Teoriile motivationale

Teoriile motivationale

Teoriile motivationale bazate pe trebuinte (teorii de continut) pornesc de la definirea trebuintelor (nevoilor) umane ca stari de necesitate care se manifesta prin aparitia unei tensiuni si a unei stari de dezechilibru in sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere indepartat printr-o actiune de eliminare a acestuia si de reinstaurare a echilibrului. Pentru a reface echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuinta si este selectata o directie de actiune/comportament care va conduce la indeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuintele nesatisfacute[1].

Un punct de plecare in teoriile motivatiei il constituie abordarea umanista prin clasificarea piramidala a lui Maslow, abordata in lucrarile sale despre dezvoltarea individuala si motivatie. In conceptia lui A.H. Maslow, omul este o fiinta care doreste tot mai mult, iar ceea ce doreste el depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuintele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri, in functie de importanta lor. Initial (in anii '40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuintelor, pentru a se ajunge ulterior la un model cu opt categorii (in anii '60). La baza piramidei stau necesitatile care trebuie satisfacute primele, iar cu cat urcam spre nivelurile superioare intensitatea acestora scade.

Dupa A.H. Maslow, aceste trebuinte se organizeaza intr-o ierarhie. Pana cand nu sunt satisfacute trebuintele asezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivatie. Deci, forta unei trebuinte este definita, pe de o parte, de locul ocupat in ierarhie si, pe de alta parte, de masura in care au fost satisfacute trebuintele anterioare. Satisfacerea unei trebuinte de un anume nivel duce la aparitia insatisfactiei legate de trebuinta de la nivelul urmator. Daca intre timp satisfacerea unei trebuinte de la un nivel mai mic este in pericol, aceasta devine din nou dominanta si ocupa un loc important in sistemul motivational al omului. Astfel, daca pierde pe neasteptate locul de munca sau o persoana iubita, omul nu va lupta pentru recunoastere, ci pentru construirea unui camin si asigurarea existentei familiei sale. Motivatia personala maxima, ceea ce Maslow desemna prin trebuinte de auto-realizare, este acea pretentie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce ii permite potentialul existent in el.

Trebuintele fiziologice sunt cele legate de hrana, odihna etc. In mediul organizational, acestea sunt satisfacute prin: salariu minim, conditii de munca optime, pauze de lucru, masa gratuita. Trebuintele de securitate sunt cele legate de siguranta si de protectie: asigurarea medicala, compensatiile, planul de pensionare, conditiile sigure de munca, echipamentul de protectie, un post sigur, salariul decent pot intra in aceasta categorie. Trebuintele de apartenenta si de dragoste pot fi satisfacute de organizatie prin activitati sociale si de grup, favorizarea interactiunii intre angajati, prietenii profesionale, intruniri la nivel de organizatie. Trebuintele de apreciere si stima sunt, in mediul organizational: marirea salariului, lauda, aparitia numelui in publicatia intreprinderii, biroul propriu, titlul si rangul, premiile. Trebuinte de autoactualizare particularizate la mediul organizational sunt: posibilitatile de obtinere a performantei, incurajarea creativitatii, responsabilitatea, avansarea, autonomia.

Primele trei trebuinte (fiziologice, de securitate si de apartenenta) mai sunt cunoscute si sub denumirea de trebuinte de deficienta (lipsa acestora avand repercusiuni asupra sanatatii fizice si psihice), iar urmatoarele doua (trebuinta de apreciere si de autoactualizare) formeaza trebuintele de crestere, satisfacerea lor ducand la dezvoltarea si implinirea persoanei. In varianta cu opt categorii de trebuinte, ultimele trei (trebuintele de cunoastere, estetice si de concordanta intre simtire, cunoastere si actiune) alcatuiesc "a doua ierarhie a trebuintelor". Desi modelul lui Maslow nu s-a bucurat de suportul comunitatii academice, de vina fiind imposibilitatea testarii teoriei, neclaritatea modalitatilor de masurare a acestor trebuinte, lipsa unei legaturi intre comportamentele specifice si trebuintele care le determina, modelul, care este relativ simplu si intuitiv, a fost imbratisat de manageri, ei recunoscand nevoia de a lua in considerare diversitatea trebuintelor si modul in care organizatiile le pot satisface.

