivel national, au fost lasate la libera alegere a partenerilor sociali din cadrul fiecarei unitati urmatoarele drepturi:

sporul pentru exercitarea si a unei alte functii, al carui cuantum maxim a fost stabilit la 50% din salariul de baza al functiei inlocuite (bineinteles, acolo unde prin fisa postului s-a prevazut obligatia de a se indeplini si sarcini de munca ce revin in mod normal altei functii, acest spor nu se acorda);

sporul de izolare si sporul pentru folosirea unei limbi straine, atunci cind aceasta nu reprezinta o cerinta a postului;

tichetele de masa, acordate cu respectarea prevederilor legale.

Tot la latitudinea partenerilor sociali au fost mentionate: sporul pentru vechime in munca de minimum 5% din salariul de baza pentru o vechime de 3 ani si maximum 25% la o vechime de peste 20 de ani, respectiv indexarea salariilor pe baza coeficientilor de indexare stabiliti de Comisia nationala pentru indexare.

Consultind contractele colective de munca ale unor mai multe unitati economice am putut constata ca numarul sporurilor este mult mai mare decit cele garantate prin contractul semnat la nivel national. Astfel, remarcam: sporul pentru lucru in subteran, sporul pentru lucru pe platformele marine de foraj si extractie, indemnizatia de zbor, indemnizatie de imersiune, spor pentru consemnare la domiciliu, spor de santier, spor pentru functii incredintate temporar, spor pentru productia speciala, spor de delegat, spor pentru personalul de paza, etc.

Spre deosebire de premii, sporurile se acorda in raport cu rezultatele obtinute si conditiile in care s-a desfasurat propriu-zis munca. Conditiile de acordare, nivelul si categoriile de personal care beneficiaza de sporuri sunt stabilite expres prin contractele colective de munca.

Experienta tarilor cu economie dezvoltata, precum si reglementarile pe care acestea le detin de multa vreme in privinta sporurilor, evidentiaza obligatia managerilor de a lua masuri strategice de ameliorare a conditiilor de munca, deoarece investind in acest domeniu, sunt scutiti de unele taxe si impozite. In caz contrar, conditiile de munca necorespunzatoare sunt aspru sanctionate. In opinia noastra, pastrarea securitatii muncii si a sanatatii angajatilor nu mai poate fi pusa in balanta cu oricite sporuri s-ar acorda pentru conditii grele de munca. Intre perpetuarea unei situatii precare a conditiilor de munca si "acoperirea" acesteia prin sporuri, pe de o parte, si implementarea unor programe de eliminare a conditiilor grele de munca, pe de alta parte, optiunea manageriala trebuie sa se indrepte, imperativ, spre cea de-a doua varianta.

5. Optiuni in salarizarea personalului

Din punct de vedere normativ, sistemul de salarizare asigura legatura dintre rezultatele obtinute si recompensele banesti pe care le primesc angajatii. Situatia salarizarii din organizatiile noastre poate fi caracterizata printr-o coabitare intre elementele de salarizare utilizate in statele cu economie dezvoltata si unele metode de lucru pastrate din vechiul sistem. Orice unitate isi stabileste raporturile de munca cu angajatii prin negocieri directe cu salariatii sau cu reprezentantii acestora, dar continua sa foloseasca si vechile grile de salarizare specifice economiei centralizate. Intr-o mare parte a firmelor se continua astfel, o politica egalitarista de salarizare, insuficient particularizata la indivizi si mult prea nivelatoare pentru a fi eficace. Prin aceasta nu trebuie sa intelegem ca suntem partizanii unei salarizari centrate excesiv pe indivizi, dar nici nu suntem de acord cu un sistem de salarizare care nu recompenseaza realizarile individuale. Paradoxal, desi se practica mecanisme de echilibrare a salariilor, indiferent de rezultatele muncii, putem constata lipsa cu desavirsire a programelor de stimulare, prin recompense banesti, a muncii de echipa.

O alta caracteristica pe care o intilnim se refera la necorelarea salarizarii cu rezultatele activitatii, pe fondul liberalizarii preturilor si in lipsa unei functionari corecte a mecanismelor economiei de piata. Optica "ei se fac ca ne platesc, noi ne facem ca muncim" se pastreaza inca in multe unitati, ceea ce intretine inechitati in sistemul de salarizare. Recompensele banesti devin in aceste conditii modalitati prin care se asigura minima subzistenta a salariatului, dar nu mai stimuleaza performanta.

