SINTEZA TEORETICA - evaluarea performantelor resurselor umane

SINTEZA TEORETICA

Evaluarea performantelor reprezinta un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece in urma evaluarii se poate intelege natura dinamica a dezvoltarii profesionale, ceea ce presupune o calitate a judecatii manageriale, dat fiind faptul ca managerii implicati au o mare responsabilitate.

Definitii, rol si obiective pentru evaluarea performantelor resurselor umane

Studierea definitiilor, rolului si obiectivelor reprezinta un prim pas in evaluarea performantelor resurselor umane din cadrul unei organizatii si acestea vor fi prezentate in continuare, dupa cum urmeaza.

Conceptul de evaluare al performantelor resurselor umane

Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc responsabilitatile ce le revin, in raport cu postul ocupat.

Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizand obtinerea informatiilor, intr-un sistem de ierarhie manageriala, privind comportamentul profesional al personalului firmei. Explicitarea acestei definitii presupunere evidentierea urmatoarelor caracterisitici:

• procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul in care aceasta concepe sa faca afaceri, sa organizeze activitatile si sa orienteze personalul propriu;
• procedurile sunt standardizate, evitandu-se pe cat posibil efectele negative cauzate de cei care evalueaza. Standardizarea poate fi asigurata prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau audio-vizuale, elaborarea si controlul procedurilor de catre un compartiment specializat;
• pentru ca aprecierile sa fie corecte se vor folosi numai informatiile fiabile;
• sistemul de obtinere a informatiilor si de efectuare a evaluarii performantelor este in stransa concordanta cu ierarhia manageriala. Punerea in aplicare a unui sistem de evaluare a performantelor presupune o modificare a starii de spirit, necesitand o schimbare radicala a culturii manageriale. In acest caz, managerii trebuie sa indeplineasca rolul de consultanti, acordand atentie formarii si perfectionarii personalului;
• un rol esential in evaluare il are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie sa fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influentei relatiilor afective dintre evaluator si evaluat.

P. Lemaitre defineste evaluarea ca fiind operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori in scopul discutarii cu acestia a progreselor inregistrate si a masurilor necesare a fi luate in viitor. O astfel de definire completeaza conceptul de evaluare cu urmatoarele elemente suplimentare:

- este o operatiune periodic scrisa, evaluarea se repeta la anumite intervale de timp. Fiind sub forma scrisa, ea constituie o forma de anagajament atat pentru evaluator cat si pentru cel evaluat;

- este un bilant al muncii depuse, evaluarea realizandu-se prin raportare la obiectivele

stabilite de seful ierarhic;

- pentru evaluarea sanselor de evolutie viitoare;

- presupune discutii cu personalul; evaluarea ofera prilejul unui schimb de opinii intre evaluator si evaluat, ambii avand posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse in formularul de evaluare.

Dupa alti autori ( D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw ) evaluarea performantelor este procesul prin care este evaluata contributia unui angajat al organizatiei pe durata unei anumite perioade de timp.

Intr-un sens mai larg, evaluarea performantelor este considerata o actiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiva prin care un evaluator apreciaza sau estimeaza performanta unei persoane in raport cu standardele stabilite, precum si cu reprezentarea sa mentala, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa conceptie privind performanta obtinuta.

De asemenea, evaluarea performantelor reprezinta un proces sistematic si deosebit de complex, prin care se efectueaza analize si aprecieri atat asupra comportamentului in munca si a performantelor obtinute de membrii unei organizatii, cat si asupra potentialului sau a capacitatii de dezvoltare a acestora.

In acest sens, potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performantelor acestora presupune mai multe activitati disctinte:

• evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau dezvoltare a unei persoane;

• evaluarea comportamentului

• evaluarea performantelor.

Aceste activitati vor fi prezentate succint pentru a fi evidentiate trasaturile distincte ale acestora.

a) Evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau de dezvoltare a unei persoane se realizeaza pe baza unor trasaturi, sau caracterisitici personale ale acesteia, precum si pe baza unor date si informatii despre ceea ce este persoana respectiva si mai putin despre comportamentul in munca, despre ceea ce face aceasta in cadrul postului detinut, sau despre activitatea sa. Desi punctul de plecare il constituie totusi aprecierile sau realizarile anterioare, respectiv, performanta "trecuta", evaluarea este orientata spre viitor. Aceasta activitate, insa, aduce in prim-plan o serie de alte probleme, deoarece unele incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderarii multor aspecte ale evaluarilor si promovarilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restransa de oportunitati poate da nastere unor sperante false sau nerealiste.