Teoria trebuintelor umane a constituit o baza de dezvoltare a altor teorii si modele motivationale, dintre care vom prezenta doua: teoria ERG a lui Alderfer si teoria motivatiei de realizare a lui McClelland.

Modelul ERG dezvoltat de Alderfer in 1969 este bazat pe trei categorii de nevoi: nevoile existentiale (E), relationale (R) si de dezvoltare (G - "growth"). Nevoile existentiale sunt satisfacute prin conditiile de munca decente, securitatea muncii, salariul adecvat, cele relationale implicand relatiile informale si formale cu colegii, prietenii, sefii si subordonatii; iar cele de dezvoltare se refera la nevoile oamenilor de crestere, dezvoltare si de implinire a potentialului creativ. Modelul ERG difera de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil, acesta considerand ca mai multe nevoi pot fi active simultan si cerand satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea intre diferitele niveluri este posibila in ambele sensuri, adica, daca o nevoie de la un nivel mai inalt nu este satisfacuta, poate deveni mai importanta una de la baza. De exemplu, in cadrul organizational, daca un angajat nu reuseste sa-si satisfaca nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilitati, atunci el poate raspunde prin pretentii salariale mai mari.

Un model motivational important indeosebi pentru intelegerea procesului de conducere a fost dezvoltat de McClelland incepand cu anul 1950. Plecand de la modelul lui Maslow, McClelland s-a focalizat in special pe nevoile superioare. Astfel, comportamentul unui individ va fi determinat preponderent de una dintre urmatoarele nevoi: afiliere, putere sau realizare.

Persoanele caracterizate de nevoia de afiliere cauta preponderent relatiile de colaborare, prietenie, apartenenta, dragoste, deseori conformandu-se parerilor celorlalti. Pentru aceste persoane, relatiile apropiate si de durata sunt motivante, ele lucrand adesea in servicii de asistenta sociala si de consiliere. Nevoia de putere se manifesta prin nevoia de control al mediului inconjurator, al persoanelor cu care persoana intra in contact. McClelland a identificat doua forme ale acestei nevoi: puterea personala - care presupune controlul si dominarea altora ca scop in sine, fara a fi preocupat de scopurile organizatiei; puterea institutionalizata (socializata) - in cazul careia influentarea si dominarea celorlalti sunt mijloace prin care se realizeaza obiectivele organizatiei. Persoanele cu o puternica nevoie de realizare doresc sa-si probeze competenta, sa exceleze intr-un domeniu, sa-si indeplineasca sarcinile. Pentru acestea, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult in sensul in care recompensele simbolizeaza atingerea obiectivelor stabilite.

McClelland a incercat sa inteleaga si sa descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicata, caracteristic fiindu-le faptul ca sarcinile cautate de ele sunt de dificultate medie, isi asuma responsabilitatea, pot amana momentul gratificarii, esecul nu ii descurajeaza, asteapta feed-back referitor la performantele realizate si tind spre situatii noi care implica riscuri moderate.

Herzberg, Mausner si Snyderman propun o teorie bifactoriala a satisfactiei muncii ("two-factor theory", "motivation-hygiene theory"), care va fi mai tarziu adaptata ca teorie motivationala, dat fiind faptul ca implicatiile ei pentru problematica motivatiei au fost creditate cu mai multa atentie. Studiul initial a fost realizat in baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri si economisti din noua companii diferite. In cadrul interviurilor, acestia au fost solicitati sa-si descrie experientele de lucru in care s-au simtit foarte bine sau foarte rau si sa spuna cat timp au persistat astfel de sentimente fata de ceea ce li se intampla la locul de munca. Datele au fost inregistrate si incluse in categorii de evenimente care ii fac pe angajati sa dezvolte atitudini pozitive sau negative fata de locul de munca (tehnica incidentelor critice). Concluziile studiului au condus la formularea unei distinctii intre doua categorii de factori prezenti la locul de munca:

