RECRUTAREA, SELECTIA SI INTEGRAREA RESURSELOR UMANE

RECRUTAREA, SELECTIA SI INTEGRAREA RESURSELOR UMANE

Dupa stabilirea necesarului de personal urmeaza o alta actiune importanta, asigurarea resurselor umane necesare organizatiei. Acesta este un proces prin care organizatia urmareste:

-sa se "doteze' cu personal corespunzator,

-sa atraga,

-sa pastreze in cadrul ei competentele necesare.

Acest proces complex este alcatuit din trei componente:

-recrutarea,

-selectia,

-integrarea personalului.

1. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Asigurarea si dezvoltarea unor resurse umane de calitate incepe cu atragerea oamenilor potriviti pentru a munci in cadrul organizatiei. Succesul in aceasta prima etapa poate insemna succesul intregii operatiun, iar esecul poate fi un dezastru.

Recrutarea resurselor umane este activitatea permanenta de indentificare si atragere in timp util a unor candidati care indeplinesc conditiile necesare pentru ocuparea posturilor existente sau pentru cele de perspectiva. Recrutarea se declanseaza in momentul in care in organizatie se infiinteaza posturi noi, cind cele existente devin vacante prin plecarea titularului prin:

-pensionare,

-demisie,

-concediere,

-transfer.

Dar si atunci cind exista perspectiva ca unele posturi sa devina vacante, insa chiar si in perioada de sistare a angajarilor este necesara pastrarea contactului cu sursele externe de recrutare pentru a se mentine continuitatea canalelor de recrutare. De aceea recrutarea trebuie conceputa ca o activitate permanenta, continua. In functie de complexitatea actiunii si domeniile de aplicare, recrutarea se diferentieaza in doua tipuri:

-Recrutarea generala, care se realizeaza prin metode simple, uzuale:

-anunturi in presa, radio televiziune,

-apelarea la oficiile fortelor de munca, etc.

Acest tip de recrutare se utilizeaza in special pentru recrutarea personalului calificat pentru activitati mai putin complexe, cit si pentru recrutarea personalului pentru munci necalificate.

-Recrutarea specializata, se utilizeaza la recrutarea personalului cu inalta calificare sau pentru functii de conducere. Aceasta necesita o perioada de cautare mai indelungata si o atentie maxima. De aceea de regula se deruleaza sub indrumarea conducerii de virf a organizatiei.

Sursele de recrutare investigate pot fi:

-firme cu traditie care recurg la reduceri de personal,

-universitatitati,

-alte institutii de invatamint.

2. PROCESUL DE RECRUTARE

Procesul de recrutare a catididatilor in vederea incadrarii trebuie sa parcurga citeva etape astfel:

-identificarea nevoii de recrutare,

-analiza solicitarii de recrutare,

-definirea (descrierea) postului,

-specificarea cerintelor pentru ocuparea postului,

-prospectarea surselor de recrutare: sursa interna si sursa externa.

a).Identificarea nevoii de recrutare. Aceasta poate fi facuta de catre sefii compartimentelor (unitatilor) din structura organizatorica a organizatiei. Aparitia nevoii de recrutare poate fi cauzata de existenta unor posturi vacante sau aparitia nevoii de infiintare a unor noi posturi, datorita sporirii volumului activitatii. In aceste situatii seful compartimentului se adreseaza printr-un referat sefului ierarhic, solicitind incadrarea personalului necesar.

O problema adesea ignorata este distinctia dintre nevoile pe termen scurt si pe termen lung ale postului. O persoana poate fi recrutata pentru a acoperi o nevoie presanta, dar temporara. Problema care poate sa apara ulterior este ce sa facem cu persoana atunci cind nevoia dispare.

Ritmul schimbarilor tehnologice fac ca aceasta sa fie o problema din ce in ce mai frecventa. In mod traditional posturile erau considerate ca fiind pozitii care vor ramane in esenta neschimbate de-a lungul vietii active a detinatorilor lor. Acest lucru nu mai este astazi posibil, iar lucratorii manifesta rezistenta la introducerea unor noi tehnologii, care le ameninta locurile de munca si reduc cererea pentru meseriile pe care ei se asteptau sa le practice o viata intreaga.

b).Analiza solicitarii de angajare. Analiza solicitarii de angajare se face de catre seful ierarhic caruia i s-a inaintat referatul impreuna cu serviciul (directia) de resurse umane din cadrul firmei. Aceasta analiza are ca scop stabilirea oportunitatii respectivei solicitari. In acest sens se verifica daca s-a tinut seama de sarcina de crestere a productivitati muncii si daca volumul de activitate previzional justifica existenta postului cerut. Daca analiza confirma necesitatea si oportunitatea existentei postului trebuie sa se vada si daca se poate recurge la unele solutii provizorii cum sint:

lucrul cu program incomplet,

-contract de munca pe durata determinata, etc..