Extinderea sectorului particular poate constitui o premisa favorabila pentru schimbarea sistemului de salarizare, in timp ce cadrul legislativ, aflat intr-un proces dinamic de transformare, va trebui sa asigure o diversificare a modalitatilor de recompensare a salariatilor. In dialogul dintre partenerii sociali inca nu s-au pus probleme unor noi forme de salarizare pentru a motiva lucrul in echipa - singura optiune care asigura competitivitate intr-un sistem de management modern, participativ.

Noile curente care s-au dezvoltat in companiile europene si cele americane, ca rezultat al schimbarilor practicilor de personal, promoveaza programele de retribuire care sprijina cooperarea si munca in echipa. Dintre acestea putem remarca: participarea la profit, redistribuirea cistigurilor si salarizarea in raport cu nivelul de calificare.

Participarea la profit. Este printre cele mai utilizate sisteme de stimulare a activitatilor in grup si se fundamenteaza pe ideea acordarii unei parti din profitul obtinut, angajatilor companiei. Recompensa poate lua forma unor prime, bonificatii sau suplimentarea fondului acordat la pensionare - instrumente prin care sunt legate performantele angajatilor de profitabilitatea organizatiei. Prin aceasta metoda are loc cresterea atasamentului angajatilor fata de firma si se asigura apropierea salariatilor fata de valorile promovate de organizatie pe fondul acelorasi interese financiare ale managerilor si angajatilor. Participarea la profit este problematica atunci cind starea generala a economiei afecteaza considerabil profitul; indiferent cit de performant au lucrat angajatii, ei nu pot primi bani decit atunci cind firma este suficient de profitabila. Daca intr-o organizatie mare este dificil de urmarit impactul unui asemenea program, in firmele mici si mijlocii, care reusesc sa realizeze un profit substantial ce va fi distribuit si salariatilor, poate avea rezultate vizibile in planul motivatiei - aici angajatii pot intelege mai bine legatura dintre productivitatea lor si performantele generale ale firmei.

Redistribuirea cistigurilor. Se bazeaza pe impartirea beneficiilor care rezulta in urma unor masuri luate de angajati. De exemplu, atunci cind costurile cu materiile prime scad datorita unor schimbari in procesul tehnologic, echipa care a avut ideea imbunatatirii tehnologiei va obtine o bonificatie - parte din beneficiul realizat de firma datorita scaderii cheltuielilor. Astfel de programe se implementeaza cu ajutorul comitetelor de angajati sau a cercurilor de calitate, caracterizate printr-o participare numeroasa si eterogena a fortei de munca. Cerintele de implementare a programului sunt: fixarea riguroasa a obiectivelor, stimularea implicarii angajatilor si o mare incredere intre management si salariati pentru rezolvarea in comun a problemelor. Succesul de care s-a bucurat acest program la companii importante din lume (General Electric, Motorola, etc.) se datoreaza faptului ca angajatii au reusit sa cunoasca mai bine activitatile firmei, s-au centrat asupra obiectivelor si au reusit sa-si coordoneze munca mult mai bine.

Salarizarea in raport cu nivelul de calificare. Este un program care are ca scop stimularea angajatilor pentru a asimila mai multe sarcini de munca si pentru a utiliza o diversitate de abilitati. Cu cit salariatii asimileaza mai multe cunostinte profesionale, indiferent de activitatea pentru care au fost angajati, cu atit recompensele banesti sunt mai mari. Programul este deosebit de benefic in cazul sistemelor flexibile de fabricatie caracterizate printr-o schimbare frecventa a sarcinilor de munca. In urma practicarii unui asemenea program, angajatii vor avea o viziune mai larga asupra intregii activitati desfasurate de firma, iar compania poate sa opereze cu personal mai putin, dar policalificat. Dezavantajul programului este legat de costurile cu pregatirea profesionala si riscul ca angajatii sa invete toate meseriile, ceea ce ar conduce la marirea costurilor cu munca vie.