factori motivatori, de satisfactie, intrinseci sau de continut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive fata de locul de munca sunt legate in general de activitatile profesionale {realizarea, recunoasterea, munca in sine, responsabilitatea si avansarea) si de continutul muncii, ceea ce inseamna ca sunt intrinseci activitatii propriu-zise;

factori igienici, de insatisfactie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative fata de locul de munca sunt cele asociate mai degraba contextului activitatii decat activitatilor corespunzatoare postului (politica si administratia intreprinderilor, securitatea locului de munca, salariul, conducerea, relatiile interpersonale si conditiile de munca).

Figura nr. 6. Comparatie intre factorii motivatori si cei igienici

Herzberg sustine ca rezultatele studiilor indica faptul ca opusul satisfactiei in munca nu este insatisfactia; daca indepartam aspectele care produc insatisfactie in munca, nu facem munca in sine mai satisfacatoare, ci doar ne asiguram ca ea nu este nesatisfacatoare. Ca urmare, autorul propune conceptia unui continuum dual al satisfactiei in care opusul "satisfactiei" este "lipsa satisfactiei", iar opusul "insatisfactiei" este "lipsa insatisfactiei".

Figura nr. 7. Conceptia traditionala (a) si cea a lui Herzberg (b) despre satisfactia si insatisfactia la locul de munca

Inca de la conceperea ei, teoria a suscitat numeroase controverse si critici directe, acestea sunt exprimate prin urmatoarele observatii: nu a fost utilizat un instrument de masurare a satisfactiei globale in munca; altfel spus, o persoana poate sa fie nemultumita de un aspect al muncii sale, si totusi sa considere acceptabila situatia de la locul de munca; se sugereaza prezenta unei relatii intre satisfactie si productivitate, desi metodologia de cercetare utilizata a vizat numai satisfactia; metodologia folosita este pusa sub semnul indoielii; cei care au realizat interviurile au dat si interpretarile informatiilor culese, ceea ce poate sa fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferita a variatelor raspunsuri.

Desi nici una dintre afirmatiile semnificative ale teoriei nu este sustinuta de rezultatele studiilor intreprinse, teoria lui Herzberg a avut si are inca impact in domeniul aplicativ al psihologiei muncii si organizationale. Teoria bifactoriala a fost utilizata ca baza pentru proiectarea posturilor si restructurarea functiilor, pentru a oferi oportunitati de lucru mai interesante angajatilor, si a avut un rol important in elaborarea si dezvoltarea unor metode si programe manageriale legate de imbogatirea postului ("job enrichment"). Potrivit autorului, elementele esentiale ale imbogatirii postului sunt:

Ø      feed-back-ul frecvent in privinta rezultatelor performante;

Ø      oportunitatea perceperii dezvoltarii psihologice (autorealizarea);

Ø      oportunitatea programarii muncii;

Ø      flexibilitatea in ierarhia manageriala (comunicarea deschisa);

Ø      responsabilitatea angajatului pentru rezultate.

Desi Herzberg nu a dezvoltat prea mult notiunea de motivatie intrinseca in cadrul teoriei bifactoriale, aparitia ei si controversele care au inconjurat-o au creat un interes deosebit pentru acesta. Specialistii preocupati de problematica acestui tip de motivatie recunosc faptul ca anumite aspecte ale muncii propriu-zise (de exemplu, autonomia, importanta sarcinii, varietatea abilitatilor solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul sa fie satisfacut de activitatea sa la locul de munca, fara a mai primi stimulente externe (salariu, recunoastere, lauda etc.).

