1.1. Managementul suportiv

Conceptul de resurse umane apartine teoriilor contemporane ale organizatiilor si, deci, managementului modern. Aceste teorii isi propun sa depaseasca limitele conceptiilor manageriale clasice privind "relatiile umane" (E. Mayo, F. Roethlisberger, etc.). Premisa de la care porneste managementul resurselor umane consta in ipoteza ca oamenii asteapta de la munca lor nu doar recompense financiare, securitate ocupational-profesionala, un tratament uman, o viata sociala mai bogata (in sens uman). Omul aspira spre o recunoastere sociala, spre creativitate, forma esentiala a libertatii umane. Mesajul noilor teorii manageriale, aparute prin anii '50, este acela ca managerii sa-si reconsidere metodele si stilul de conducere a oamenilor in sensul reproiectarii actiunii productive, a proceselor de decizie si a sistemelor de control, in asa fel incit oamenii sa dobindeasca sanse mai mari pentru a se regasi in munca lor. Principalii reprezentanti ai teoriei resurselor umane sunt: R. Likert, McGregor si C. Argyris.

Rensis Likert, unul dintre cei mai cunoscuti si recunoscuti initiatori ai teoriei resurselor umane, a efectuat, in deceniul 5, numeroase studii experimentale privind atitudinile si comportamentul conducatorilor de la primul nivel managerial, precum si influenta pe care o au diverse stiluri manageriale asupra productivitatii muncii umane. Experimentele sale comparau tipul (stilul) managerial in echipele cu productivitate ridicata, cu cel al echipelor cu o productivitate mai scazuta. Concluzia sa este aceea ca managerii din prima categorie erau centrati pe oameni, pe cind cei din a doua categorie erau centrati pe productie. Departe de a fi "paternalista", centrarea manageriala pe oameni permite sporirea prestigiului uman in sistemele de productie. El numeste principiul managerial al centrarii pe oameni ca fiind principiul relatiilor suportive.

Likert defineste principiul relatiilor sportive astfel: "conducerea si alte procese ale organizarii trebuie astfel realizate incit sa asigure posibilitatea maxima ca in toate relatiile cu organizatia fiecare membru sa vada - in lumina formatiei, a valorilor si asteptarilor sale - experienta sa suportiva si ca fiind cea care construieste si mentine sensul cu privire la importanta si valoarea personala." (New Patterns of Management, New York, 1961).

Stilul managerial "suportiv" este asociat, in conceptia lui Likert, unei corelatii active, dinamice si statornice dintre starea relatiilor grupale (coeziunea grupala) si productivitate. Aceasta idee era prezenta si in teoria clasica a "relatiilor umane" ca o interactiune dintre factorii "morali" (ca moral al grupului, ca disponibilitate si nu in sens etic) si randament (productivitate). In conceptia sa, coeziunea grupului, "loialitatea" maxima (este vorba de loialitate intre membrii grupului indiferent de perceptia diferita a conducatorului) - intr-un ambiant managerial optim - impune cooperare in efortul comun de realizare a sarcinii in mod productiv.

1.2. Managementul participativ

O conceptie mai noua asupra resurselor umane are in vedere conceptul de management participativ, care nu face altceva decit sa accentueze pe nevoia cooperarii dintre manageri si subalterni (la stabilirea obiectivelor, performantelor, responsabilitatilor si autocontrolului). Introducerea practicilor manageriale participative are ca scop provocarea fondului resurselor umane dintr-o organizatie (aceasta idee lipsea din teoriile clasice). Aceste practici manageriale participative au in vedere centrarea interesului pe:

a). continutul, calitatea si sensul muncii;

b). managementul obiectivelor (conducerea prin obiective);

c). autocontrolul (exercitat de grupul de sarcina).

Una dintre cele mai actuale teorii manageriale participative este cea promovata de japonezi, in special de Konusuke Matsushita, directorul companiei cu acelasi nume.

Semnificatia manageriala a unui "Mesaj din Est"

Pentru o mai buna intelegere a managementului resurselor umane, apreciem utila si interesanta analiza "mesajului managerial" lansat de Matsushita. Acest mesaj este continut intr-un discurs managerial adresat unor oameni de afaceri nord-americani. Sociologii americani F. Greenwood si B Kobu (1990) il numesc drept "Mesaj din Est" (vezi "Management Modifications", Advances Management Journal, vol. 50, nr. 4, 1990).

Matsushita despre participarea manageriala:

"Noi vom cistiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic sa va ajutam deoarece cauzele esecului se afla in dumneavoastra insiva.

Firmele dumneavoastra sunt construite pe baza modelului lui Taylor, si chiar mai rau decit atit acesta este inradacinat in capetele dumneavoastra.

Cadrele de conducere gindesc, in timp ce muncitorii sunt salahori, dumneavoastra fiind convinsi profund ca aceasta este abordarea corecta de a desfasura activitatea economica.

Pentru dumneavoastra esenta managementului consta in a scoate ideile din capetele dumneavoastra de sefi, punindu-le in miinile muncitorilor ca sa le execute.