De asemenea, este pusa sub semnul intrebarii validitatea rezultatelor, iar unele evaluari, ca de exemplu, cele bazate pe trasaturile de caracter, pot fi contestate cu usurinta. Totodata, aceasta evaluare nu asigura feedback-ul necesar angajatilor.

b) Evaluarea comportamentului are in vedere evaluarea acestor manifestari de comportament care sunt legate sau se incadreaza in caracteristicile de performante. Aceasta evaluare evidentiaza conduita angajatilor, ce fac angajatii in exercitarea atributiilor comparativ cu ceea ce ar trebui sa faca. Evaluarea comportamentului estimeaza, de fapt, gradul in care un angajat se integreaza in specificul unui post, comportandu-se in modul cerut de acesta. Mentionam faptul ca exista si autori, ca, de exemplu, G. Randell si P. Packard, care considera ca este inutil sa evaluam comportamentul inainte de a incerca sa il schimbam. Cu toate acestea, evaluarea se poate dovedi utila daca se are in vedere faptul ca feedback-ul informeaza angajatii in legatura cu schimbarile care se impun in comportamentul lor pentru a-si putea imbunatati performantele. Aceasta cu atat mai mult, cu cat o anumita performanta se poate obtine utilizand diferite modele comportamentale.

c) Evaluarea performantelor are in vedere, in primul rand, evaluarea rezultatelor obtinute, formulate sau exprimate diferentiat pe posturi in functie de specificul acestora. Dupa aprecierile lui O. Klaus, ale lui A.S. Pitter si ale altor specialisti in domeniul resurselor umane, aceasta evaluare este preponderenta. Cu toate acestea, in cazul anumitor categorii profesionale, acest tip de evaluare se efectueaza cu dificultate, iar rezultatele care constituie baza evaluarii nu sunt intotdeauna sub controlul organizatiei.

Se poate constata ca, prin natura lor, primele doua activitati de evaluare prezentate servesc, indeosebi, la selectia personalului, precum si la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de-a treia activitate de evaluare vizeaza, in mod special, performantele sau rezultatele obtinute, reflectand indeosebi calitatea activitatilor anterioare.

Procesul de evaluare al performantelor sau actiunea in sine este intalnit in literatura de specialitate sub diferite denumiri, ca, de exemplu: "analiza performantelor", "evaluarea personalului", "aprecierea performantelor", "evaluarea rezultatelor", "evaluarea angajatilor", "clasificarea angajatilor", "notarea performantelor".

Dupa Howard Hudson, insusi cuvantul "evaluare" este folosit ca o prescurtare convenabila pentru a ne referi la acel proces pe care incercam sa il realizam cat mai corect. De exemplu, pentru multi angajati sau chiar cadrele de conducere, cuvantul in sine poate avea implicatii negative, deoarece, in cele din urma, se are in vedere evaluarea propriilor lor performante, proces care, dupa cum se stie, poate contine numeroase erori sau probleme potentiale. [3]

1.1.2. Rolul evaluarii performantelor resurselor umane

Evaluarea performantelor poate avea un rol benefic, atat pentru organizatie, cat si pentru indivizi numai daca este efectuata in mod corect.

Corectitudinea determinarilor depinde in mare masura de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

• validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevarul);
• fidelitatea determinarilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetata);
• echivalenta rezultatelor (evaluatori independenti ajung la acealasi rezultat);
• omogenitatea interna (mai multe componente ale aceluiasi instrument, masurand acelasi element, indica acelasi rezultat);
• sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a masura diferenta reala dintre subiecti).

Evaluarea poate fi si o sursa de nemultumiri. Atunci cand intr-o intreprindere sindicatul este puternic, evaluarea performantei se efectueaza in conditii mai dificile intrucat sindicatele doresc sa puna accentul principal pe vechime si nu pe performante.

Evaluarea performantelor isi propune:

sa estimeze daca un angajat este capabil sa faca fata unei munci mai pretentioase, precum si viteza cu care este el capabil sa promoveze;

sa determine nevoile de instruire si sa formuleze planuri de instruire;

sa justifice luarea deciziilor cu caracter administrativ legate de promovari, concedieri, restructurari de personal, cresteri de salariu, etc.

Astfel ca evaluarea performantelor ajuta la invatarea din greselile trecutului pentru a nu mai fi repetate in viitor, la recunoastearea abilitatilor si potentialului fiecarui angajat, la cresterea motivatiei si satisfactiei in munca si la intensificarea relatiilor de colaborare intre angajati si intre angajati si manageri. [5]

1.1.3. Obiectivele evaluarii performantelor resurselor umane

Sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind: productivitate-evaluarea performantei-recompensa. Daca unul dintre aceste elemente lipseste sau este incorect definit, atunci salariatii nu mai primesc recompensele pe care le merita.

Evaluarea performantelor permite acordarea maririlor de salarii pe baza de merite si nu in functie de vechime.

Rolul managerului este de a asigura evaluarea corecta a subordonatilor, comparand diferite niveluri de performanta.

Evaluarea performantei, chiar daca nu vizeaza in mod direct nivelul salariilor, este o sursa primara de informatii despre salariatii care au rezultate bune si despre sectoarele in care pot fi aduse unele imbunatatiri.

In acelasi timp, evaluarea performantelor permite depistarea slabiciunilor, a potentialului si a nevoilor de pregatire profesionala ale salariatilor. Pe de alta parte, salariatii pot fi informati despre progresele inregistrate si deprinderile pe care ei trebuie sa le posede pentru a beneficia de marirea salariului sau de promovarea in functie.

