Strategii si politici in domeniul resurselor umane

STRATEGII SI POLITICI IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Formularea si, mai ales, respectarea strategiei de resurse umane este un aspect esential al dezvoltarii fiecarei organizatii. Marile companii internationale sunt renumite pentru beneficiile suplimentare oferite angajatilor lor; acestea sunt, de fapt, rezultatele punerii in practica a politicii de personal a acestor companii.

Strategia de personal caracterizeaza fiecare organizatie cu scop lucrativ sau non-profit si ca exista, indiferent daca a fost enuntata sau nu. Nenumaratele studii asupra viabilitatii societatilor comerciale din SUA au dus la concluzia ca numarul extrem de mare de falimente ale IMM-urilor se datoreaza neconstientizarii importantei strategiei de personal pentru dezvoltarea organizatiei (in SUA 80% din IMM-uri devin falimentare in primul an de la infiintare si alte 10% in urmatorii 4 ani). Strategia de personal a unei firme de obicei- nu este publica, dar ea se poate intrezari in anunturile de posturi vacante ale acesteia.

Pentru a-si putea realiza obiectivele, organizatiile sunt obligate sa faca fata unor provocari de natura sa le solicite capacitatea de a-si asigura si mentine succesul competitional prin anticiparea evolutiilor contextuale. In acest context dezvoltarea si utilizarea rationala a resurselor umane consta in introducerea unor comportamente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termen lung. Astfel un rol deosebit de important il au strategiile si politicele de personal.

Strategia de resurse umane desemneaza directia orientarii managementului firmei in fundamentarea ansamblului de activitati legate de planificarea, recrutarea, perfectionarea, evaluarea si remunerarea personalului, precum si protectia si sanatatea acestuia.

In conceptia multor autori, ca de exemplu Michael Armstrong, strategiile de personal definesc intentiile organizatiei in ceea ce priveste directiile de dezvoltare a resurselor umane, precum si necesitatile sau cerintele ce trebuie satisfacute in acest domeniu pentru a se putea facilita atingerea obiectivelor organizationale.

Teoria si practica in domeniul resurselor umane sugereaza faptul ca, ori de cate ori se formuleaza strategii de personal, este necesar sa se ofere raspuns cat mai adecvat la urmatoarele intrebari:

ce fel de calificari si competente sunt necesare in viitor?

sunt nivelurile de performanta suficient de inalte pentru a raspunde necesitatilor de crestere a profitabilitatii si calitatii serviciilor?

structura, procesele si sistemele actuale ale organizatiei corespund provocarilor viitoare?

folosim cel mai bine calificarile si calitatile angajatilor?

investim suficient in dezvoltarea calificarilor si calitatilor respective?

In opinia lui Michael Armstrong, raspunsurile la aceste intrebari cat si la alte asemanatoare definesc, de fapt, domeniile esentiale in care pot fi dezvoltate strategii de personal, ca de exemplu:

asigurarea cu personal;

dezvoltarea angajatilor;

recompensarea angajatilor;

relatiile cu angajatii.

Alte domenii pot fi de exemplu:

selectia personalului;

evaluarea performantelor.

Indiferent de domeniile in care pot fi dezvoltate strategii de personal, marea majoritate a specialistilor mentioneaza o problema deosebit de importanta si anume aceea de a da un sens general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane in concordanta cu nevoile organizatiei si ale angajatilor sai.

Unele obiective strategice, pe termen lung, in domeniul personalului sunt mentionate, de exemplu, de G.A. Cole:

satisfacerea necesarului de resurse umane al organizatiei pe urmatorii 5 ani, atat ca numar cat si pe categorii;

mentinerea remuneratiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea, pastrarea si motivarea angajatilor;

realizarea unor relatii armonioase intre manageri si cei aflati in raspunderea acestora;

asigurarea mijloacelor si dotarilor necesare pentru a se mentine si perfectiona cunostintele si competentele fortei de munca;

asigurarea unui sistem corespunzator de comunicare;

asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organizatiei sa faca fata consecintelor umane ale schimbarii.

Strategiile de personal se stabilesc dupa ce se cunoaste strategia globala sau de ansamblu a organizatiei, avandu-se in vedere conditiile concurentiale sau evolutiile contextuale.

Strategiile de personal au, prin urmare, un caracter derivat, sunt strategii partiale, care se refera numai la anumite activitati din cadrul organizatiei. Strategiile de personal se concretizeaza, de obicei, in politici si programe in domeniul resurselor umane.

