Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


Utilizarea puterii in grupurile de munca

Resurse umane

+ Font mai mare | - Font mai mic




DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
FISA DE DOCUMENTARE - ASIGURAREA RESURSELOR UMANE NECESARE FIRMEI
RESURSELE UMANE SI CULTURA ORGANIZATIEI
Act additional - fisa postului brutari (sef de tura)
Mecanismul negocierii
NOTIUNEA CONFLICTELOR DE INTERESE
Functiile pietei muncii
Totul despre Interviu
Secrete & Smecherii despre CV
Carta Social Europeanǎ
Ce sa aduci la un interviu


Utilizarea puterii in grupurile de munca

Indiferent de grupul de munca pe care il conduce managerul intr-o organizatie, principalul ingredient al activitatii sale il reprezinta puterea. Dupa cum remarca si W. Bennis, puterea a fost sistematic neglijata de stiintele sociale, desi reprezinta energia de baza necesara pentru a initia si sustine actiunea care transforma intentia in realitate, calitate fara de care managerii nu pot conduce. Conceptul de putere a capatat de-a lungul timpului o serie de conotatii negative (fiind asociat cu avaritia, lipsa de sensibilitate, coruptia, etc.) dar, in pofida faptului ca ramine un element controversat, este si cel mai necesar progresului uman.




Un manager eficient are nevoie de putere, dar trebuie sa stie cum sa o utilizeze. Psihologii John French si Bertram Raven au demonstrat ca puterea se afla in pozitia ocupata in grup si in resursele de care dispune managerul. Ce anume determina cine detine puterea? este o intrebare la care cei doi psihologi au cautat sa raspunda prin formularea a cinci categorii de putere.

Puterea de referinta (referent power). Aceasta constituie un tip de influenta asupra careia, in mod normal, nu ne gindim ca reprezinta o forma de putere. O astfel de putere se bazeaza pe identificarea angajatilor cu managerul, iar conducerea se exercita prin folosirea atractiei personale. Detinatorul puterii este simpatizat de membrii grupului, care accepta influenta acestuia voluntar. Aceasta sursa de putere sta la baza managerilor care sunt „la moda”, au o inteligenta sclipitoare, reputatie excelenta, intr-un cuvint au charisma. De retinut ca dintre toate formele de putere, referinta este deosebit de puternica deoarece isi are radacinile in identificarea cu cel care detine puterea, persoana care devine in cele din urma un adevarat model.

Puterea legitima (legitimate power). Al doilea tip de putere este dat de locul ocupat in grup, de dreptul de a lua decizii si de a formula sarcini subordonatilor. Acesta constituie principalul motiv pentru care puterea de a decide si de a ordona este considerata formala. Legitimitatea este derivata dintr-o serie de surse: fie de un nivel inalt ocupat in organizatie, fie de prevederi legale. Este indeobste cunoscut caci cu cit pozitia ierarhica ocupata este mai inalta, cu atit persoana are potentialul de a detine o putere legitima mai mare. In ce priveste subalternul, se presupune ca orice individ care se integreaza intr-un grup de munca va accepta relatiile de autoritate ca o premisa a comportamentului sau. De cealalta parte, managerul care detine legitimitate are mai multa putere asupra grupului pe care il conduce.

Puterea de expert (expert power). Frecvent puterea legitima este confundata cu puterea de expert. Aceasta din urma se bazeaza pe o foarte buna cunoastere a domeniului de activitate in care actioneaza managerul. Friiele conducerii sunt preluate de cei care sunt experti tehnici pentru ca indiferent de situatie, persoanele tind sa se lase influentate de experti sau de cei care lucreaza bine. In grupuri, puterea de expert exista independent de pozitia ierarhica si reprezinta un atu valoros pentru manageri deoarece este asociata cu eficienta in munca. Cu cit sarcinile care trebuie indeplinite sunt mai importante, mai complexe si mai greu de realizat, cu atit puterea de expert devine mai accesibila celui in cauza.

Puterea de recompensa (reward power). Este situatia in care detinatorul puterii il poate recompensa pe cel care il urmeaza. Acest tip de putere, asociata in practica puterii legitime, este identica in continut cu motivarea pozitiva a subalternilor deoarece se bazeaza pe recompensarea comportamentului asteptat. Acordarea de resurse financiare suplimentare, recomandarea pentru promovare, vacantele sunt tot atitea modalitati prin care managerul are sansa de a dobindi aceasta sursa de putere importanta. Totusi, cind recompensele nu sunt percepute ca fiind cele mai favorabile in comparatie cu alte alternative, isi pierd capacitatea de a produce efecte pozitive, iar cel care administreaza recompensele isi epuizeaza aceasta sursa de putere.

