TENDINTE EVOLUTIVE ACTUALE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. ABORDARE COMPARATIVA

TENDINTE EVOLUTIVE ACTUALE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. ABORDARE COMPARATIVA

1. Aspecte comparative in conducerea resurselorumane la nivel european

Planificarea progresiva a pietei mondiale in ultimul sfert de secol presupune armonizarea unor culturi, structuri si politici diferite. Daca la inceput conducerea resurselor umane nu a avut in vedere acest aspect, in ultimul timp, in mod deosebit in S.UA, a inceput sa aiba drept obiectiv specific, din aceasta perspectiva, pregatirea si formarea personalului (de conducere in primul rand, dar nu numai), capabil sa faca fata cu succes unei cariere internationale.Avea loc la inceputul deceniului al IX-lea, ca urmare a publicarii unor lucrari valoroase in domeniu si sub influenta managementului japonez, o reconsiderare in acest sens, mai ales a factorului uman, pe calea adaptarii la specificitatile fiecarei culturi nationale, fiecare tara avand o cultura proprie.

Tema managementului international este adesea abordata avand ca obiect diferitele moduri de conducere ale intreprinderilor din tari diferite (asemanari, deosebiri, specificitati). Multi autori pornesc de la compararea indeosebi a Europei, Americii si Japoniei.Studiul cel mai elaborat privind influenta culturii nationale asupra practicilor de management ii apartine lui Geert Hofstede.

Adeseori, analizand competitivitatea japoneza, se ajunge la concluzia ca particularitatile din cultura japoneza sunt cele care stau la baza superioritatii performantelor industriale ale firmelor conduse de manageri japonezi. Exista multe incercari de imitare a practicilor de conducere, precum cercurile de calitate sau controlul asupra folosirii timpului. Nu s-a reusit insa decat in mica masura datorita, in principal, tendintei de preluare a modului de operare japonez, neglijandu-se particularitatile practicilor de conducere ce sunt consecinta diferentelor culturale. Specialistii au ajuns la concluzia ca nu exista o regula universala a managementului, fiecare societate are propria sa conceptie asupra a ceea ce este legitim sau nelegitim, de gandit sau de negandit, bine sau rau din partea salariatilor sai. Diferentele pornesc de la faptul ca eficienta muncii de conducere depinde de caracteristicile concurentiale ale sectorului de activitate si de mediul cultural in care intreprinderea functioneaza.

De aici rezulta importanta cunoasterii logicii umane din tara in care intreprinderea functioneaza. Aceste diferente, de la o zona la alta, ce influenteaza managementul in general si managementul resurselor umane in mod special, pot fi reprezentate prelucrand unele idei ale lui Philippe Hermel

Diferente zonale care influenteaza practicile de conducere S.U.A. FRANTA JAPONIA.Rolul statului

- Interventia statului este considerata nelegitima.

- Legitimitatea interventiei statului.

- Rol activ pe piata in crearea, finantarea si structurarea intreprinderilor.

- Statul este mediator in interes national.

- Rol activ in crearea industriala si protectia pietei nationale.

Caracteristicile culturale.Ideologie

- Incredere in piata.

- Spirit de intreprindere.

- Individualism.

= Exista legatura cu piata libera.

- Importanta statului in protectia sociala.

- Nu exista gustul pentru risc.

- Importanta intreprinderii ca si comunitate.

Aspecte comparative si tendinte in managementul resurselor umane

Piata muncii

Foarte putin rigida- sindicate slabe, reglementari distruse.

Recrutarea si salarizarea dupa legea pietei.

Rigiditatea pietei muncii.

Salarizarea si promovarea pe baza de vechime.

Recrutarea pe doua etape: elite si neelite.

Rigiditatea pietei de munca interne (compensata prin modul in care evolueaza cariera angajatilor intreprinderii).

Salarizarea si promovarea pe baza de vechime.

Formare

Diversitatea sistemelor si modurilor in functie de angajati.

Sistem elitist si bazat pe merite, intreprinderea pune accent pe sistemul scolar in selectia si formarea salariatilor.

Formarea scolara si universitara separata pe doua niveluri: elite si neelite.

Rolul intreprinderii si nu al scolii in formarea profesionala.

In aceasta perioada a pietei unice, in care expresia de 'unitate europeana'este tot mai des utilizata, este dificil de descris global managementul in Europa, unde diversitatea de conceptii si practici este extrem de mare.Aceasta varietate are la baza diferente de ordin geografic, economic, lingvistic, legislativ si cultural.

1.1 Diversitatea de contexte

Spre deosebire de alte continente, Europa nu este izolata geografic, diferentele mai mari fiind intre statele situate la extremitati (Germania si Italia, Spania si Belgia), dar se intalnesc diferentieri si in cadrul acelorasi frontiere intre nord si sud, chiar si intre provincii. Diferentele marcante dintre tari se reflecta direct in functionarea intreprinderilor si in practicile de management.

Conducerea resurselor umane, aflate la intersectarea diferentelor nationale,este influentata puternic de sistemele de valori, de dispozitivele sociale si de legislatiile muncii.