De multe ori salariatii nu stiu cum sa isi imbunatateasca performantele, aceasta sarcina revenind managerilor. Rolul managerului este asemanator cu cel al unui antrenor care trebuie sa "recompenseze" performantele deosebite prin recunoasterea lor, sa explice ce imbunatatiri pot fi aduse, in ce domenii si cum ar putea fi ele realizate.

Evaluarea performantelor mai este folosita pentru mentinerea pe post, demitere sau transfer. In astfel de situatii, evaluarea se realizeaza prin compararea cu anumit standard acceptabil.

Sintetizand, obiectivele evaluarii performantelor resurselor umane pot fi grupate in patru categorii: organizationale, psihologice, de dezvoltare si procedurale.

Facilitatile obiectivelor organizationale sunt:

concordanta performanetelor si contributiilor individuale cu misiunea si obiectivele organizationale;

sesizarea neconcordantelor intre obiectivele organizationale si strategiile privind resursele umane;

descrierea posturilor si ajustarea continutului lor;

ameliorarea eficacitatii organizationale;

garantia ca responsabilitatile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate;

realizarea unei concordante intre oamenii si functiile existente in structura organizatorica;

Facilitatile obiectivelor psihologice sunt:

posibilitatea individului de a situa contributia sa in raport cu normele si de a atrage atentia asupra superiorilor;

sansa dialogului;

cunoasterea de catre fiecare individ a contributiei sale la realizarea obiectivelor organizatiei;

perceperea pozitiei si a relatiilor in ierarhia organizatiei.

Facilitatea obiectivelor de dezvoltare este posibilitatea fiecarui salariat de cunoaste sansele de evolutie in functie de performantele proprii si de obiectivele organizatiei.

Facilitatile obiectivelor procedurale sunt:

realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane;

gestiunea carierei (promovare, schimbare de functie, retrogradare, concediere);

identificarea nevoilor de formare si perfectionare;

ameliorarea relatiilor interpersonale;

dimensionarea salariilor;

sesizarea deficientelor structurale si actualizarea grilelor de calificare.

Indiferent de metoda folosita, intelegerea scopului final al evaluarii are un rol esential. Cand evaluarea este folosita pentru dezvoltarea salariatului ca resursa, rezultatele sunt bune. Cand managerii folosesc acest sistem ca pe o amenintare sau nu-i inteleg limitele, sistemul da gres. Rezultatele sunt bune atunci cand managerii inteleg menirea evaluarii si o aplica in mod corect. De aceea, orice evaluare ar trebui sa cuprinda si afirmatii de genul: "iata punctele tari si cele slabe" si "iata calea prin care le poti reduce pe cele slabe". [6]

Criterii, standarde si metode de evaluare a performantelor angajatilor

In general, pentru a analiza eficienta unei activitati se compara rezultatele obtinute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. De aceea, aceste rezultate reprezinta o investitie deosebit de importanta in analiza eficientei activitatilor managementului resurselor umane.

1.2.1. Criteriile de evaluare a performantelor resurselor umane

Criteriile de performanta vizeaza, fie rezultatele si evenimentele trecute, care au fost obtinute sau au avut loc intr-o perioada determinata, fie potentialul de viitor.

Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea prealabila a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitati si tipuri de activitati specifice fiecarui post. Identificare cat mai corecta a cerintelor de performanta presupune elaborarea prealabila a unei liste cuprinzand obiectivele ce trebuie indeplinite. Pentru aceasta se pot folosi urmatoarele surse de informatii: cerintele clientului, activitatile care fac obiectul muncii, descrierea postului, planurile strategice ale organizatiei, responsabilitatile sau obiectivele sefului ierarhic, opiniile celor care executa activitati similare.

Printre criteriile de performanta putem mentiona: caracteristicile personale (aptitudini, comportament, personalitate); competenta (cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului); caracteristicile profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol); interesul pentru resursele alocate postului; orientarea spre excelenta; preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post; capacitatatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echipa; delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului; comunicarea (receptarea si transmiterea informatiilor). [7]

Criteriile pe baza carora se evalueaza performanta unei persoane trebuie sa fie stabilite cu mare atentie, relevandu-se importanta lor relativa la indeplinirea atributiilor, sarcinilor si responsabilitatilor aferente unui post, de catre titularul acestuia. Performantele sunt aproape intotdeauna multidimensionale. De aceea, criteriile de evaluare pot viza rezultatele obtinute de o singura persoana sau de catre o echipa, asa cum este cazul managerilor. Pentru acestia criteriile de evaluare sunt stabilite pe baza unor indicatori de referinta (rata profitului, rotatia stocurilor, productivitatea muncii). [8]

1.2.2. Standardele de evaluare a performantelor resurselor umane

Standardele de performanta se compara cu criteriile si reprezinta nivelul dorit al perfomantelor. Standardele de performanta, ca elemente de referinta in aprecierea rezultatelor, permit evidentierea gradului in care au fost indeplinite activitatile.

Standardele de performanta stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine.

Aceste caracteristici sunt definite prin urmatorii indicatori: cantitate (cat de mult sau cat de multe); calitate (cat de bine sau cat de complet); cost (care va fi cheltuiala implicata); timp (cand va fi realizat obiectivul); utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate); mod de realizare (cum vor fi realizate activitatile).

