STRATEGII PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

STRATEGII PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Pentru a se dezvolta, organizatiile sunt nevoite sa-si creeze structuri capabile sa anticipeze, cu o mica marja de eroare, tendintele de evolutie sociala, in general, precum    si modificarile structurale si de continut ale pietei. Planificarea strategica a organizatiei, inclusiv a fondului resurselor umane, reprezinta cea mai importanta activitate manageriala cu efecte pe termen lung. Organizatiile performante aloca resurse materiale si financiare considerabile in cercetarea, elaborarea strategiilor si adoptarea politicilor privind resursele umane. Desigur, resursele umane sunt inepuizabile; stiinta utilizarii si planificarea dezvoltarii acestui potential sunt in masura sa-l puna in valoare.

Strategiile de personal au in vedere urmatoarele aspecte:

dinamica structurii sociale;

modificarea gradului de pregatire generala si de specialitate a populatiei active, a populatiei scolare si universitare;

tendintele de dezvoltare a pietei, inclusiv a pietei muncii;

globalizarea economica si culturala;

dezvoltarea si diversificarea mijloacelor de comunicare;

cresterea ponderii si importantei comunicarii in ansamblul societatii;

amplificarea ponderii societatilor productive si comerciale cu caracter multinational si international;

tendintele de crestere a gradului de socializare a organizatiilor;

promovarea si aplicarea conceptului de calitate totala in managementul organizational;

cresterea gradului de specializare a unitatilor productive primare care functioneaza in cadrul companiilor integratoare de produse si servicii;

modificarea standardelor institutionale, legislative si de calitate, in contextul previzibilei aderari a Romaniei la Uniunea Europeana.

In fata acestor factori de mare complexitate, organizatia este obligata sa faca investigatii privind: propria structura, randamentul fluxurilor de informatie si de resurse, nivelul performantelor atinse si de atins, gradul de adaptare a organizatiei la modificarile exterioare, capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii, capacitatea de a finanta propria restucturare, capacitatea de a investi in perfectionare si recalificarea personalului etc.

Exista mai multe strategii dedicate dezvoltarii resurselor umane ale caror caracteristici principale sunt prezentate in Tabelui 4.1. Companiile de mare anvergura adopta, de regula, o strategie principala si una complementara, pentru ca succesul sa fie asigurat, chiar in cazul in care transformarile externe sunt dramatice sau imprevizibile. Pe de alta parte, adoptarea unei singure strategii privind dezvoltarea resurselor umane nu poate asigura capacitatea de reactie a firmei la toti factorii de mediu la care aceasta este supusa.

Tabelul 4.1

Strategiile privind resursele umane parcurg, logic, treptele: evaluarea organizatiei in ansamblul sau (cultura, obiective), evaluarea potentialului uman (performante si contraperformante), estimarea capacitatii de autodezvoltare si de crestere asistata a personalului, evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de munca, evaluarea costurilor si oportunitatii de a recruta si selecta noi segmente de personal; urmeaza, in mod firesc, evaluarea efectelor previzibile care vor decurge din masurile deja mentionate. Acest ansamblu de activitati este cunoscut sub denumirea de planificare strategica. O schema simpla pentru etapele strategiei de personal este prezentata in fig. 4.1.

Figura 4.1

Strategia dezvoltarii prin investitii pe care o ilustreaza schema din fig. 4.1 demareaza prin evaluarea performantelor; etapa consta in determinarea capacitatii de transformare a resurselor organizatiei si potentialului personalului. Pe aceasta baza, urmeaza etapa de prognoza pentru activitatea intregii organizatii si, in consecinta, a resurselor umane. Etapele de evaluare, studiul prognozei si planificarea resurselor de care organizatia va avea nevoie se incheie cu alocarea resurselor fiinanciare, cu investitiile. Feedback -ul este asigurat de o noua evaluare, de o noua confruntare cu piata dupa care ciclul se reia. Este evident faptul ca variantele de strategie privind resursele umane (resurse umane - organizatie, respectiv dezvoltare prin investitii) sunt coroborate cu strategia generala a organizatiei; desi generoasa, strategia prin socializare organizationala este favorabila angajatilor dar comporta un risc pentru organizatiile aflate in criza. In actuala etapa de dezvoltare tehnologica si sociala este deosebit de importanta concordanta dintre obiectivele strategice ale organizatiei cu cele privind resursele umane; desi, in aparenta, acestea sunt cvasidivergente, doar impletirea lor poate garanta dezvoltarea armonioasa a intregului ansamblu. Dupa cum este mentionat frecvent in literatura de specialitate, doar concordanta dintre obiectivele strategice de personal cu cele generale ale firmei permite mentinerea acesteia in competitia cu firmele concurente.

In strategia privind resursele umane, un loc important il detine evaluarea structurii si potentialului acestui fond strategic. In general, pot fi identificate 4 segmente de personal: angajatii cu performante inalte si cu potential de dezvoltare, angajatii cu performante medii si inalte, fara potential de dezvoltare, angajatii cu performante aleatoare si angajatii cu probleme de adaptare si cu potential redus de perfectionare (fig. 4.2, adaptare dupa

Potentialul de

performanta

si dezvoltare

Performanta actuala

Figura 4.2

Grupul "1", redus ca "dimensiuni" dupa distributia Gauss - normala, confera organizatiei capacitatea de a aborda obiective majore, de avangarda, care produce profit, care confera prestigiu si asigura siguranta pentru viitor. Grupul "2" are dimensiuni apreciabile si reprezinta componenta care asigura stabilitate, mai ales pentru organizatiile ale caror obiective sunt traditionale. Al treilea grup este eterogen; in compunerea lui intra persoane cu posibilitati de exprimare limitate, persoane care au dificultati privind integrarea sau care nu se acomodeaza la schimbarile mediului intern si extern. Printre actiunile sale strategice, organizatia trebuie sa identifice indivizii care au probleme de adaptare si sa gaseasca mijloacele de recuperare si de integrare adecvate. In ceea ce priveste incapacitatea de perfectionare a angajatilor respectivi, departamentului resurselor umane ii revine sarcina de a identifica posturile cele mai potrivite pentru acestia. Putem considera ca, in acest grup se afla si indivizii care au atins propria limita de competenta. Indivizii cu performante aleatoare (grupul "4") vor intra intr-un program sistematic de monitorizare; in acest fel, se pot determina atat disfunctionalitatile organizatiei cat si carentele de pregatire ale respectivilor salariati. Evaluarea organizatiei si a fondului resurselor umane pune astfel in evidenta calile de urmat, pentru ca riscurile si accidentele care pot surveni in evolutia de ansamblu sa nu fie majore.

Strategiile privind resursele umane vizeaza tinte limitate sau majore. Tintele limitate sunt recomandate pentru organizatiile care au un statut cvasistabil; este vorba de organizatii guvernamentale, de administratia publica centrala si locala sau de institutii publice care beneficiaza de reglementari de organizare stabilite prin lege, prin hotarari de guvern sau prin deciziile prefecturilor, primariilor, regiilor autonome si altele asemenea. In aceste cazuri, continutul strategiei de personal poate fi schematizat sumar (fig. 4.3).

Strategia institutiei

Dezvoltarea personalului existent (investitii moderate, prerfectionare, insusirea legislatiei curente)

Politici si practici de recrutare moderate, de    mica amploare

Figura 4.3

Pentru marile companii, indeosebi pentru cele cu caracter comercial, aportul exterior de resurse umane poate fi considerabil; de asemenea, perfectionarea si reorientarea profesionala a personalului existent reprezinta o componenta strategica importanta (fig. 4.4).

Figura 4.4