Legislatia muncii

In tarile in care statul joaca un rol important, functiile conducerii resurselor umane sunt influentate puternic de legile esentiale; angajarea, remunerarea, durata muncii, desfacerea contractului de munca, concediile platite, formarea personalului fac obiectul unor reglementari nationale in marea majoritate a tarilor europene. Franta este singura tara europeana ce dispune de o lege in domeniul contributiei intreprinderii la formarea profesionala si la participarea salariatilor la beneficiu. Italia are o legislatie precisa si restrictiva in materie de recrutare, concediere, contractul si durata muncii.Spania are o legislatie notabila legata de concediere. In Belgia, statul intervine in dreptul muncii, dar mai putin sistematic.In Germania, Suedia, Tarile de Jos, statul intervine putin in ceea ce priveste dreptul muncii. Regulile vor fi deci altele in negocierea contractelor de munca cu partenerii sociali. In Anglia remarcam, de pilda, absenta statului, dar are o importanta marcanta contractul individual. Anglia este singura tara din Europa care are stabilit un minim legal in materie de concedii platite (se apropie prin aceasta de S.U.A.).

Astfel, constrangerile si protectiile legale, reglementarile sunt foarte diferite de la o tara la alta, aceasta determinand relatii sociale diferite.

Relatiile sociale

Gradul de sindicalizare este foarte diferit in Europa, aderarea la un sindicat neavand acelasi sens si continut de la o tara la alta. Gradul de sindicalizare nu este determinat de natura relatiilor sociale din intreprindere ce se bazeaza pe cooperare si concentrare in Germania, Suedia, Tarile de Jos,ci mai degraba pe conflict si afront in Italia si Franta. Practica grevelor este un bun indicator al diferentierilor existente. Greva poate fi privita ca un esec, ca recurs la ultima modalitate dupa ce totul s-a incercat, de exemplu, in Germania si Tarile de Jos care au cel mai redus numar de greve din Europa, sau poate fi privita ca punct de pornire in negociere in Tarile Latine. In Germania, negocierile se fac 'la rece' si conflictele sunt rare, germanii fiind caracterizati ca fiind 'duri', ei cauta solutii pe termen lung si nu se precipita in rezolvarea problemelor.

Aspecte comparative si tendinte in managementul resurselor umane

In Franta, relatiile sociale intre patronat si sindicate sunt percepute din exterior ca fiind foarte complexe, desi gradul de sindicalizare este redus,'jocul' social este mai degraba conflictual si pune in evidenta adesea dezavantajele opozitiilor si revendicarilor imediate si extreme fata de negocierile profunde ce ar putea duce la obtinerea consensului durabil.In Anglia, unde sindicatele sunt adesea puternice, climatul este mai putin tensionat, in anii '80 au aparut numeroase texte care cereau limitarea actiunii sindicale si a grevelor. Invers, in Suedia, contractele colective permit interventiile frecvente ale sindicatelor in viata intreprinderii si li se da prioritate (sindicatelor) in interpretarea textelor legislative. Astfel, stilul relatiilor sociale evolueaza diferit in ceea ce priveste raportul 'conflict-cooperare' intre tari, dar chiar si intre intreprinderi diferite din cadrul aceleiasi tari.

Structura intreprinderilor

Franta, Spania si Italia sunt tarile unde personalul este cel mai putin mobil, cu o stabilitate si o 'fidelitate' mare fata de intreprindere, in Spania exista cea mai mare pondere din Europa a proprietarilor asupra locuintelor (in care stau), pe cand in Germania se intalneste cel mai mic procent. Invers, in Tarile de Jos, rotatia personalului si mobilitatea interna sunt foarte ridicate, de asemenea, si in Germania unde este o conditie in gestiunea carierei.

Sigur ca aceste trei tari europene sunt foarte departe de marea mobilitate interna si externa a personalului american, dar se constata si in Europa diferentieri semnificative din acest punct de vedere intre tari. Exista tentatia de a reprosa acest grad de stabilitate a personalului formalismului in organizarea intreprinderilor, dar constatam ca, daca luam in consideratie criteriul 'distanta ierarhica' propus de Hofstede, acesta este mai ridicat in tarile cu personal stabil (Franta, Italia) si mai redus in tarile cu personal mai mobil (Germania, Tarile de Jos, Suedia, Anglia).

Nu se pot opune tarile din nordul Europei celor din sud pentru ca se regasesc moduri de functionare ce seamana, in intreprinderile din Belgia si Franta, spre exemplu. Dar nu exista nici un dubiu ca in Germania este cea mai puternica tendinta de formalizare in enuntarea regulilor si procedurilor, in definirea clara a rolurilor, responsabilitatilor si in domeniul

competentelor. Contrar insa ideilor preconcepute, formalism nu inseamna automat, centralizare si birocratie pentru ca intreprinderile din Germania sunt foarte descentralizate; desi organizarea muncii este destul de traditionala (in sensul divizarii si specializarii misiunilor), ea dezvolta diferite forme de participare a personalului la munca zilnica a intreprinderii. Germania se caracterizeaza, de asemenea, printr-o structura ierarhica mai scurta (mai degraba ca niveluri decat functional) in raport cu Franta, de exemplu. In Anglia este preferata o structura flexibila, descentralizata, cuprinzand putine functii in centru.In Italia, organizarea muncii este adesea parcelizata, o variabila considerata importanta, italienii lucrand in organizatii in care fiecare stie ce are de facut. Italia are cea mai mare pondere a populatiei muncitoare din Europa. In Franta exista diferente intre sectoare (intretinere si fabricatie), precum si intre functii (comerciala si productie). Contrar regulilor, ramane adesea tendinta de a se elibera de proceduri, ceea ce impune existenta unui sistem de instructiuni si control. Acest ultim aspect diferentiaza astfel, notabil, de exemplu, Franta de Germania in ceea ce priveste stilul de conducere.