De pe urma unei evaluari realiste, masurabile si bine intelese, beneficiaza atat organizatia cat si salariatii. Standardele sunt stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat toti cei implicati sa stie ce se asteapta de la ei. In acelasi timp, este foarte important sa se stie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit in evaluare.

Identificarea acestor termeni este esentiala dar reprezinta o operatie dificila.

In general, sunt folosite cinci calificative (foarte bun, bun, satisfacator, slab si foarte slab) ale caror semnificatie sunt urmatoarele:

- foarte bun (FB) - persoana este atat de buna in indeplinirea criteriilor functiei, incat este

nevoie de o apreciere speciala. In comparatie cu standardele uzuale si cu restul

personalului, acest salariat se situeaza intre primii 2-5%;

- bun (B) - performanta se situeaza in limitele superioare ale standardelor si ale

performantelor realizate de ceilalti salariati;

- satisfacator (M) - performanta este la nivelul minim al standardelor sau putin deasupra

lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performantelor ce trebuie atins chiar si de

salariatii mai putin competenti sau lipsiti de experienta;

- slab (S) - performanta este sub limita minima a standardului, existand performanta

imbunatatirii performantelor intr-un viitor apropiat;

- foarte slab (FS) - performanta este cu mult sub standard. In acest caz se pune in mod

serios problema daca persoana respectiva se mai poate indrepta si daca mai poate fi

mentinuta pe acel post.

Chiar si in cazul folosirii unei scale de evaluare foarte largi a modului in care un standard este indeplinit, nu trebuie sa uitam, insa, ca, in spatiul determinat de calificativul "foarte bun", spre exemplu, se situeaza indivizi care au productivitatea maxima din firma, dar diferita daca s-ar face o comparatie intre ei, ceea ce poate conduce la o neimplicare cu intregul potential al fiecarui angajat. [10]

Metodele de evaluare a performantelor resurselor umane

Necesitatea aprecierii personalului sau evaluarii performantelor in munca, indiferent de domeniul de activitate, a dus, in cele din urma, la elaborarea a numeroase metode si tehnici de apreciere a personalului sau la aparitia sistemelor de evaluare a performantelor.

In acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performantelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltarii acestora a inregistrat o evolutie ascendenta.

Calitatea determinarilor legate de performanta depinde, in mare masura, de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune: validitatea rezultatelor- capacitatea de a reflecta adevarul si de a realiza determinari relevante; perceptia slaba- neobservarea situatiilor sau evenimentelor asa cum acestea exista; gandire dominata de anumite dorinte- observarea numai a situatiilor si a evenimentelor dorite; interpretare slaba- interpretarea incorecta a informatiilor; proiectarea- se raporteaza propriile greseli la alti oameni.

Dupa cum s-a mai mentionat, metodele si tehnicile de evaluare a performantelor in munca sunt numeroase, iar evolutia acestora a inregistrat o dezvoltare continua.

Teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane evidentiaza numeroase incercari de clasificare a metodelor si tehnicilor de evaluare a performantelor, ca de exemplu:

A.    scalele de evaluare:

1. scale de evaluare grafice;

2. scale de evaluare cu pasi multipli;

3. scale standardizate;

4. scale pe puncte;

5. scale de evaluare axate pe comportament;

6. scale de observare a comportamentului;

B.     metodele comparative de evaluare a performantei:

I. compararea simpla sau ierarhizarea;

II. compararea pe perechi;

III. compararea prin distributie fortata;

C.    tehnica incidentelor critice;

D.    metoda listelor de verificare sau control;

E.     eseurile scrise;

F.     analiza unui anumit domeniu;

G.    testele de aptitudini, de personalitate sau de performanta;

H.    managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate; [11]

I.       managementul prin bugete;[12]

J.      autoevaluarea;

K.    feedback-ul 360

A. Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi si mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performantelor acestora. In cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principala a evaluatorului sau a managerelui este de a estima gradul in care un individ in general sau un angajat in special poseda sau nu o anumita calitate sau o dimensiune profesionala.

Principiul de baza al acestei metode consta in evaluarea angajatilor separat, in raport cu fiecare caracteristica profesionala sau factori de performanta dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca, de exemplu, cantitatea muncii, calitatea muncii; pregatirea profesionala sau nivelul de cunostinte; initiativa; comportamentul in munca; disciplina muncii sau prezenta la lucru (absente si intarzieri), etc.

Scale de evaluare grafice. Metoda este foarte raspandita si are cea mai larga aplicabilitate datorita simplitatii ei, precum si datorita faptului ca scalele de evaluare grafice sunt relativ usor de conceput si de folosit, necesita putin timp pentru a fi elaborate si permit analiza si compararea performantelor diferitilor angajati.