Puterea coercitiva (coercive power). Cind recompensele nu determina bunavointa sau acceptare, cei investiti cu autoritate apeleaza frecvent la masuri coercitive. Managementul grupurilor se infaptuieste in aceasta situatie prin generarea de frica si tensiune. Ca si puterea de recompensare fata de care nu este chiar opusa, puterea coercitiva constituie un suport al puterii legitime. De cele mai multe ori insa, exercitarea acestui tip de putere nu constituie calea cea mai eficienta, masurile coercitive nefiind un bun motivator. Managerii isi pot permite sa sanctioneze prin retributie, suspendari, blocarea promovarii sau concedieri insa, cei sanctionati apeleaza apoi la strategii de autoprotejare care pot incuraja potentarea unor comportamente negative, cu consecinte nefaste.

Conducatorii pot utiliza cele cinci tipuri de putere, in functie de cerintele impuse de grupurile de munca pe care le coordoneaza. Asa dupa cum putem banui, reactiile subalternilor la diferitele modalitati de exercitare ale puterii pot fi: rezistenta, acceptarea (sau bunavointa) si implicarea (sau angajarea). Puterea de referinta si cea de expert tind sa conduca la un stil participativ in care subordonatii se implica pentru rezolvarea sarcinilor. Aceste doua tipuri de putere au sanse sa genereze un atasament real al subordonatilor la actiunile managerului si o intensa cooperare pentru realizarea unor performante satisfacatoare. In plus, exista incredere din partea subordonatilor si o reala capacitate de a empatiza din partea managerului. La o analiza mai profunda a implicatiilor utilizarii acestor forme de putere, cei doi psihologi mai arata ca subordonatii motivati prin identificare obtin performante net superioare celor care sunt nemotivati.



Puterea legitima si cea de recompensa confera bunavointa din partea subalternilor, altfel spus, adaptarea la dorintele managerului, in timp ce puterea coercitiva risca sa conduca la rezistenta si lipsa de cooperare din partea subalternilor. In consecinta, managerii buni sunt cei care utilizeaza puterea de expert prin identificare si recompensare. Cei care apeleaza la celelalte forme de putere pot obtine rezultate satisfacatoare pe termen scurt, dar in perspectiva activitatile se vor desfasura intr-un climat tensionat, incarcat de factori de stres.


In acest moment putem face distinctia intre putere si autoritate. Daca autoritatea este strins legata de legitimitate, in sensul acceptarii de catre cei condusi a deciziilor luate, puterea poate fi exercitata si in lipsa consimtamintului subalternilor prin metode coercitive. Constatam insa ca nu intotdeauna se face aceasta delimitare intre cele doua notiuni. Spre exemplu, J. Clifton Williams si George P. Huber arata intr-o lucrare dedicata comportamentului uman in organizatii ca autoritatea manageriala poate cunoaste urmatoarele forme: autoritatea formala, de competenta si personala. Puterea reprezinta, in opinia autorilor, o rezultanta a exercitarii autoritatii, asa cum putem urmari in figura 3.2.

Fig. 3.2. Autoritatea manageriala

Dupa: J. Clifton Williams, George P. Huber Human Behavior in Organizations, South-Western Publishing, Ohio, 1986;

Cert este ca modelarea comportamentului membrilor grupului se poate realiza fie prin natura pozitiei ocupate in organizatie, fie prin variabile asa-zis neoficiale (caracter, temperament, inteligenta). Grupul fiind prin excelenta un sistem social, rezulta ca in paralel cu eforturile de indeplinire a obiectivelor se nasc relatii informale sau trebuinte de natura psihologica, socio-afectiva care nu tin cont de regulamentele si ierarhia oficiala. Satisfacerea acestor nevoi socio-afective se realizeaza prin intermediul unei pozitii informale detinute de manager. O asemenea pozitie presupune ca managerul sa fie cea mai influenta persoana din organizatie, iar subalternii sa se identifice cu aceasta. Evident, exista o relatie de influenta reciproca (formala si informala) intre manager si subalterni, iar conducatorul trebuie sa fie constient de aceasta in exercitarea rolului sau. In caz contrar, autoritatea sa este subminata, cu consecinte negative asupra eficientei activitatii.

In cele din urma, putem preciza diferentele esentiale care apar intre influenta formala si cea informala in determinarea comportamentelor managerului si ale subalternilor. In timp ce pozitia ierarhica detinuta confera dreptul de a impune o anumita conduita si reprezinta latura formala a puterii, abilitatea sau talentul demonstrat prin caracteristicile personale defineste latura informala a puterii. Ideal este ca cele doua dimensiuni sa se afle intr-un raport de egalitate, adevaratul lider fiind cel care detine ambele coordonate ale puterii. Un manager care dispune de autoritatea de a lua decizii dar nu este recunoscut de cei pusi sa le aplice este un manager ineficient. La fel stau lucrurile si cu persoana cea mai influenta in grupurile de munca, dar care nu are autoritatea de a lua decizii.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1083
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2021 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site