In contrast cu programele de stimulare a muncii in echipa, practica occidentala ofera si alte solutii pentru realizarea sistemelor de salarizare, mai mult sau mai putin motivante (Wayne F. Cascio, 1986):

variatia minima a salariului - conducerea firmei nu modifica nivelul salariului decit in pas cu inflatia;

plafonul beneficiilor - este stabilit un nivel maxim al salariilor care nu va fi depasit;

acordarea de actiuni angajatilor - salariatii cu merite deosebite sau cei cu vechime in organizatie sunt stimulati prin acordarea de actiuni din partea firmei in care lucreaza;

sistemele de tip "cofetarie" - angajatului i se ofera posibilitatea de a alege diferite pachete de beneficii pe care i le pune la dispozitie firma in limita banilor care i se cuvin pentru munca prestata, la fel ca si cum ar sta la cofetarie cu diverse sortimente de prajituri in fata, trebuind sa aleaga o combinatie de prajituri incadrindu-se in suma disponibila.

Indiferent de modalitatile de salarizare practicate, o politica pertinenta in domeniu presupune respectarea principiilor echitatii interne si externe, a eficientei si rationalitatii economice respectiv, consolidarea capacitatii motivationale a retributiilor. Salarizarea corecta poate constitui un factor de echilibru in raporturile manager-subordonati, o pirghie a stabilitatii economice si o sansa pentru cresterea performantelor organizationale.

6. Studiu de caz: Elaborarea unui pachet salarial

Firma CASA BUNA producatoare de aparate electrocasnice, tocmai a incheiat o negociere fructuoasa cu sindicatul, care pune bazele pentru fuzionarea cu o companie multinationala (mentinind, in acelasi timp, controlul asupra firmei). Exporturile au inceput sa se deruleze si firma spera intr-o perioada de prosperitate.

Societatea comerciala detine un numar de 250 de angajati, din care un efectiv de 35 lucreaza in activitatea administrativa. De asemenea, exista opt manageri si 15 angajati in departamentul de cercetare-dezvoltare si proiectare a produselor noi. Restul angajatilor lucreaza in productie.

Personalul direct productiv este platit de doua ori pe luna conform unor norme orare. Orele suplimentare efectuate sunt platite cu un tarif mai ridicat, iar pentru schimbul de noapte se acorda anumite sporuri. In cazul in care se obtin rezultate ridicate la nivelul unei echipe de muncitori, se plateste de asemenea, un spor la nivel de formatie. Toti ceilalti angajati sunt platiti lunar. Ei nu sunt platiti pentru ore suplimentare si nu beneficiaza de sporul la nivel de echipa. Ei pot beneficia de alte avantaje, cum ar fi masini de serviciu, asigurari medicale, zile libere in plus si tichete de masa.

Odata cu instalarea noului manager general al firmei, in prima sedinta a Consiliului de Administratie s-a pus problema unei reorganizari structurale si necesitatea angajarii unui responsabil cu activitatea comerciala pentru a imbunatati performantele economice ale firmei.. El ia cerut managerului de resurse umane sa conceapa un pachet salarial pentru noua pozitie.

Subiecte de dezbatere:

1. In calitate de manager de resurse umane, selectati nivelul potrivit in cadrul firmei pentru noua pozitie.

2. Notati obiectivul postului si intocmiti o lista cu citeva activitati cheie pentru aceasta pozitie.

3. Realizati o lista a elementelor unui pachet salarial adecvat.

4. Sugerati cum poate fi masurata performanta pentru activitatile desfasurate pe un asemenea post.

7. Studiu de caz: Programe de stimulare a salariatilor

DuPont a adoptat un sistem de plata progresiv pentru cei 2000 de angajati din domeniul productiei de fibre. Conform planului, fiecare angajat este platit in functie de profitabilitatea operatiei. Planul prevede ca salariile brute ale celor 2000 de angajati se vor ridica:

la 97% din salariul celorlalti angajati daca sectia de fibre realizeaza 80% din profitul planificat in acel an;

la 100% daca sectia isi indeplineste obiectivul de profit;

la 112% daca unitatea isi depaseste obiectivul cu 50%.

Dupa: G. Rubens, "Developments in Industrial Relations", Monthly Labor Review, dec. 1988.