Potrivit principiului constructiv de baza al acestei metode, pe un segment de dreapta sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemneaza niveluri de performanta de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul inalt la cel scazut sau de la calificativul foarte bun la satisfacator, evaluatorul avand, astfel, posibilitatea sa marcheze pe segmentul de dreapta sau pe tipul de scala respectiv, pozitia unde considera ca se incadreaza mai bine persoana sau caracteristica evaluata. [14]

Initiativa    A B C D E

__________ ______ ____ ___________

(Excelenta) (Inexistenta)

Initiativa Excelenta..Buna..Medie..Slaba

2. Scalele de evaluare cu pasi multipli. Constau in alcatuirea unei liste de aspecte, calitati sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliata pe cateva grade sau niveluri de performante. Sarcina evaluatorului consta in a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesionala, casuta care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau nivelului de performanta al acestuia. Aceasta metoda are o larga aplicabilitate, indeosebi in domeniul industrial, deoarece ofera o imagine analitica a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum si o descriere succinta atat a calitatilor evaluate, cat si a nivelurilor de performanta avute in vedere in procesul de evaluare. Se compara, de fapt, cerintele descriptive in termeni comportamentali cu manifestarile comportamentale ale celor evaluati.

3. Scala standardizata. Acest tip de scala de evaluare utilizeaza un set de repere standard, persoane, plasate ca exemple pentru comparare. Astfel, evaluatorul sau managerul compara angajatii evaluati cu persoanele-reper inscrise pe scala ( exemplu: Popescu- foarte slab; Ionescu- slab; Vasilescu- mediocru; Dumitrescu- bun; Niculescu- foarte bun ). Principalul dezavantaj al acestui tip particular de scala, denumita si scala de evaluare de la om la om, consta in gasirea standardelor potrivite, precum si in faptul ca intervalele dintre persoanele care servesc drept repere nu sunt in general egale ca importanta. De asemenea, utilizarea unor persoane din cadrul organizatiei inseamna a-i eticheta pe cei in cauza intr-un mod nedelicat, fapt care ar putea duce la nemultumiri sau chiar ar putea avea repercursiuni neplacute.

4. Scala pe puncte. Este un tip de scala de evaluare usor de folosit si cu eficienta mai mare. Conform principiului constructiv, evaluatorul marcheaza pe o lista de adjective sau atribute numai pe acelea care definesc sau descriu persoana evaluata. Se poate acorda (+1) pentru notarea unui adjectiv sau atribut favorabil si (-1) pentru notarea unui atribut nefavorabil, obtinandu-se in felul acesta un scor global sau total pentru persoana evaluata.

5. Scala de evaluare axata pe comportament este o metoda de evaluare relativ noua, in care comportamentul existent, legat de un anumit post, este evaluat continuu, pe toata perioada avuta in vedere. Combina principalele elemente din tehnica incidentelor critice, cat si din scalele de evaluare grafice.

Conform principiului constructiv, aceste scale difera de scalele de evaluare traditionale, deoarece evaluatorul sau managerul isi evalueaza in continuu angajatii pe baza unor cerinte, insa punctele de gradare sunt mai degraba exemple de manifestari comportamentale legate de post, decat simple adjective, cifre, descrieri generale sau caracteristici.

Aceasta metoda prezinta si unele dezavantaje cum ar fi : proiectarea scalei respective necesita mult timp, costuri relativ ridicate si un efort uman insemnat. De asemenea, folosirea acestor scale nu poate reduce intodeauna erorile de evaluare.

6. Scale de observare a comportamentului. Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot sa constate ca exista o anumita dificultate in selectarea unui singur punct pe scalele respective care sa reprezinte performanta unui angajat, deoarece acesta poate manifesta comportamente pozitive, dar si performante slabe.

Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje printre care: sunt bazate pe o analiza atenta a posturilor; validitatea continutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct, fiind, totodata, acceptate de tribunale; pot fi de ajutor in asigurarea feedback-ului performantei angajatilor; furnizeaza informatii mult mai profunde privind performanta decat scalele de evaluare.

B. Metode comparative de evaluare a performantei. Acestea constau in compararea performantelor unor angajati in raport cu performantele altora sau in evaluarea acestora in raport cu performantele obtinute. Deoarece au in vedere performanta fiecarui angajat in raport cu ceilalti angajati , metodele comparative impun o stabilitate relativa a acestora in cadrul organizatiei.

i. Compararea simpla cunoscuta si sub denumirea de "comparare pe intregul grup" consta in ierarhizarea sau ordonarea angajatilor in sens descrescator, de la cel mai bun pana la cel mai slab, de la cel mai competitiv pana la cel mai putin competitiv, avandu-se in vedere un anumit criteriu sau performantele obtinute. Aceasta metoda este mai putin costisitoare si este acceptata cu usurinta de evaluatori, cat si de cei evaluati, dar prezinta dezavantajul ca marimea diferentei dintre performantele celor evaluati este considerata ca fiind egala sau constanta, ceea ce nu corespunde realitatii.