Marea varietate a organizatiilor in general precum si a conceptiilor diferitelor specialitati se refelcta si in diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Astfel o interesanta abordare o prezinta Rolf Bhner, care, in functie de gradul de dependenta fata de strategia firmei, deosebeste trei tipuri de strategii de personal:

strategia de personal orientata spre investitii;

strategia de personal orientata valoric;

strategia de personal orientata spre resurse.

1. Strategia de personal orientata spre investitii - prin ea, insusi resursele umane devin obiect sau element de investitie pentru dezvoltarea ulterioara a firmei. Are urmatoarele avantaje:

diminueaza rezistenta la schimbare;

permite planificarea si luarea din timp a masurilor privind utilizarea eficienta a resurselor umane;

reduce cheltuielile de pregatire si angajare a personalului in momentul introducerii de noi tehnologii;

sensibilizeaza personalul in legatura cu problemele dezvoltarii strategiei firmei;

creste considerabil capacitatea de reactie sau de adaptare a firmei la modificarile determinate de piata, deoarece dependenta relativ mare a strategiei de personal este anticipativa si continua.

2. Strategia de personal orientata valoric respectarea intereselor, dorintelor sau aspiratiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzatoare a potentialului acestuia.

Deoarece aduce in prim-plan necesitatile angajatilor, are avantajul ca acorda mai multa importanta resurselor umane, dar in acelasi timp ascunde pericolul orientarii unilaterale spre personal, fara a tine cont indeajuns de aspectele concurentei.

3. Strategia de personal orientata spre resurse resursele umane sau posibilitatile de asigurare cu personal influenteaza considerabil continutul strategiei firmei, iar functiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea si realizarea acesteia. Problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute in vedere in formularea strategiei firmei si nu apar numai in faza de realizare a acesteia, cand personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzator.

Intrebarea primordiala este: Pe ce piete se poate patrunde cu actualul potential uman?. Aceasta inseamna ca dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesara pentru a se putea reactiona rapid si cat mai flexibil la schimbarile mediului autentic concurential.

Realizarea acestui tip de strategie necesita o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie sa inteleaga ca strategia orientata spre aspectele financiare ale firmei nu se afla in contradictie cu strategia de personal orientat spre resurse. De exemplu reducerea insotitorilor, care poate determina o anumita reducere de personal, nu exclude o calificare superioara a personalului, necesara, printre altele, imbunatatirii calitatii.

Strategia de personal orientata spre mentinerea si dezvoltarea resurselor umane reprezinta premisa realizarii de noi afaceri.

Luand in considerare marimea cheltuielilor alocate de catre o firma in efortul de dezvoltare a angajatilor sai, unii specialisti recomanda urmatoarea clasificare a strategiilor resurselor umane:

strategia de conciliere alocarea unui nivel redus al cheltuielilor cu activitatile de personal vizeaza obiectivul prevenirii sau aplanarii unor eventuale conflicte cu caracter social care pot aparea ca urmare a lipsei de preocupare a managerului firmei pentru perfectionarea angajatilor sai;

strategia de supravietuire constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a carui marime, desi insuficienta, asigura coerenta actiunilor de personal;

strategia in salturi sau hei-rup aloca sume importante pentru dezvoltarea de personal, insa acestea au caracter ocazional, constituind reactii la declansarea unor situatii de criza acuta;

strategia investitionala alocarea continua a unor sume.

O alta abordare tipologica a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusiv pe preocuparile pentru perfectionarea si dezvoltarea personalului. De exemplu clasificarea strategiilor in functie de decalajul de performanta acoperit de activitatea de training si dezvoltare:

strategia corectiva;

strategia proactiva;

strategia procesuala;

sau dupa etapele pe care le parcurge un individ in cadrul unei organizatii:

strategia de socializare;

strategia de specializare;

strategia de dezvoltare;

strategia de valorizare.

Desi, dupa cum afirma Armstrong si Long (1994), nu exista o singura modalitate de formulare a strategiilor de personal, elaborarea acestora necesita un raspuns cat mai adecvat la urmatoarele intrebari:

Unde ne situam in prezent?;

Unde dorim sa ajungem in urmatorii ani?

Cum trebuie sa actionam pentru a ajunge unde dorim?