1.2 Conceptii si practici de conducere

Rolul cadrelor de conducere

In Italia, conducatorul este mai degraba cel ce trebuie sa aiba raspuns la toate intrebarile colaboratorilor, spre deosebire de Suedia unde trebuie sa monitorizeze reflectii colective in vederea obtinerii unei solutii comune. In Franta, comportamentul cadrelor de conducere este mai degraba autocratic, dar nu intr-atat incat sa impuna directive si obiective fara sa fie admise, fara un minim de discutie. Analizele efectuate in acest domeniu au aratat ca metoda americana de conducere 'prin obiective' (unde conducerea fixeaza obiectivele cu asentimentul colaboratorilor sai) este dificil de aplicat in Franta fara un prealabil proces de negociere si apropiere. In Germania, cadrele de conducere intervin mai putin decat in alte

parti in activitatea cotidiana a colaboratorilor lor, dar se intereseaza de dezavantajele organizarii si formarii personalului. Sistemul de luare a deciziilor este relativ greoi, pe de o parte, pentru ca cei ce decid au nevoie de un maximum de informatii inainte de a concluziona si, pe de alta parte, se urmareste obtinerea unui consens din partea celor implicati.

Participarea personalului

In intreprinderile germane, stilul managerial este diferit, avand la baza munca unui grup si implicarea personalului.In Tarile de Jos exista multiple proceduri intre diferitele niveluri ierarhice si intre diferitele sectoare ale intreprinderilor. Exista tendinta de inlaturare a mijloacelor de presiune formale sau informale care explica absenta sau raritatea sanctiunilor brutale. Aceasta armonie in Tarile de Jos nu este adesea decat aparenta, existand disfunctionalitati indirecte mai dificil de depasit. In Italia exista diferente importante in materie de conducere la nivelul intreprinderilor importante si in diferite sectoare, in particular, practica cercurilor de calitate sau altor grupuri de munca este adesea intalnita in marile intreprinderi precum Olivetti, Fiat sau Pirelli, dar participarea personalului este mai putin dezvoltata decat in alte parti.

In Spania s-a conservat un mod de conducere relativ traditional, iar preocuparile in domeniul conducerii resurselor umane sunt aparent reduse; de altfel, este singura tara care nu l-a plasat in randul nevoilor de prim ordin atat in cadrul formarii personalului, cat si in acela al organizarii intreprinderilor.

Conducerea resurselor umane

In Suedia se regaseste cel mai important procent de participare a directorilor de resurse umane in cadrul comitetului de conducere si la elaborarea politicii generale a intreprinderii. Acest lucru pune in evidenta importanta conducerii resurselor umane in cadrul strategiei intreprinderii. In Germania, cadrele de conducere au responsabilitati in materie de conducere a resurselor umane; directorul compartimentului de resurse umane face parte foarte rar din comitetul de conducere, avand mai mult rol administrativ si juridic. In Franta exista din ce in ce mai mult un formalism in elaborarea planurilor de actiune in domeniul resurselor umane, dar intreprinderile franceze prefera sa nu-si fixeze obiective foarte precise in acest domeniu.

1.3 Procesul de comunicare

Formele de comunicare practicate sunt in functie de obiceiurile culturale, in Spania si Franta functioneaza, in mare parte, relatiile informale. In Italia si Franta, comunicarea adesea implicita (gesturi, priviri, emotii) este cel putin la fel de importanta ca si comunicarea sub forma unor discursuri explicite. Invers, in Germania este utilizata foarte putin comunicarea implicita, avand tendinta de a explicita orice idee fara a recurge la analogii sau abuzand de comunicarea nonverbala. In Tarile de Jos, coordonarea se face mai mult verbal si simplu, argumentarea este adesea directa, bazata mai degraba pe date faptice si precise.

Functionarea reuniunilor

Este interesant de pus fata in fata, in acest caz, doua extreme: Italia si Germania, in Germania, reuniunile sunt conduse intr-o maniera foarte riguroasa, cu reguli stricte, ordine de zi respectata, protocol final ce sintetizeaza continutul si deciziile. Rolul fiecaruia, si indeosebi al animatorului, este clar. Este urmarit scopul stabilit initial si se iau decizii. In Italia reuniunile vizeaza rar decizii directe. Sunt adesea schimburi ce au drept scop incercarea de a se stabili o viziune de ansamblu asupra unei situatii. Ele presupun de obicei mult timp, au loc numeroase digresiuni de la ordinea de zi, nerespectand automat un anumit orar si apar adesea idei total noi in raport cu subiectul de la care s-a pornit. Cum rezulta din aceste exemple, factorul timp nu are o determinare stricta in procesul de comunicare (depinde de la o cultura la alta).

Ritmul si gestiunea timpului

O mare diferenta poate fi subliniata intre Franta si Italia, pe de o parte, si Germania si Belgia, pe de alta parte. In Franta si Italia pot fi discutate mai multe activitati odata, nu se respecta un anume program, prelungesc adeseori termenele si intalnirile, dar reactioneaza rapid fata de evenimente, in schimb, cultura germana conduce la definirea si respectarea programelor si se realizeaza un singur lucru odata si este caracteristic un mare grad de exactitate. Spre deosebire de americani, germanii sunt preocupati mai putin de rezultatele imediate si prefera sa aloce timp analizarii, respectarii etapelor prealabile, pentru a avea garantia eficientei deciziilor. Dezavantajul acestui mod de gestionare a timpului este riscul ca intreprinderea sa fie mai putin flexibila. Sistemele de valori dominante in fiecare tara pot crea obiceiuri diferite in conducere si metode de munca specifice.