ii. Compararea pe perechi este metoda sistematica de comparare a unui individ cu toti ceilalti din grupul evaluat. Evaluarea se face in functie de caracteristici psihosocioprofesionale individuale sau pe baza eficientei profesionale globale. Metoda compararii pe perechi este considerata precisa, cu o mare eficienta practica, insa utilizarea ei apare dificila in conditiile in care numarul persoanelor evaluate depaseste 50 ( in acest caz, numarul combinatiilor posibile este 1225 ). Pentru inlaturarea acestei deficiente se poate apela fie la programe informatice, fie la reducerea numarului de persoane evaluate prin selectionarea din lot a unui esantion de perechi de nume ( precizam ca, pentru a fi relevant, acest esantion trebuie sa cuprinda perechi cu toate persoanele evaluate ).

iii. Compararea prin distributie fortata, porneste de la premisa ca performantele angajatilor permit distributia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss. Distribuirea este fortata, in sensul ca evaluatorul este obligat sau "fortat" sa incadreze angajatii in mai multe niveluri sau zone de performanta dupa o pondere care urmeaza distributia normala a curbei lui Gauss. Pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss este necesar sa existe suficiente elemente, de aceea, aceasta metoda permite obtinerea unor rezultate cat mai apropiate de distributia normala, in cazul grupurilor cu numar mare de angajati sau care au o calificare mai redusa.

C. Tehnica evaluarii incidentelor critice, fundamentata stiintific de J.C. Flanagan, consta in identificarea si evaluarea acelor evenimente sau intamplari semnificative care au determinat elaborarea unor solutii specifice si manifestarea unor comportamente umane particulare. Specialistii apreciaza ca un "incident critic" reprezinta orice actiune umana, oarecum iesita din comun, care este suficient de exacta pentru a permite efectuarea unor predictii referitoare la o anumita activitate. Lista incidentelor critice se intocmeste pentru intreaga perioada de evaluare.

Tehnica incidentelor critice furnizeaza o multime de exemple practice, cazuri, situatii de manifestare a comportamentului sau unele repere caracteristice in aprecierea performantei. Acest lucru determina realizarea unui dialog eficient cu persoana evaluata in vederea imbunatatirii performantelor acesteia. De aceea, chiar in conditiile in care sunt utilizate diverse alte tehnici sau metede de evaluare, intocmirea si mentinerea unei liste a incidentelor critice poate fi utila. Mentionam ca aceasta tehnica necesita un timp relativ mare pentru inregistrarea incidentelor critice, iar in unele situatii poate avea conotatii psihologice negative pentru angajatii evaluati. [19]

D. Metoda listelor de verificare sau de control. Este o metoda frecvent folosita, care consta in gruparea unor caracteristici sau cerinte comportamentale ce revin detinatorului unui post, scrise pe o lista una dupa alta si fata de care cel evaluat este comparat.

Aceasta metoda permite determinarea perfomantelor generale ale angajatilor prin indicarea nivelului performantei pe care il reprezinta fiecare dintre caracteristicile sau comportamentele legate de post, carora li se stabilesc dinainte anumite valori sau grade de importanta.

Posibilitatile de utilizare a listelor de verificare a caracteristicilor sunt totusi limitate, deoarece nu in toate cazurile situatia este apreciata in mod corect, iar caracteristicile sau comportamentele legate de post pot avea sensuri diferite pentru evaluatori sau o dispersie a aprecierilor relativ mare.

E. Eseul scris constituie una din cele mai simple metode de evaluare, care consta intr-o relatare scrisa sau o descriere libera a potentialului sau performantelor anterioare ale unui angajat, a punctelor forte si a punctelor slabe ale acestuia, precum si a sugestiilor de imbunatatire a performantei.

F. Analiza unui anumit domeniu consta in analiza si evaluarea performantelor angajatilor unui anumit domeniu de activitate de catre specialisti ai compartimentului de resurse umane, implicati activ in procesul de evaluare a performantelor, impreuna cu sefii directi ai celor evaluati.

G. Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanta. Desi, potrivit literaturii de specialitate, sunt numerosi cercetatori care vorbesc inca de "testomanie", acestia aderand la campanii "antitest" sau fiind indragostiti de "metoda" ca atare si nu de problematica pe care o poate rezolva metoda folosita, in anumite situatii, cum ar fi evaluarea posibilitatilor de promovare a personalului sau identificarea necesitatilor de perfectionare ale acestuia, testele de aptitudini, de personalitate sau de performanta pot fi utilizate in corelare cu celelalte metode si tehnici specifice de evaluare a perfomantelor.

H. Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate accentueaza necesitatea evaluarii performantelor in raport cu rezultatele obtinute, definite prin norme sau standarde de performanta. De aceea, metoda este cunoscuta si sub denumirea de "evaluarea prin rezultate".

Este o metoda de evaluare foarte raspandita, care accentueaza evaluarea performantelor individual si cresterea motivarii angajatilor.