Noi am depasit modelul Taylor; activitatea economica in prezent este atit de complexa si dificila, supravietuirea firmelor atit de incadrata intr-un mediu a carui imprevizibilitate, concurenta si lupta cu pericolele se amplifica, existenta lor in continuare depinzind de mobilizarea zilnica a fiecarui dram de inteligenta.

Pentru noi, esenta managementului este in mod precis tocmai aceasta arta de a mobiliza si asambla resursele intelectuale ale tuturor angajatilor in interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine decit dumneavoastra sfidarile tehnologice si economice, noi stim ca inteligenta unui manunchi de tehnocrati, cit de inteligenti si de sclipitori ar fi, nu mai este suficienta pentru a le aborda ca surse reale de succes.

Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariatilor sai, o firma poate sa faca fata turbulentei si constringerilor mediului ambiant.

Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigura salariatilor de trei, patru ori mai multa pregatire decit dumneavoastra; aceasta este ratiunea pentru care noi realizam in cadrul firmei schimbari si comunicatii atit de intense, asa se explica de ce noi solicitam in mod constant sugestiile fiecaruia si de ce pretindem sistemului de invatamint un numar crescind de licentiati cit mai inteligenti si bine pregatiti generalisti, deoarece acesti oameni reprezinta singele vietii industriei nipone.

Conducatorii dumneavoastra cu deschidere sociala, adesea plini de bune intentii, cred ca datoria lor este sa protejeze salariatii din cadrul firmelor in care lucreaza. Spre deosebire de ei, noi suntem mai realisti si consideram ca datoria noastra este sa facem salariatii sa apere firmele respective care-i vor rasplati insutit pentru dedicarea contributiei lor. Procedind astfel, noi ajungem sa fim mai sociali decit dumneavoastra."

Ce releva acest mesaj din punct de vedere al managementului general si al resurselor umane, in special? Inainte de toate, este vorba de o noua conceptie despre management, conceptie ce se inspira dintr-o cultura manageriala caracteristica poporului nipon. Din perspectiva comparativista "Mesajul din Est" indica urmatoarele:

a). deosebirile esentiale conceptuale si pragmatice intre doua stiluri manageriale bazate pe culturi manageriale si sisteme de valori distincte (intre Japonia si Occident);

b). tendinta de expansiune a modelului nipon in arealul managementului general si a managementului resurselor umane; "miracolul" nipon devine tot mai mult o aspiratie pentru societatile contemporane;

c). rolul fundamental pe care-l are in noua cultura manageriala, managementul resurselor umane.

Examinarea continutului acestui mesaj evidentiaza deosebiri de esenta intre modelul traditional managerial (simbolizat de S.U.A.) si modelul inovator managerial (simbolizat de Japonia). In principal, elementele distinctive sunt urmatoarele:

a). Delimitarea neta intre manageri si executanti, intre sefi si subordonati, in sensul ca managerii gindesc pe cind ceilalti executa, separatie fundamentata teoretic in lucrarile sociologului si psihologului Fayol. Acest model este specific american. El releva un spirit si o practica tehnocratica, oarecum segregativa si non-participativa (spirit elitist-tehnocratic).

In Japonia, aceasta separatie dispare, conducatorii si executantii se implica impreuna conform unor proceduri decizionale si informationale specifice, atit in ceea ce priveste viitorul firmei, cit si in activitatea curenta. Este un spirit si o practica meritocratica ce stimuleaza cooperarea, coparticiparea si inovarea.

b). Mediul este cunoscut si evaluat de catre Occident in special prin studiile de marketing. De aceea el este privit ca abstract. Poate fi controlat si stapinit (teoriile comportamentaliste de tip stimul-raspuns).

La japonezi, studiul mediului organizational se centreaza pe ideea considerarii mediului ca o sursa permanenta de risc, neprevazut si pericole. Mediul nu mai poate fi controlat si stapinit dupa metode clasice. De aceea, japonezii au dezvoltat "teoria incertitudinilor" si "analiza critica a riscului", precum si teoria prognozelor si simularilor, informatia detinind un rol deosebit.

c). Motivarea in managementul occidental are in vedere salariatii (pentru a dirija comportamentul prin stimulare, pentru a se depune eforturi ridicate si a obtine rezultate cit mai bune).

La japonezi, sistemul managerial se axeaza asupra unei antrenari totale, ceea ce are in vedere valorificarea curenta, zilnica a potentialului uman, inclusiv a inteligentei fiecarui salariat, indiferent de pozitia detinuta in organizatie. Ei considera esenta managementului antrenarea tuturor componentilor intreprinderii intr-o conceptie HOLISTICA (sistemica) cu accent pe resursele intelectuale.

d). Managementul nipon depaseste preocuparea prioritara asupra efectelor tehnologice, acordind egala importanta aspectelor tehnice si economice (ceea ce explica in buna masura competitivitatea deosebita a companiilor nipone).

e). Noul model managerial (nipon) pune un accent deosebit pe formarea personalului, firma alocind de 3-4 ori mai multa pregatire salariatilor, comparativ cu Occidentul.

f). Raporturile dintre intreprindere si salariati sunt diametral opuse fata de managementul occidental. In baza acestor raporturi se afla, in Occident, conceptia ca "misiunea intreprinderii este sa protejeze componentii sai", pe cind in Japonia "salariatii au datoria sa-si pastreze compania in care lucreaza, care astfel va fi in masura sa-i rasplateasca substantial". Aceasta conduce la loialitate si atasament fata de firma.