Figura nr. 8. Comparatie intre modelele motivationale

(Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influenteaza motivatia, incercand sa explice cum apare acesta. Ele se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de perceptiile oamenilor asupra mediului in care isi desfasoara activitatea si de modul in care acestia il inteleg si il interpreteaza[2].

Teorii motivationale procesuale au fost elaborate de: Victor Vroom, teoria asteptarilor - aceasta isi are radacinile intr-o perioada anterioara, dar Vroom este cel care a introdus-o in domeniul psihologiei muncii prin versiunea prezentata in lucrarea sa "Work and Motivation" (1964), aflata la baza unei cunoscute teorii situationale a conducerii eficiente (House - teoria rutei spre obiectiv); J. Stacy Adams (1965), teoria echitatii.

Teoria asteptarilor pleaca de la premisa ca intensitatea efortului depus de individ intr-o activitate depinde de valoarea recompensei pe care se asteapta sa o primeasca in schimb. In orice situatie, omul este interesat de maximizarea castigului sau si de minimalizarea pierderilor (de efort, timp etc.). Este vorba despre o teorie cognitiva, bazata pe o conceptie rationalist-economica asupra omului, care sustine ca oamenii iau decizii prin selectarea si evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofera cele mai mari avantaje.

Teoria asteptarii este construita in jurul a trei elemente de baza: asteptarea {relatia efort-erformanta), instrumentalitatea {relatia performanta-rezultat) si valenta {valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicata a motivatiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina absenta motivatiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat sa desfasoare o anumita activitate, omul trebuie sa valorizeze recompensa asociata, sa creada ca poate realiza respectiva activitate si sa dispuna de indicii ca performanta sa va fi rasplatita.

Figura nr. 9. Modelul motivational al lui Vroom

Legatura dintre efort si performanta: expectanta/asteptarea este probabilitatea ca depunerea efortului in activitate sa conduca la indeplinirea ei la un anumit nivel de performanta (rezultate de ordinul I: productivitate, inovatii, calitate etc.). In modelul sau, Vroom a cuantificat expectantele (care pot varia intre 0 si 1, unde 0 inseamna expectante nule in indeplinirea corecta a sarcinii - altfel spus, oricat efort ar depune angajatul, el nu va obtine performante, iar 1 traduce increderea individului in capacitatea sa de a indeplini corect sarcina). Concret, o persoana increzatoare in propriile capacitati si/sau bine pregatita profesional va avea expectante mai mari decat o persoana neincrezatoare in sine, respectiv slab pregatita pentru sarcinile profesionale.

Asteptarea se refera la perceptia unui angajat ca efortul depus conduce la performanta, iar aceasta este influentata de: abilitatile angajatului (date de experienta, cunostinte etc), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informatii relevante, materiale, timp) si claritatea obiectivelor.

Legatura dintre performanta si rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel de performanta) sa fie urmata de un rezultat de ordinul II (retributie, promovare, sentimentul implinirii). Pentru ca perceptia angajatului sa fie aceea ca rezultatele dorite (recompensele) sunt atasate performantei obtinute, legatura dintre rezultatele de ordinul I si II trebuie sa fie vizibila pentru acesta. Sansele de obtinere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia intre 0 si 1, unde 0 inseamna ca nu intrevede nici o sansa de obtinere a recompensei dorite/valorizate, iar 1 traduce convingerea individului ca va obtine recompensa/rezultatul dorit pentru modul in care si-a indeplinit sarcinile.