Aceasta metoda prezinta numeroase avantaje precum:

• obiectivele, fiind usor observabile si masurabile, inlocuiesc dificultatile de observare ale trasaturii sau caracteristicii subiective care sunt folosite in alte evaluari ale performantei;
• incurajeaza inovatia si creativitatea, deoarece angajatii sau subordonatii au libertatea sa decida asupra modalitatilor de realizare a obiectivelor;
• permite imbunatatirea performantei individuale, indeosebi daca obiectivele sunt precise, de dificultate moderata si acceptate de catre angajati;
• poate rezulta un "avantaj al coordonarii", deoarece managerii de la nivelurile ierarhice superioare stabilesc obiectivele pentru subordonatii lor de la nivelul ierarhic imediat inferior, iar acest efect in cascada poate ajuta la coordonarea activitatilor din intreaga organizatie;
• permite asumarea responsabilitatii si participarea angajatilor la procesul de stabilire a obiectivelor si a planurilor de actiune pentru atingerea acestora. [20]

I. Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor unei organizatii si/sau a principalelor sale componente (procesuale si structurale) cu ajutorul bugetelor. Utilizarea acestui sistem de management in activitatea de evaluare a resurselor umane asigura o evidentiere clara si corecta a contributiei resurselor umane la realizarea obiectivelor fundamentale ale organizatiei. Concomitent sunt create premise favorabile pentru asigurarea si mentinerea unui climat organizational si motivational adecvat participarii active a salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor.

Integrarea managementului prin bugete in sistemul managementului prin obiective amplifica apreciabil rolul managerial si motivational al bugetelor. Prin promovarea celor doua sisteme, la nivelul intreprinderii are loc defalcarea obiectivelor fundamentale ale organizatiei pana la nivelul postului si, implicit, motivarea personalului in functie de gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune si ale organizatiei.

Implementarea si utilizarea managementului prin bugete prezinta, ca limite principale: fundamentarea, lansarea si urmarirea executiei bugetelor, precum si greutati referitoare la adaptarea sistemului informational. [21]

J. Autoevaluarea este un alt tip de abordare, unde angajatii in cauza fie redacteaza un "raport anual: cu privire la activitatea depusa, fie raspund la intrebarile formulate intr-un document de evaluare. Conform unui sondaj realizat in 1977, peste un sfert din firmele chestionate au declarat ca apeleaza la formulare de autoevaluare, ca parte din procedurile aplicate.

Autoevaluarea poate fi folosita, asa cum am observat mai devreme, ca un corelativ la alte metode de evaluare; totodata, ea poate sa se prezinte si in calitate de metoda indepentedenta pentru sesizarea starii de fapt, in scopul implicarii active a angajatului in procesul de dezvoltare personala. Autoevaluarea se poate realiza dupa criteriile si standardele stabilite a fi aplicate de management sau de catre specialistul in resurse umane, asigurandu-se feedback intre manager si subordonat, pentru cunoasterea reciproca a perceptiilor fiecaruia.

L.        Feedback-ul 360 are particularitati distincte, remarcandu-se prin modul diferit de evaluare, prin numarul mare de persoane care pot fi implicate intr-un timp scurt.

Feedback-ul 360 poate fi considerat ca avand exclusiv o finalitate evolutiva a performantelor, atitudinilor si comportamentelor individuale, dar poate servi, in aceeasi masura, ca o metoda de eficientizare a comunicarii in organizatie.

Conform lui G. Johns, aceasta metoda " foloseste ca date de intrare evaluarile persoanei respective facute de manageri, subordonati, colegi, beneficiari si cumparatori" (Johns, 1998, p. 347). Adunandu-se date din surse diferite, dar de la persoane care lucreaza in stranse relatii cu persoana evaluata, se obtine o viziune multifatetata, globala pentru fiecare individ. In general " se aplica nivelurilor manageriale () si trebuie obtinut sprijinul acestora" ( Pfau, Kay Nowack, Ghorpade, 2002, p. 54 ). Fiecare persoana care a fost supusa evaluarii va realiza si o autoevaluare ( Davies, Ellison, 1999, p. 159 ), cu scopul compararii imaginii pe care fiecare o are despre sine cu imaginea formata prin intermediul celorlalti.

Scopurile aplicarii metodei pot fi variate, incluzand atat aspecte tehnic-profesionale, cat si aspecte referitoare la relatiile interpersonale prin care se realizeaza responsabilitatile atribuite de organizatie.

Desi evaluarile in organizatie au de multe ori repercursiuni in ceea ce priveste castigarea sau pierderea unui statut, unei pozitii organizationale, G. Johns atentioneaza ca rezultatele obtinute prin intermediul metodei nu trebuie folosite asupra politicii salariale fata de diferiti angajati; autorul afirma ca este mai bine sa se foloseasca metoda " pentru dezvoltarea profesionala a angajatului, nu pentru determinarea salariului" ( Johns, 1998, p. 348 ). Practic, fiecare autor care surprinde rolul metodei feedback 360 numeste rolul de ghidaj pentru cariera individuala care poate fi atins. [23]

Utilitatea procesului de evaluare a performantelor resurselor umane

Evaluarea performantelor ii permite conducatorului sa ia decizii privind impartirea recompenselor, cresterilor de salarii, promovarea, transferarea sau, uneori, concedierile. De asemenea, aceasta activitate ajuta organizatia sa monitorizeze activitatile de selectie, training si dezvoltarea salariatilor. De exemplu, daca un numar insemnat de angajati au frecvent performante sub asteptari sau sub cerintele posturilor ocupate, atunci politica de selectie a firmei va trebui revizuita sau sunt necesare, in scopul imbunatatirii performantelor, programe de training si dezvoltare.