1.4 Culturi si sisteme de valori dominante

Individualism occidental

In toate tarile europene regasim un individualism ridicat spre deosebire de tarile africane si asiatice (Hofstede, 1987). Acest lucru poate explica dificultatea aplicarii managementului 'de tip japonez' in Europa si chiar in S.U.A. Individualismul este acompaniat uneori, de exemplu, in Germania, de distante interpersonale puternice, unde sensul de 'privat' este foarte dezvoltat. Acest lucru se poate intalni si in Franta si Anglia sub forma acceptarii integrarii strainilor in randurile lor (daca 88% din germani vorbesc una sau mai multe limbi straine, in Anglia doar 50% si in Franta 62%, spre deosebire de Belgia, Suedia, Tarile de Jos unde sunt foarte multi poligloti).

Cateva tipuri de culturi dominante

Francezii evolueaza, in general, intr-un mediu si un 'cerc social' restrans. Ei sunt atasati de istoria lor si sunt mai degraba conservatori decat anticonformisti. Italienii sunt mai individualisti si centrati pe o societate 'masculinizata' (Hofstede), unde barbatii au adesea rol dominator. Belgienii sunt pragmatici si materialisti; cei din Tarile de Jos sunt conciliatori si respecta acordurile facute; germanii au un gust al puterii pronuntat si se caracterizeaza printr-o anumita sinceritate (franchete). Alte caracteristici rezulta in intreprinderi pornind de la specificitatile factorilor de motivatie in munca si identificarea profesionala.

Gradul de identificare al intreprinderii

Francezii au un spirit de onoare accentuat care se regaseste in mandria de a face parte dintr-o anumita meserie sau din sanul unei anumite organizatii. Ei suporta greu critica si interpreteaza liber si personal drepturile si datoriile lor profesionale. Germanii, cand este vorba despre ei, pun in 'afaceri' o anume conotatie negativa, spre deosebire de americani, de exemplu, in intreprindere pun accent pe loialitate si constiinta profesionala si pe un anumit grad de supunere. Belgienii nu agreeaza autoritatea si reglementarile. Italienii au mai degraba tendinta de a se atasa de intreprinderea lor si sa dezvolte puternic valoarea 'munca'.

Cum ar putea aceste diferente culturale sa dea nastere la practici omogene in materie de gestiune a resurselor umane este o intrebare pe care si-o pun foarte multi specialisti in domeniu.

1.5 Practici in conducerea resurselor umane

Formarea permanenta

Formarea profesionala este adesea privita in intreprinderile franceze si germane ca o veritabila investitie pe termen mediu. Francezii au adoptat in 1971 o lege prin care intreprinderile erau obligate sa acorde un procent din masa salariala pentru formarea personalului. In Germania, desi nu exista aceasta obligatie, sistemul traditional 'dual' existent (care presupune alternanta dintre formarea initiala si formarea in cadrul intreprinderii) si-a demonstrat utilitatea, intreprinderi ca B.M.W. sau Siemens au mers pana acolo incat au formatori interni ca angajati permanenti. In Tarile de Jos, aproape toate conventiile contin si clauze referitoare la procesul de formare, in Italia nu exista nici o obligatie particulara, iar conceptiile si practicile din intreprinderi sunt foarte variate! In Spania exista un acord din 1990 conform caruia s-a format un fond in scopul formarii profesionale (contributie a intreprinderilor si salariatilor). Exista o ancheta (Price Waterhouse) care arata ca majoritatea directorilor de resurse umane din tarile europene au inscris formarea personalului intre primele obiective strategice, aceasta fiind una din rarele convergente existente intre diferite tari.

Aprecierea personalului si gestiunea carierelor

Cel mai frecvent, evaluarea personalului nu este formalizata. Este cazul Italiei care o practica numai pentru cadrele din anumite intreprinderi, in Gemania se pune un accent precis pe aprecierea cadrelor si gestiunea carierelor. Criteriile dupa care sunt frecvent evaluati sunt: mobilitatea, viziunea globala asupra situatiilor si aptitudinea de a lucra in strainatate. Adesea sunt apreciate independent cadrele cu un inalt potential. In Franta, incepand din anii '80, sistemele si dispozitivele de apreciere a personalului sunt foarte dezvoltate si formalizate, existand tentatia de a combina criteriile individuale si colective. Ele nu se pot decat rar generaliza in toate sectoarele si la toate nivelurile ierarhice, intreprinderile franceze continua sa caute un sistem mai adecvat de punere in practica a aprecierii personalului.

Gestiunea angajatilor

In Germania si Anglia, ajustarea efectivelor se face dupa planuri stabilite de schimbare. Aceasta poate conduce la planuri relativ suple de concediere si angajare si, pe de alta parte, la dezvoltarea unor forme externe de flexibilitate. Anglia a cunoscut in cursul ultimilor ani o crestere sensibila a procentului celor cu salarii sub medie si a contractelor de munca pe durata determinata. De altfel, reducerea numarului de angajati pe termen scurt este mai dificila (in Franta si Italia este un cadru legislativ in acest sens).