Figura nr. 10. Factorii care influenteaza asteptarea

Valenta este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipeaza un angajat; ea nu exista ca atare, ci numai in relatie cu un anumit obiect sau o anumita stare, numite "rezultate". Aceste rezultate pot fi: tangibile (retributie, conditii de munca bune etc.), intangibile (recunoasterea performantelor, sentimentul realizarii etc.) sau niveluri de performanta. In cadrul modelului lui Vroom, comportamentele si nivelurile de performanta sunt denumite rezultate de ordinul I, toate celelalte intrand in categoria rezultatelor de ordinul II. Valenta unui anumit rezultat pentru o persoana poate varia de la -1 la + 1, unde -1 inseamna ca persoana este puternic motivata sa evite acel rezultat (de exemplu, concedierea, oboseala, stresul etc.), +1 ca persoana este intens motivata in obtinerea acelui rezultat (promovare, bonus etc.), iar 0 ca persoana manifesta indiferenta in raport cu un rezultat. Valenta acestor rezultate este diferita pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul celor implicati. Astfel, un individ cu o nevoie de stima ridicata va valoriza pozitiv un rezultat care implica o promovare sau o noua titulatura a functiei, pe cand o persoana aflata la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicata, va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie.

De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinsece, adica pot rezulta direct din indeplinirea activitatii, sau extrinsece, provenind din mediul de munca extern (aplicate de regula de altii).

Modelul lui Vroom ofera posibilitatea de a cuantifica intensitatea motivatiei (efortului) unui individ cu ajutorul formulei urmatoare:

unde: E = efortul; A = asteptarea/expectanta ca efortul depus va duce la performanta; I_ij = este instrumentalitatea unei performante i pentru obtinerea unui rezultat j de ordinul II; V_j = valenta rezultatului de ordinul II; n = numarul de rezultate de ordinul II.

Din formula de mai sus observam ca lipsa unui termen duce la absenta motivatiei. Teoria subliniaza legaturile dintre efort, performanta si rezultate. Daca legaturile sunt clare si puternice, rezultatul (reprezentat de recompense sau penalizari) va avea un efect puternic motivator. Daca aceste legaturi sunt neclare si slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator.

Tabelul nr. 1. Valenta unor rezultate intrinsece si extrinsece

Implicatiile practice in mediul organizational constau in faptul ca o motivatie intensa este determinata de prezenta simultana a celor trei componente (asteptare, instrumentalitate, valenta).

Tabelul nr. 2. Influenta componentelor teoriei asteptarilor asupra motivatiei

Mai concret, asteptarile angajatilor vor fi intarite prin dezvoltarea abilitatilor si a increderii in sine. Instrumentalitatea este dependenta si de capacitatea de comunicare clara, din care reiese legatura intre performanta si rezultate, si, nu in ultimul rand, de necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de catre angajat.

Teoria echitatii a lui Adams. Angajatii, membrii oricarui grup, isi compara efortul depus la locul de munca cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obtin in urma depunerii acestui efort cu cele pe care le au altii. Daca in comparatia cu aceste persoane relevante percepem raportul ca fiind just, atunci consideram ca exista o situatie de echitate, o relatie corecta de schimb angajat-organizatie. Daca, insa, percepem raportul ca fiind inegal, putem trai o stare de inechitate. Psihologul J. Stacey Adams (1965) sustine ca starea de tensiune negativa generata de perceperea unei inechitati motiveaza oamenii sa actioneze in directia restabilirii echitatii.

Figura nr. 11. Ilustrarea teoriei echitatii

Teoria evidentiaza ca oamenii sunt interesati nu numai de valoarea recompenselor primite si de obtinerea acestora, ci si de justetea acordarii lor in comparatie cu ceea ce li se ofera altora. Pe baza a ceea ce ei introduc in relatie (efort, experienta, educatie, competenta, idei, abilitati), ei compara ceea ce obtin cu ceea ce obtin altii (nivel salarial, cresteri salariale, promovari, recunoastere, oportunitati etc.). Reperul de comparatie folosit de individ este foarte important in contextul teoriei echitatii. Se considera ca exista patru repere de comparatie pe care individul le poate aborda:

sine insusi in interior ("self-inside"): experientele individului intr-o pozitie diferita in cadrul organizatiei;

sine insusi in exterior ("self-outside"): experientele individului intr-o pozitie/situatie din afara organizatiei;

altul in interior ("other-inside"): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizatiei;

altul in exterior ("other-outside"): alt individ sau grup de indivizi din afara organizatiei.