O alta utilitate importanta a aprecierii angajatilor este incurajarea performantelor. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari si despre slabiciunile sale si sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de crestere a indemanarii sau de imbunatatire a cunostintelor. Acest tip de feedback il ajuta pe angajat sa isi clarifice asteptarile cu privire la munca depusa si pe conducator sa directioneze eforturile colaboratorului sau la locul de munca.

Evaluarea performantelor are si un caracter motivator, mai ales la nivel individual. De asemenea, ea poate evidentia inclusiv potentialul de performanta, care sta la baza planificarii carierei angajatului.

Activitatea de apreciere a salariatilor are un caracter permanent. Totusi, in literatura de

specialitate se apreciaza ca, in general, evaluarea formala se realizeaza o data pe an. Desigur,

adeseori nu este suficienta o asemenea frecventa a evaluarilor si aceasta mai ales in cazul in care performantele nu sunt satisfacatoare. De aceea, evaluarea informala a salariatilor, cu o frecventa mai ridicata decat cea formala, este foarte des uzitata. [24]

Studiind evolutia in timp a sistemelor de evaluare a performantelor se observa modificari esentiale: in trecut procesul era unul implicit si unilateral, care avea ca scop sanctiunea cu orientare exclusiva asupra trecutului, evaluatorii nu dispuneau de o formare speciala, bazandu-se pe criterii standard de referinta; pe cand in prezent procesul este explicit si bilateral (autoevaluare, semnatura comuna, existenta dreptului de raspuns si a procedurilor de apel ) scopul fiind motivarea, cu orientare pregnanta spre viitor, iar managerii dispun de o

formare in domeniul evaluarii, bazandu-se pe extinderea sistemului de tip "bilantul anual de activitate". [25]

Un mediu de lucru mai relaxant, asemanator cu cel din compania americana Google, bazat pe ideea ca performantele angajatilor se vor imbunatati ca urmare a renuntarii la ideea ca spatiul de birouri trebuie sa fie unul sobru si strict, duce la imbunatatirea performantelor angajatilor, spune Yannis Lagos, Human Capital Director la Elmec si membru in consiliul director al companiei.

'Cu cat oamenilor le place mai mult munca pe care o fac, cu atat vor fi de mai mare ajutor la indeplinirea scopurilor strategice ale companiei. Oamenii fericiti care lucreaza pentru noi aduc clienti fericiti. Ne straduim sa descoperim adevaratul potential al oamenilor nostri si sa ii facem sa isi iubeasca munca', explica Lagos decizia de a reorganiza mediul de lucru al companiei Elmec Romania, importatorul unic al unor branduri precum Nike sau Miss Sixty..

El mentioneaza ca acest concept de 'wellness' (un mediu de lucru relaxant si sanatos) nu se bazeaza doar pe ideea de a fi in forma, ci presupune un stil de viata sanatos, de care angajatii sa se bucure si un loc de munca unde sa se poata simti ca acasa.[26]

Managerii nu-si asuma riscuri, consuma timp cu sarcini inutile si sunt tributari unui stil autocrat de conducere, bazat pe ierarhii stricte si individualism.

Doi cercetatori de la Universitatea britanica Westminster lucreaza la un studiu despre

leadership si managementul resurselor umane in Romania postdecembrista, intitulat

'Management Culture in Romania: Patterns of Change and Resistance'. Iar rezultatele partiale ale cercetarii nu sunt tocmai imbucuratoare pentru noi.

'Oamenii din companiile romanesti gasesc de multe ori solutii la diferite probleme, dar le este teama sa faca sugestii Managerilor le este frica sa isi asume riscuri, desi ar fi in avantajul lor uneori", spune un HR manager roman.

In acelasi timp, senior managerii unei companii de bere se plang ca pana si sefii lor asteapta sa li se spuna ce sa faca, evitand sa isi asume responsabilitatea pentru deciziile lor, in
special de teama de a nu face greseli si de a nu fi pedepsiti.

In consecinta, o mare parte din deciziile care trebuie luate in cadrul unei organizatii sunt pasate dintr-o parte intr-alta, pana cand o decizie devine inevitabila. Aceasta pasivitate este expresia unei atitudini de tip 'astept sa vad ce se va intampla', in special la nivel de pozitii de middle management, un fel de 'ambivalenta strategica' pana lucrurile se aseaza, de la sine, pe un anumit fagas.

Ierarhizarea excesiva este un alt patern greu de zdruncinat in comportamentul angajatilor romani. 'Pana de curand, exista un fel de regula nescrisa: niciodata nu iti priveai managerul direct in ochi. Acum, s-au mai relaxat lucrurile, dar oamenii sunt in continuare foarte politicosi, prea politicosi Merg pe coridoare, iar oamenii fac un pas inapoi cand ma vad si saluta tacut dand din cap. Asteapta sa intri primul pe usa pentru ca le esti superior din punct de vedere ierarhic', spune un senior manager expert.

Principala premisa de la care porneste studiul este ca directiile comportamentului organizational sunt date de background-ul cultural. [27]