Aspecte comparative si tendinte in managementul resurselor umane

Se incearca punerea in aplicare a politicilor de gestiune previzionala a angajatilor care sa ia in calcul studii demografice, dar si perspectivele rezultate din analize privitor la evolutia meseriilor. Dar sunt foarte putine elemente asemanatoare intre diverse intreprinderi in ceea ce priveste punerea in aplicare a proceselor elaborate in acest domeniu.

Remunerarea

Structurile salariale sunt foarte diverse in tarile europene. Unele studii au aratat ca Suedia este tara care dupa 1990 (inainte sistemul era foarte rigid) are cea mai dezvoltata parte variabila a remunerarii. Franta este singura tara ce dispune de o legislatie asupra participarii salariatilor la beneficii, ceea ce nu inseamna ca nu exista si in alte intreprinderi, ce au pus in aplicare un sistem de remunerare variabil in functie de rezultatele intreprinderii sau ale salariatilor. Tot in Franta se intalneste si cea mai mare diferenta intre muncitori si conducere din punct de vedere al salariatului mediu. Este adevarat ca remunerarea este o variabila in conducerea resurselor umane ce face obiectul a numeroase revendicari in Franta, In Anglia se acorda deja un avantaj mai mare posibilitatilor de evolutie si promovare decat nivelului salariului. Acest rapid tur de orizont in materie de conducere a resurselor umane conduce incontestabil la identificarea unei importante eterogenitati care se opune total ideii de 'stil unic de management european'.

Exista incercari de creionare a apropierilor dintre tari din punct de vedere al punctelor comune in domeniile cultural si managerial. Este insa dificil de gasit poli convergenti semnificativi. Marcam aici variabilele-cheie:

Suedia si Tarile de Jos au comun stilul de conducere bazat pe

concentrare si deschidere internationala;

Germania si Belgia au comun climatul lor social, rar conflictual, bazat

pe rigoare si precizie;

Franta si Italia au comun distantele ierarhice mari, importanta legislatiei

sociale si a statului.

Se pot constata, de asemenea, puncte comune intre tarile germanice, pe de o parte, si tarile latine, pe de alta, dar sunt factori convergenti care nu permit apropieri foarte marcante. Opozitii puternice se pot regasi intre Suedia si Tarile de Jos, pe de o parte, si Italia si Spania, pe de alta parte; precum si diferente ce tin de conducerea intreprinderilor intre tarile latino-catolice si cele germano-protestante. Rezulta din afirmatiile de mai sus ca in cadrul conducerii resurselor umane si al politicilor organizationale exista numeroase specificitati la nivel european. Daca este posibila armonizarea in plan socio-economic, juridic, politic pentru natiunile Europei Occidentale, in acelasi timp, in domeniul conducerii resurselor umane este o mare eterogenitate.

2. Tendinte evolutive in conducerea resurselor umane

Diferitele analize prezentate releva marea diversitate de conceptii si practici de conducere de la o tara la alta, importanta specificitatilor nationale in planurile istoriei, culturii, legislatiei, economiei si consecintele acestora asupra modurilor de conducere a resurselor umane. Comparatiile intre tari sunt intotdeauna delicate pentru ca, scoase din contextul lor, pot duce adesea la confuzii. Daca se doreste o apropiere intre aceste tari din punct de vedere al resurselor umane este necesar un bogat volum de informatii care sa permita ameliorarea relatiilor manageriale in plan international. Integrarea economica si sociala in cadrul politicilor generale presupune, din partea organizatiilor, flexibilitate si deschidere catre exterior. Aceasta conduce la necesitatea apropierilor intre tari pentru a putea dezvolta o conceptie 'transnationala' de management, utilizand logici macroeconomice. Exista tentatia de a se vorbi de cea mai buna cale de conducere a resurselor umane. Trebuie sa fim totusi prudenti cand se vorbeste de principii universale din mai multe motive.

Intreprinderile aleg cai de europenizare diferite: pe de o parte, fiecare intreprindere are propria sa activitate, dezvoltarea sa intr-o maniera proprie, in functie de punctele sale forte si slabe, de cantitatea si calitatea resurselor disponibile, de proiectele conducatorilor sai etc., pe de alta parte, mediul european nu se prezinta la fel pentru toate intreprinderile, in termeni de concurenta, accesibilitate, oportunitati: anumite piete sunt mai europene decat altele, sunt marcate de specificitatile locale, cum ar fi, de exemplu, preferintele consumatorilor.

Intreprinderile traduc aceste posibilitati in maniere diverse de organizare, statut al implantarilor in strainatate, rapoarte intre sediul central si filiale, gradul de autonomie a acestora din urma.