Teoria sustine ca, atunci cand angajatii percep o relatie de schimb inechitabila, pentru a reduce tensiunea care genereaza aceasta inechitate, ei pot alege intre sase directii de actiune (tactici de restabilire a echitatii), angajatii fiind motivati sa adopte un anumit comportament:

modifica efortul depus (de exemplu, depun mai putin/mult efort, realizeaza mai putine/multe produse, absenteism/ore suplimentare);

modifica recompensele obtinute (pretentii de schimbare a salariului, a conditiilor de munca, statut, recunoastere) fara a modifica efortul depus;

distorsiune cognitiva asupra efortului si recompenselor: isi distorsioneaza perceptia asupra propriilor eforturi si recompense ("credeam ca lucrez in ritm normal, dar realizez ca muncesc mai mult decat toti");

parasesc relatia de schimb (absenteism, transfer, demisie);

actioneaza asupra altora, prin mai multe modalitati: a) pot incerca sa determine schimbari de comportament la alte persoane (de exemplu, celelalte persoane sa-si micsoreze efortul sau sa ceara recompense mai mari); b) distorsioneaza perceptia asupra eforturilor si recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compara) ("postul lui Ion nu este asa de interesant pe cat credeam inainte"); c) pot determina celelalte persoane sa paraseasca relatia;

aleg o alta persoana sau un alt grup pentru comparatie (de exemplu, "Poate ca nu castig la fel de mult ca varul meu, dar ma descurc mai bine decat se descurca Victor atunci cand era de varsta mea").

Angajatii se pot compara cu prietenii, colegii, vecinii, angajatii din alte organizatii sau din organizatiile in care au detinut anterior functii. Alegerea reperului de comparatie depinde de: informatiile pe care persoana le detine despre individul/grupul-reper; atractivitatea individului/grupului-reper. Cunoasterea acestui aspect a condus la concentrarea atentiei asupra a patru variabile moderatoare in procesul de comparare:

sexul: studiile arata ca atat barbatii, cat si femeile prefera comparatia cu membrii de acelasi sex ai grupului (mai ales in organizatiile unde exista diferente salariate intre sexe pentru aceeasi pozitie);

perioada de functionare intr-un post: persoanele aflate de putina vreme in organizatie au putine informatii despre ceilalti din interiorul ei, bazandu-se prin urmare pe propriile experiente, pe cand persoanele cu vechime in organizatie se bazeaza mai mult pe comparatiile cu colegii de serviciu;

nivelul organizational caruia ii apartine postul pe care persoana il ocupa: angajatii de la nivelurile superioare ale ierarhiei detin mai multe informatii despre angajatii din alte organizatii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizatiei;

nivelul de educatie sau de competenta: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregatiti profesional, mai educati, deci se vor raporta la persoane din exteriorul organizatiei.

In teoria echitatii sunt analizate doua tipuri de evaluari ale justetii:

justetea distributiva - justetea perceputa a recompenselor (cantitative si calitative) alocate indivizilor;

justetea procedurala - justetea perceputa a procesului de alocare, de distribuire a recompenselor.

S-a constatat ca: justetea distributiva are o influenta mai mare asupra satisfactiei angajatilor decat cea procedurala; justetea procedurala tinde a influenta aspecte precum: loialitatea angajatilor fata de organizatie, increderea in sef, intentia de a pleca.

In concluzie, teoria echitatii demonstreaza ca motivatia angajatilor este influentata atat de valoarea absoluta a recompenselor, cat si de valoarea relativa a acestor castiguri, raportate la altii. Implicatiile practice sunt si ele importante, subliniind necesitatea adoptarii unor proceduri organizationale echitabile si a asigurarii ca acestea sunt cunoscute de catre angajati, deoarece echitatea (sau inechitatea) este perceputa la nivelul acestora[3].