c).Definirea (descrierea) postului. O definire clara a postului ne poate lamuri in privinta genului de persoana pe care o cautam si in acest fel vom avea mai multe sanse de a o gasi. Prima intrebare trebuie sa fie intotdeauna: "chiar avem nevoie de cineva pentru acest post?". Faptul ca postul exista nu inseamna ca si este necesar sa mai existe. Daca postul a ramas vacant avem posibilitatea de a-l desfiinta, putem decide sa transferam sarcinile presupuse de acesta unui alt post sau sa-l pastram vacant pina cind se schimba circumstantele.

Chiar si atunci cind posturile sint bine conturate este important sa ne amintim ca cerintele s-ar putea sa se fi schimbat. Sarcinile actuale care au fost indeplinite pina acum s-ar putea sa nu mai corespunda unor circumstante diferite.

d).Specificarea cerintelor pentru ocuparea postului. O data ce s-a realizat o definire (descriere) corecta a postului si s-au echilibrat nevoile pe termen scurt si lung, pasul urmator este sa se clarifice cerintele impuse pentru ca o persoana sa poata indeplini efectiv sarcinile din structura postului, adica sa fie schitate caracteristicile persoanei (profilul personal) adecvate pentru a-l ocupa. In acest sens     exista citeva riscuri.

-Primul risc il constituie tentatia de a ne baza prea mult descrierea pe personalitatea ocupantului anterior al postului, cautind o copie la indigo a acestuia, iar daca acesta a fost necorespunzator, sa cautam o persoana complet opusa. Trebuie sa evitam aceste doua atitudini, fiecare om este unic, iar persoanele care pot ocupa cu succes un post sint si ele diferite.

-O alta capcana este excesiva minutiozitate in descrierea persoanei pe care o cautam, prezentand-o ca un model perfect. Exista adesea convingerea ca numai un model de perfectiune poate indeplini corect sarcinile postului incredintat. Numai ca sansele de a gasi o asemenea persoana sint mici. Chiar daca am gasi-o performantele sale nu vor fi deosebite din cauza lipsei de scop si motivare, iar rezultatul va fi ca ne va parasi curind pentru o oferta mai tentanta.

-Cea mai comuna greseala in descrierea profilelor personale este folosirea unor fraze pretentioase, vagi si fara sens in genul: "bine motivat", "cu aptitudini de comunicare", "excelent om de echipa", "entuziast si angajat". Acestea sint mai degraba epitete fara valoare, chiar daca noi credem in ele, orice candidat ne va putea convinge ca i se potrivesc. Pe de alta parte nu este bine sa fim prea rigurosi in descrierea profilului personal, introducand criterii nejustificat de restrictive.

Cele mai nepotrivite criterii sint limitarile de varsta, multi oameni le considera o forma de discriminare la fel de nociva ca cea sexuala sau rasismul.

Restrictiile arbitrare referitoare la experienta sint la fel de nejustificate, iar experienta este mai degraba calitativa decat cantitativa.

Impunerea de calificari specifice este si ea prea limitativa, exista adesea disproportii intre calificare si experienta. De aici rezulta ca un bun profil personal va cuprinde intotdeauna informatii clare.

O modalitate pentru a obtine o lista de specificatii caracteristice pentru profilul personal al candidatului la ocuparea unui post este utilizarea urmatoarelor cerinte:

-Fizicul, manierele si comportamentul.

-Pregatirea:profesionala si experienta.

-Nivelul general, de inteligenta.

-Aptitudini speciale.

-Preocupari.

-Caracter.

-Circumstante.

-Motivatia pentru un anumit post.

De aici rezulta ca trebuie acordata atentie ierarhizarii diferitelor cerinte. Daca este posibil este bine sa urmarim masura in care persoanele care ocupa deja acelasi post sau posturi similare intrunesc conditiile impuse noului venit. Trebuie luate in considerare atit postul, cit si solicitantul in ansamblul lor astfel incit solicitantul sa fie apreciat ca personalitate fara a ne pierde in detalii.

e).Prospectarea posibilitatilor de recrutare. Aceasta actiune cuprinde investigarea a doua surse potentiale de candidati: sursa interna si sursa externa.

i).Sursa interna. De regula posturile vacante sint oferite cu prioritate salariatilor organizatiei urmarindu-se o recrutare interna a posibililor candidati. Multe organizatii mijlocii si mari au stabilit proceduri de anuntare interna a posturilor vacante pentru a demonstra tuturor candidatilor, ca si personalului existent, ca angajarile se efectueaza corect. Institutiile publice sint obligate sa faca si anunturi externe pentru posturile libere. Pentru recrutarea interna se folosesc diverse modalitati cum ar fi:

-Informarea angajatilor proprii prin diferite mijloace:

-afisaj de serviciu,

-publicarea in buletinul de informare al firmei, etc..