O proportie importanta de intreprinderi europene considera recrutarea/ selectia din afara granitelor nationale ca un mijloc de depasire a dificultatilor pe care ele le intalnesc pe propria lor piata nationala a fortei de munca. Cei mai europenizati din punct de vedere al recrutarii/selectiei din afara granitelor sunt britanicii (20%), urmati de francezi (17%), cei mai putin inclinati catre aceasta solutie sunt germanii (13% din intreprinderi). Marimea intreprinderii este bineinteles un factor determinant in decizia de europenizare a recrutarii/selectiei. Anumite sectoare sunt mai deschise europenizarii decat altele (sectorul constructiilor publice in Anglia si Franta sunt primele ce recruteaza din exterior). Se vorbeste tot mai mult de un 'management european al resurselor umane' in conditiile in care in materie de recrutare/selectie a personalului avem tot mai multe situatii de firme nationale conduse de persoane de alte nationalitati, dar mai ales intreprinderile internationale in ale caror filiale lucreaza persoane din tara de origine, persoane din tara unde este deschisa filiala sau dintr-o terta tara. Exista deja o retea specializata in coordonarea recrutarii si selectiei la nivel european (o intreprindere engleza care are nevoie de un german pentru filiala sa din Franta va apela la colegii din Munchen ce se ocupa de recrutare).

Angajarea pare a priori relativ simplu de institutionalizat, dat fiind faptul ca se reduce adesea la rezolvarea unor probleme punctuale de genul: angajarea unui specialist, a unui cadru de conducere etc. in realitate, europenizarea (internationalizarea) politicii de angajare nu se poate considera o componenta organica a conducerii resurselor umane daca nu este precedata de regandirea principalelor ei misiuni (in mod deosebit, a celor prin care se realizeaza gestiunea resurselor umane). Avem in vedere, in special, pe langa recrutare si selectie, si remunerarea, formarea, gestiunea carierelor si a relatiilor sociale.

Europenizarea carierelor constituie una din dificultatile majore ale managementului european al resurselor umane, dar in acelasi timp si unul din elementele cruciale ce ar putea rezolva in buna parte dificultatile actuale.

Pentru M. Colin sistemul de gestiune a carierelor internationale trebuie sa se bazeze pe urmatoarele principii:

gestiunea internationala nu trebuie separata de gestiunea nationala, evitandu-se astfel crearea unor elite in circuit inchis, a unor expatriati pe viata;

trebuie sa fie un proces natural, continuu si anticipat: o planificare rigida este la fel de nociva ca si absenta planificarii; trebuie elaborate deci scenarii de cariere in; functie de concordanta competentelor si potentialului cu interesele; acest sistem trebuie sa fie corelat cu o politica sustinuta de comunicare interna;

diverse oportunitati de cariera trebuie sa fie facute cunoscute tuturor;

accesul la functiile de conducere trebuie sa fie deschis (si in tara, ca si in localitate);

conducerea resurselor umane trebuie sa apeleze la consultanti (specialisti in internationalizarea problemelor resurselor umane) in toate stadiile elaborarii si punerii in aplicare a strategiilor specifice, pentru a le conferi o dimensiune internationala.

Dezvoltarea carierelor internationale este un proces caruia i se acorda deja mai multa importanta decat angajarii internationale, deoarece permite intreprinderii sa-si valorifice propriile resurse umane (se vorbeste adesea despre 'euromanagement' si 'eurocariere'). Daca profilul carierelor pare usor de identificat, punerea la punct a unor criterii de evaluare a potentialului s-a dovedit unul mai dificil de realizat. Numeroase studii arata ca notiunea de potential este diferit inteleasa: in functie de tara, natura formarii poate fi diferita (tehnica, gestiune, generalista), dupa experienta (specializare, expertiza, polivalenta etc.) sunt foarte diferit valorizate si conduc la o apreciere foarte diferita a potentialului. Francezii sunt mai degraba pentru formarile tehnice, gestiunea venind dupa aceea. Englezii favorizeaza formarile generaliste si nu apreciaza formarile tehnice. Germanii sau elvetienii apreciaza 'inaltul potential' posedat adesea de specialisti si experti ce pot ocupa posturi de conducere importante. Determinarea potentialului ramane inca un teren necunoscut in conducerea resurselor umane, la scara europeana el fiind considerat adesea insuficient cunoscut. Numeroase persoane isi concentreaza astazi atentia asupra acestei probleme. Cand se vorbeste despre europenizarea politicilor de remunerare se recunoaste adesea ca diferite tari sunt inegal avansate pe aceasta cale, dar evolutia lor este considerata indispensabila si obligatorie. Aceasta consta in a stabili aceeasi politica de remunerare, lucru mai usor de realizat datorita faptului ca remunerarea este mai putin sensibila la factorii culturali decat alte aspecte ale conducerii resurselor umane. Diferitele niveluri de dezvoltare economica si contexte culturale si socio-politice permit, fara indoiala, sa intelegem inegalitatile dintre tarile europene in ceea ce priveste dezvoltarea investitiilor in formarea personalului. Aceste diferente nu trebuie considerate de netrecut, ci trebuie cautat sa se recupereze intarzierile intr-un ritm fortat.

Ar fi abuziv sa se ceara un model unic de a elimina complet toate diferentele (lucru de altfel imposibil de realizat). Exista insa numeroase intreprinderi ce tin cont de procesul de europenizare in formarea personalului lor, constienti fiind ca aceasta va fi o conditie a succesului lor si contribuind astfel la succesul diferitelor politici si practici ale conducerii resurselor umane la nivel european. Chiar si intreprinderile care doresc sa ramana 'nationale' sunt influentate de aceste fenomene transnationale. Campurile de referinta se extind, ducand astfel la noi perspective in materie de recrutare, stil de management, sisteme de informare etc. Paralel, nevoile de flexibilitate determina necesitatea interrelatiilor intre conducerea resurselor umane si cea a organizatiei ce va determina utilizarea tot mai adesea a termenului de 'socioorganizational'.