Modelul strategiei de personal, care incearca sa raspunda la intrebarile mentionate, precum si la multe alte aspecte, este prezentat in fig.7

Fig. 7- Modelul strategiei de personal (dupa Armstrong)

Elaborarea strategiilor reprezinta de fapt rezultatele unui proces continuu de analiza si diagosticare a tuturor activitatilor din cadrul organizatiei, precum si a directiilor in care aceasta se indreapta. De aceea e necesara o evaluare generala sau globala a firmei, apoi analiza planului de afaceri, iar, in final, identificarea problemelor specifice resurselor umane. Pentru analiza resurselor umane, un instrument recomandat de literatura de specialitate este portofoliul de resurse umane, din fig. de mai jos:

Fig.8 Matricea portofoliului de RU

In constructia modelului strategiei de personal, o componenta esentiala o reprezinta mediul extern al firmei, iar analiza acestuia are ca scop compararea fortei de atractiei a firmei pe piata fortei de munca in raport cu forta de atractie a firmelor concurente.

Din analizele efectuate rezulta punctele forte si cele slabe ale organizatiei, cat si sansele sau riscurile acesteia in domeniul resurselor umane in viitor.

Dupa Rolf Bhner, punctele forte din cadrul strategiei de personal in corelatie cu strategia firmei sunt exemplificate in fig. alaturata:

Fig.9 Punctele forte ale strategiei de personal

Analiza postului si fisa postului

Nevoile curente de personal se evalueaza prin procesul de analiza a posturilor existente si are ca rezultat definirea fiselor de post.

Analiza postului presupune atat stabilirea unor criterii definitorii a relatiei de munca, cat si evaluarea pozitiei angajatilor fata de aceasta. Astfel de criterii sunt pozitia ierarhica in organizatie, seful direct, echipa de lucru si subalternii directi, responsabilitati (inclusiv standarde de calitate a muncii, caracteristici speciale ale postului, program de lucru, comportamente impuse la locul de munca si in afara acestuia), pregatirea minima necesara, abilitati necesare, politica de remunerare si bonificare, politica de promovare, situatiile de conflic de interese si gestionarea acestora si, nu in ultimul rand, situatiile de desfacere a contractului de munca.

Evaluarea pozitiei ocupantilor postului analizat fata de conditiile de munca, a satisfactiilor oferite de munca prestata si propunerile acestora privind imbunatatirea mediului de lucru sau a calitatii si randamentului muncii este, de asemenea, importanta. Informatiile obtinute prin observatie directa la locul de munca, prin interviu direct sau prin intrebari adresate colegilor de munca, pot fi benefice pentru eliminarea timpilor morti, reducerea efector unor sarcini de rutina si cresterea satisfactiei oferite de indeplinirea sarcinilor de servciu.

Procesul de analiza a postului se concretizeaza prin fisa postului, document ce defineste relatia de munca in cadrul organizatiei, stabilind caracteristicile acesteia. Legislatia muncii in vigoare impune anexarea fisei postului la contractul de munca, ceea ce inseamna ca fiecare angajat trebuie sa-si cunoasca obligatiile si conditiile de munca inca de la semnarea contractului. Exista multiple modele de fisa de post, setul minim de informatii cuprinzand datele privind identificarea postului, datele privind relatiile postului (sefi, echipa, subalterni), descrierea sumara a locului de munca, descrierea responsabilitatilor de serviciu, definirea abilitatilor necesare pentru desfasurarea activitatilor cerute si pregatirea minima necesara.

CERINTE

1.     Cunoasterea Codului Deontologic al CMR, a reglementarilor in vigoare privind exercitare profesiunii de medic si a legii drepturilor pacientului;

2.     Cunoasterea continutului Programului National 3;

3.     Cunoasterea metodologiei de inregistrare a nou-nascutului viu si mort;

4.     Cunoasterea reglementarilor privind circuitul cazurilor neoplazice;

5.     Experienta de minim 100 nasteri pe cale naturala si 25 nasteri prin operatie cezariana asistate;

6.     Rutina formata pentru consultatii de specialitate, manualitate pentru efectuarea manoperelor investigationale si terapeutice si ochi format pentru ecografia pelvina;

7.     Abilitati de comunicare orala dezvoltate si capacitatea de a oferi explicatii pacientilor privind manoperele efectuate, diagnosticul stabilit si tratamentul recomandat;

8.     Capacitatea de autoorganizare a activitatii;

9.     Capacitate de a lucra in conditiile unor situatii critice;

10.  Spirit de echipa, loialitate si angajament fata de profesiunea exercitata;

11.  Cunoasterea la nivel conversational a unei limbi de circulatie internationala;

12.  Cunostinte de operare PC.

PREGATIRE MINIMA

1. Medic specialist primar de ginecologie-obstetrica

SAU

ultimul an de rezidentiat in specialitatea ginecologie-obstetrica;

2. Competenta in ecografie pelvina.

DESCRIERE INTEGRATA:

Medicul ginecolog-obstetrician lucreaza cu un asistent medical, care ii este subordonat.