-Consultarea fiselor salariatilor pentru a depista potentialii candidati la ocuparea postului.

-Utilizarea planurilor privind perspectiva profesionala in cadrul firmei, pe baza lor putindu-se stabili candidatii care intrunesc conditiile pentru ocuparea postului.

Prioritatea acordata recrutarii interne se justifica prin avantajele efective pe care aceasta le ofera:

-influentarea pozitiva a climatului de munca daca numirea in functie este facuta cu corectitudine,

-reducerea fluctuatiei personalului, sansa promovarii diminuind considerabil tentatia plecarilor din cadrul organizatiei,

-constituie un stimulent important pentru acumularea de cunostinte si autoperfectionare in meserie sau profesie,

-reprezinta una dintre conditiile generarii elanului organizational, care contribuie la transformarea salariatilor in membri activi implicati dinamic in politica si cerintele activitatilor specifice firmei,

-contribuie la diminuarea unor disfunctii: absenteismul, dezinteresul si lipsa de implicare, randamentele scazute.

Pe linga avantaje optiunea pentru recrutarea interna contine si unele limite:

-dificultati datorate trecerii de pe un post pe altul,

-operarea unor promovari incorecte deoarece unii sefi ierarhici faciliteaza promovarea unui subaltern mediocru, numai din dorinta de a-l indeparta din compartimentul sau,

-promovari si numiri in functie pe criterii subiective si nu pe baza decompetenta,

-persoanele care nu au fost promovate devin apatice,

-noii veniti sint situati pe pozitii inferioare in comparatie cu vechii angajati si in acest fel se impiedica infuzia de "singe proaspat" si promovarea ideilor noi.

ii).Sursa externa. Organizatiile recurg la recrutarea personalului din sursa externa atunci cind nu reusesc sa identifice in interiorul lor candidati adecvati pentru posturile vacante.

Avantaje:

-posibilitatea compararii candidatilor interni cu solicitantii externi ai postului si alegerea celui mai bun candidat,

-cunoasterea mai buna a situatiei existente pe piata fortei de munca,

-cunoasterea calitativa a potentialului uman al organizatiei prin "aport de singe nou' (atragerea unor specialisti si lucratori de valoare).

Recrutarea de personal din surse externe se poate realiza in mod direct sau indirect.

In mod direct recrutarea se realizeaza prin legatura in scris sau oral cu sursele furnizoare de forta de munca astfel:

-candidaturi directe facute organizatiei de catre diferiti solicitanti (numarul si calitatea ofertelor venite din partea candidatilor sint o consecinta a imaginii pe care o are firma in public),

-contactarea viitorilor absolventi ai liceelor, colegiilor, universitatilor, ca forma activa de recrutare practicata de catre firmele competitive cunoscuta sub denumirea de "vinatoare de competente",

-apelarea la firme specializate in recrutarea si plasarea personalului sau apelarea la asociatii profesionale care dispun de servicii de plasare a personalului,

-angajarea elevilor si studentilor pe durata vacantei de vara,

-apelarea la oficiile de munca si protectie sociala, la centrele teritoriale de inregistrare a somerilor,

-contacte permanente cu tirgurile de locuri de munca,

-efectuarea de vizite la firmele care recurg la reduceri de personal calificat in meseriile specifice activitatii firmei proprii

-In mod indirect recrutarea se realizeaza prin utilizarea mass-media (anunturi in presa locala sau centrala, la posturile de radio sau televiziune).

Pentru a eficace publicitatea trebuie sa se faca prin cel mai adecvat mijloc de comunicare, iar anuntul trebuie sa fie difuzat pe o arie suficient de intinsa pentru a fi receptat de un numar mare de persoane.

Cerintele unei recrutari judicioase sint urmatoarele:

-sa porneasca de la un plan de recrutare a resurselor umane judicios alcatuit,

-sa investigheze din vreme sursele potentiale de personal si sa utilizeze cele mai adecvate metode de recrutare,

sa respecte citeva reguli practice privind recrutarea personalului.