Acesta este tot mai mult integrat in strategia globala a intreprinderii, depasind traditionala viziune asupra aspectelor externe si interne ale conducerii. Un nou cadru presupune noi cadre care sa aiba posibilitatea sa-si dezvolte o cariera internationala, acest lucru presupunand noi tehnici, in deosebi in materie de comunicare. Cercetarile necesare in vederea adaptarii la un cadru international vor fi facute intotdeauna 'caz cu caz', niciodata nu vor fi universale. Exista necesitatea unei deschideri catre exterior in termenii cunoasterii si intelegerii specificitatilor si convergentelor la si de la frontiere. A nu se intelege de aici ca este necesara o nivelare, ci, dimpotriva a cunoaste specificitatile pentru a le integra in procesul de management.

In acest sens este necesara concentrarea interesului cercetatorilor, teoreticienilor, practicienilor asupra multiplelor realitati socioculturale si economico-politice existente in tarile lumii. Dezvoltarea pietei unice europene si deschiderea Europei de Est au determinat si vor determina numeroase schimbari la nivelul conducerii resurselor umane din fiecare tara europeana. Se desprinde, in primul rand, necesitatea de a atrage si a pastra in organizatii nu numai, personal calificat, ceea ce va determina, in primul rand in tarile din Europa de Est, probleme de ordin social; de aici rezulta ca sunt necesare strategii de natura socio-organizationala actualizata. Teme, cum ar fi recrutarea, politica de motivare, gestiunea carierelor evaluarea performantelor, sunt considerate mize majore pentru anii ce vin. Pentru a face fata, fiecare intreprindere europeana trebuie sa faca propria alegere in materie de comunicare si organizare, fara sa caute niciodata o buna solutie universala. Europa este cel mai bun caz ce poate fi ales pentru a sesiza legatura dintre contextul politic si managerial. Spania si schimbarea de regim din 1975, Germania si reunificarea sa, Polonia - initializatoarea unei economii postcentralizate - arata cum factorul politic poate fi determinant pentru gestiunea intreprinderilor (cum conducerea resurselor umane este influentata de contextul politic). A nu se crede cumva ca eterogenitatea in managementul socioorganizational exista numai intre tari pentru ca ea exista si in interiorul acelorasi frontiere (in Franta, Spania, Italia, Canada exista un adevarat mozaic).

Gradul de apropiere sau opozitie este foarte diferit, de la 'clasic' la modern, de la pur administrativ' la 'strategii complexe'. Aceasta varietate nu exista peste tot. Exista chiar cateva tendinte dominante de apropiere din punct de vedere al managementului aplicat, intre diverse intreprinderi din cadrul aceleiasi tari. Multi specialisti sunt insa circumspecti in ceea ce priveste fezabilitatea unui 'management international in resursele umane' pentru o intreprindere data. Totul depinde de maniera de definire a acestui concept. Se poate vorbi de standardizari in ceea ce priveste punctele de pornire, structurile si procedurile, dar intotdeauna vor exista specificitati in cadrul gestiunii. Cuvantului-cheie 'competente' i se acorda un sens larg, ele pot fi tot atat de bine 'interne', ca si 'externe', sa aiba la baza forma initiala, formarea continua, experienta, schimbarile etc. Este necesar deci a fi integrate aceste noi functii in campul managementului socio-organizational cu o optica transnationala si de a intensifica formarea cadrelor, avand in vedere aceasta deschidere internationala, cunoasterea limbilor straine si cunoasterea sensibilitatilor culturale.

Exista numeroase tari in care este mult mai usor sa schimbi tehnologia decat organizarea, stilul de management si bineinteles 'mentalitatea'. Tot acest efort de eliminare a vechilor structuri, starnirea interesului pentru inovare, crearea de retele care sa functioneze constituie un proces progresiv ce trebuie astfel coordonat incat sa poata schimba treptat practicile, astfel incat sa nu produca rupturi culturale (ci mai degraba deveniri sau evolutii culturale). Aceasta presupune intensificarea schimburilor si cercetarilor asupra gestiunii internationale pentru a putea spera, fara sa fim priviti ca naivi, intr -un real parteneriat in plan transnational.

CONCLUZII

Climatul organizational desemneaza "totalitatea caracteristicilor sociale ale interactiunii diferitelor colective de munca in cadrul intreprinderii, mediul socio-organizational in care fiecare colectiv de munca isi aduce activitatea".

Climatul se refera la acele caracteristici sau atribute care deosebesc o organizatie de altele.

Deoarece climatul organizational este perceput in primul rand de catre salariati, acesta le va determina un anumit comportament. Altfel spus oamenii nu se comporta identic in tipuri diferite de climate organizationale. Mai mult adesea, orientarea indivizilor se indreapta instantaneu spre climatul organizatiei si abia apoi spre obiectivele acestei. De exemplu, angajatii din randul somerilor de lunga durata vor reactiona intai.

Climatul organizational este functie de perceptia individuala, de aceea se ridica problema definirii unui bun climat. Ce si, mai ales, in corelatie cu ce se exprima un bun climat?

Un climat bun este cel dorit de catre salariati, eventual sindicate, fie din obisnuinta cu el, fie din aspiratia de a-l inradacina in organizatie.

Un climat bun este cel considerat ca atare de catre managementul firmei judecat dupa efectele activitatii economice sau dupa conditiile de actiune din interiorul leadership-ului.