1.3. Filosofia manageriala holistica - sinergetica

Diferentele dintre modelele manageriale (nipon si occidental) provin si din conceptul comprehensiv (cognitiv) pe care se intemeiaza. In genere, sunt doua modalitati de abordare a resurselor umane:

a). conceptia analitica (tipic managementului clasic);

b). conceptia holistica (tipic noului management9.

Intr-o lucrare devenita celebra, Kaseku Yoshida, profesor la Universitatea de Stat din California (SUA) sunt analizate comparativ cele doua moduri de abordare.

Descifrarea "mesajului holistic" al lui Yoshida conduce la urmatoarele constatari:

a). Intreprinderile nord-americane se inspira din premisa ca daca noi cunoastem (intelegem) fiecare parte a unui fenomen, o sa percep la fel de bine si ansamblul, totul) fenomenului. Pe plan operational se considera ca daca fiecare element al ansamblului va functiona perfect, angrenarea lor, ansamblul poate functiona perfect. In felul acesta se incearca sa se inteleaga intregul (ansamblul, totul) disecind partile (managementul utilizeaza o abordare "microscopica"). Aceasta echivaleaza cu o concentrare pe componentele sau elementele sistemului (ansamblului sistemic) si nu asupra sistemului ca totalitate, ca ansamblu. Avertismentul filosofului grec antic (Platon) ca un "medic prost (slab) va ajunge intotdeauna la os (element al intregului), iar un medic bun la articulatii (relatii, ansamblu) se potriveste si in cazul pe care-l discutam.

"In managementul occidental - arata Yoshida - in realizarea si functionarea sistemelor de management se pune accent pe stabilirea si realizarea de obiective cit mai precis delimitate si pe specificatii foarte clare si detaliate a posturilor. Fara aceste elemente cea mai mare parte a muncitorilor nu pot sa-si desfasoare activitatea."

b). Abordarea holistica porneste de la premisa ca intregul (ansamblul) este mai mult decit suma partilor individuale. Chiar daca fiecare element este perfect, intregul (ansamblul) poate fi imperfect - spun japonezii. Prin centrarea demersului managerial pe ansamblu (ca sistem si nu ca suma de parti) se urmareste obtinerea unei sinergii (cooperarea relationala interactiva si multilaterala a elementelor - concentrarea de energie rationala). In felul acesta sinergetica devine o componenta esentiala a managementului resurselor umane.

Deci, managementul japonez pune accentul pe elaborarea si realizarea (practica) a unei filosofii a companiei. Ei considera ca prin elaborarea filosofiei companiei, ca filozofie a managementului, adica a conceptiei sistemice, de ansamblu, totalizatoare a conducerii si functionarii companiei, toate celelalte elemente ale managementului (obiectivele, specificatiile postului) vor fi in mod firesc stabilite si realizate. Abordarea holistica are si o explicatie de ordin istoric si cultural. Premisa psihologica si contextul sociologic al aparitiei ei rezida in omogenitatea psihoculturala si etnica a populatiei japoneze in raport cu eterogenitatea psihoetnica si socioculturala americana.

Pentru a reflecta modelul holistic ca fundament pentru managementul resurselor umane, prezentam in continuare obiectivele strategice holistice ale companiei MATSUSHITA ELECTRIC, cunoscuta prin produsele PANASONIC - in special.

Filosofia companiei MATSUSHITA ELECTRIC cuprinde urmatoarele obiective strategice intr-un model managerial holistic:

sa contribuie la bunastarea societatii;

sa realizeze armonia si cooperarea in cadrul companiei (sinergia);

sa-si imbunatateasca continuu activitatea;

sa manifeste curtoazie si umilinta (personalul);

sa se realizeze un serviciu national prin activitatea industriala realizata;

sa se manifeste onestitate in actiuni si comportamente;

sa se lupte pentru rezultate din ce in ce mai bune;

sa se realizeze corectii si asimilari de noi elemente (inovare);

sa se exprime gratitudinea ori de cite ori este cazul.

Acest "decalog managerial" reflecta spiritul filosofiei firmei intr-o maniera caracteristica unui model holistic, model ce devine tot mai atractiv pe plan mondial, ca urmare a performantelor societatii nipone.

Referinte bibliografice:

1. G. Hofstede, "Relativite culturelle des practiques et theorie de l'organisations", in Revue Francaise de Gestion, nr. 5/1987;

2. F. Greenwood, B. Kobu, "Management Modifications" in Advance Management Journal, vol. 55, nr. 4/1990:

3. D. Bollinger, G. Hofstede, Les differences culturelles dans le management, Les Editions d'Organisations, Paris, 1987.