Anderson Corporation din Bayport, Minnesota a inceput din 1905 fabricarea de ferestre si de atunci este una dintre cele mai eficiente companii de productie in domeniul cherestelei. O buna parte din succesul ei se datoreaza planului de participare la profit initiat in 1914, planului de acordare de bonusuri pe baza de merit din 1924 si a programului de vindere a actiunilor catre angajati din 1975.

Conform planului de participare la profit, 94% din profit s-a distribuit angajatilor. Acest plan a fost conceput de fondatorul companiei, Hans Iacob Andersen, care considera drept rezonabil ca aceia care au creat si condus compania sa obtina 6% din profit. Cealalta parte, considera el, se cuvenea sa fie acordata angajatilor pentru a recompensa eforturile lor depuse in cadrul companiei.

Din 1924 fiecarui angajat putea sa i se adauge un bonus in functie de performantele individuale sau de grup. Aceste bonusuri pot sa atinga 140% din salariul de baza. Stiind ca beneficiul lor este calculat avind in vedere salariul lor total, cu tot cu beneficii, muncitorii aveau un motiv in plus sa lucreze mai bine.

Programul inceput in 1975 a condus la transferarea a 30% din companie in miinile angajatilor. Aceasta co-proprietate a adus acel sentiment de familie care exista in compania Anderson. Deoarece angajatii sunt loiali si devotati, compania nu s-a confruntat cu greve, angajatii spun ca-si iubesc munca, iar compania este foarte productiva.

Dupa: C. M. Cannon, "Golden Shackles: Anderson Windowalls Knows How to Keep Unions and Government Bureacrats aut of its Town and its Factory - Money", Bussines Month, sept. 1988.

Firma 3M din St. Paul Minnesota are un profit de 13 miliarde de dolari si produce peste 6000 de produse. Realizarea de produse noi este, probabil, lucrul cel mai important pentru aceasta companie.

Premiul "Pasul de Aur" este pentru 3M ceea ce este Oscarul pentru Hollywood. Premiul reprezinta un picior cu aripi si este realizat din bronz. Aceasta medalie este oferita oamenilor de stiinta, tehnicienilor, agentilor de vinzare, vinzatorilor care au lucrat ca o echipa pentru a realiza produse noi de succes. Pentru a cistiga medalia, produsul trebuie sa fi generat vinzari de 3 milioane de dolari in SUA sau de 6 milioane de dolari pe scala mondiala, sa fie profitabil si sa aiba un potential mare de crestere.

De la lansarea acestui program, 3M a dat peste 350 de medalii pentru o gama mare de produse.

Dupa: J. Dubashi, "The FIDO Factor", Financial World, 31 may, 1988.

Subiecte de dezbatere:

1. Caracterizati variabilele de baza utilizate in programele de recompensare a salariatilor la cele trei firme prezentate.

2. Ce fel de recompense au fost acordate salariatilor?

3. Pe baza exemplelor oferite, formulati un program de recompensare a angajatilor in organizatia in care va desfasurati activitatea.

Referinte bibliografice:

1. P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1997;

L. L. Byars, W. L. Rue, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987;

W. F. Cascio, Managing Human Resources, McGraw-Hill Book Company, 1986;

4. I. Criveanu, I. Stancu, L. Craciun, "Optiuni circumscrise politicii salariale", in Raporturi de munca, Editor: "Tribuna economica", Bucuresti, nr. 4/2000;

5. C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996

6. S. Ghimpu, Al. Ticlea, Dreptul muncii, Editura All Beck, Bucuresti, 2000;

7. T. G. Milkovich, W. J. Boudreau, Personnel/Human Resource Management: A Diagnostic Approach, Plano, Texas, Business Publications, Inc., 1988;

8. N. Popescu, "Salarizarea in contractul colectiv de munca la nivel national", in Raporturi de munca, Editor: "Tribuna economica", Bucuresti, nr. 10/2000;

Legea nr. 14/1991 a salarizarii, publicata in Monitorul Oficial nr. 32 din 9 febr. 1991;

10. *** Carta Sociala Europeana,.in Drepturile omului. Documente, Editura Themis Edit. S.R.L., Bucuresti, 1994.