Un climat bun este cel pe care-l ravnesc lucratorii ce vor sa se angajeze in intreprindere.

Asadar, climatul apare in viziunea oricaruia dintre actorii din interiorul sau exteriorul organizatiei, Or, daca ne limitam doar la nivelul aparentei perceptiei, caracterizarea nu este corecta. In schimb, definirea climatului in functie de elementele care conditioneaza perceptia dezvaluie nu numai complexitatea, ci si fidelitatea realitatii.

Ce este perceptia? Modul de observare si de intelegere a vietii organizatiei. Dar care sunt restrictiile perceptiei? Aceleasi care isi pun amprenta si asupra climatului organizationali varsta, structura organizatorica, marimea, profitul activitatii, natura muncii, "personalitatea" factorului uman si, in special, a liderilor modul de luare a deciziilor si stilul de management practicat, conditiile economice si gradul de eficacitate, sindicatele, sistemul informational si, in special, comunicatia cu componentele sale, metodele de organizare si conducere adoptate.

Cultura unei intreprinderi tinere se deosebeste de cea a unei societatii cu experienta indelungata in domeniul de activitate. Prima nu dispune de aceleasi acumulari, in sens investitional, ca cea de-a doua, de aceea lucratorii vor fi tentati, intr-un caz, sa-si satisfaca prioritar nevoile inferioare(ravnind la mult amintita marca a automobilului procurat), iar in celalalt caz, se vor ocupa de atingerea celor superioare. In sens pozitiv, vor fi opuse relatiile personale intre putinii membrii care alcatuiesc organizatia tanara in comparatie cu cele sufocate de traditii, cutume, obiceiuri nescrise, indiferent de gradul de formare sau de personalizare din organizatiile mature. Aici intervine si marimea intreprinderii. Cu cat o organizatie este mai mare si mai inaintata in varsta, cu atat oamenii vor fi coplesiti de comportamentele mostenite pe baza normelor culturii, la care se adauga relatiile organizatorice ferme din cadrul structurii formale. Structura informala se armonizeaza relativ mai usor cu cultura acelor intreprinderi in care valorile traditionale reusesc sa se imbogateasca continuu pe masura ce trec anii si societatea dobandeste o experienta sporita.

Aceste cateva aspecte sunt argumente suficient de convingatoare pentru afirmatia ca nu pot fi stabilite tipare precise de actiune a climatului spre cultura. O intreprindere mica, tanara, prea putin formata, este la inceputul culturii sale, cand abia isi stabileste valorile, principiile fundamentale si normale de baza. Neavand bagajul de povestiri, mituri, legende, nici limbajul specific, sloganurile proprii si acceptiunea simbolisticii individuale, aceasta organizatie cu flexibilitate sporita in creatie isi formeaza comportamentul in situatii care peste anii vor deveni ceremonii si ritualuri. Ceea ce in clipa observatiei apare ca fiind liber si permisiv constituie pilonii viitoarei culturi. Daca, in timp, aceasta intreprindere se va dezvolta, climatul va interactiona intotdeauna cu elementele nevazute ale culturii, fie datorita neconcordantei cu experienta (din cultura), fie din cauza dificultatilor societatii de a se adapta exigentelor momentului.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA

Armenia Androniceanu- Managementul Schimbarilor, Editura. All , Bucuresti, 1998

Gary Jhons- Comportament organizational, Edit. Economica, Bucuresti, 1998

Viorel Lefter, Aurel Manolescu - Managementul resurselor umane, Editura. Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1995

Aurel Manolescu - Managementul resurselor umane, Editura. RAI Imprimeria Coresi, Bucuresti, 1998

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu- Management general, Editura. Economica, Bucuresti, 1999, editia a-III-a revizuita

Ioan Ursachi- Management, Editura. ASE, Bucuresti, 2001

Armenia Androniceanu- Management public, Editura. Economica, Bucuresti, 1999

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu- Managementul resurselor umane, Editura. Economica, Bucuresti, 1997

Ioan Verboncu- Management si manageri, Editura. Economica, Bucuresti, 1998

Lucica Matei- Management public, Editura. Economica, Bucuresti, 2001

Calin Emilian Hintea, Calin Ghioltan- Management Public I, Management strategic in administratia publica, Editura. Gewalt Production,Cluj-Napoca, 2000

Calin Emilian Hintea, Cristina Mora- Management public II, Management operational in administratia publica, Editura Gewalt Production, Cluj-Napoca, 2000

Caprarescu- Managementul organizatiei, Editura. Holding Reporter, Bucuresti, 1995

Manuel Villoria Mendieta, Eloisa del Pino Matute- Manual de gestion de recursos humanos en los administraciones publicas, Editorial Tecnos, Madrid, 1997

Jon Billsberry- Management competitiv,Perspective si exemplificari,CODECS, The Open University, 1996

Ioan Alexandru - Administratia publica, Teorii, realitati, perspective, Editura. Lmina Lex, Bucuresti, 1999

Marius Dodu, Ciprian Tripon- Managementul resurselor umane in administratia publica, Editura. Gewalt Production, Cluj-Napoca, 2000

Verginia Vedinas- Functionarul public, Editura. Nemira, Bucuresti, 1998

Verginia Vedinas- Legea nr. 188 din 8 decembrie 1999, privind statutul functionarilor publici, comentata, Editura. Lumina Lex, Bucuresti, 2000