Dimensiunea manageriala in asistenta sociala

Dimensiunea manageriala in asistenta sociala

1. Dimensiunile spatiului managerial

2. Supervizarea si evaluarea performantelor in serviciile de asistenta sociala

3. Evaluarea utilitatii programelor sociale

4. Proiectul de finantare a programelor sociale

1. Dimensiunile spatiului managerial

"Fara management organizatiile nu exista. Managementul este inevitabil si necesar si reprezinta ceea ce diferentiaza o organizatie de o simpla cladire, in care oamenii se invart ca o moara stricata, in activitati intamplatoare, lipsite de scop' (Weinbach, 1990). Deci nevoia de management pentru orice activitate constructiva este evidenta.

Din cauza mediului extern nesigur, aflat intr-o continua schimbare, multi dintre managerii organizatiilor de asistenta sociala se confrunta cu probleme legate de supravietuirea organizatiei. Dar organizatia nu trebuie doar sa supravietuiasca, ci si sa-si realizeze scopurile pentru care a fost infiintata. Supravietuirea aste necesara, dar nu si suficienta pentru sanatatea si viabilitatea organizatiei. Astfel, apare nevoia nu doar de competenta manageriala, ci si de excelenta manageriala.

Competenta in management semnifica in special maiestrie tehnica in indeplinirea functiilor managementului, iar excelenta manageriala solicita nu doar competenta tehnica, abilitati de luare a deciziilor si abilitati ale relatiilor umane, ci presupune si aptitudinea de a adresa dimensiunile sociale, culturale si politice ale managementului (Druker, 1974). Excelenta manageriala implica si competenta tehnica, si competenta de conducere. Combinatia dintre competenta manageriala si competenta de conducere duce de obicei la excelenta manageriala, care are ca rezultat eficacitatea si eficienta organizationala.

Eficacitatea este in special legata de competenta de conducere, iar eficienta e mai ales legata de competenta manageriala. Managerii fac lucrurile bine, cum este necesar, iar liderii fac lucrurile bune, ce este necesar (Bennis, Nanus, 2000).

Managementul in asistenta sociala ofera o perspectiva de ansamblu asupra spatiului in care se desfasoara activitatea manageriala si trateaza in detaliu anumite elemente ale functiilor manageriale caracteristice asistentei sociale, care prezinta o importanta practica deosebita pentru faza actuala a construirii identitatii profesiei de asistent social in Romania (supervizarea si evaluarea performantelor asistentilor sociali, evaluarea utilitatii programelor sociale si intocmirea eficace a proiectelor de finantare a acestora).

Managementul: definire si caracteristici

Notiunea de management este tot mai des folosita si in Romania, dar destul de putin definita. Unii autori folosesc cuvantul ca substantiv ce desemneaza acei oameni care detin autoritatea, stabilirii politicii, a standardelor si scopurilor organizationale. Altii folosesc termenul de management pentru a defini procesul prin care se realizeaza lucrurile. Cuvantul poate fi utilizat si pentru a face referire la un corpus de cunostinte specifice. in continuare ma voi referi la management ca proces.

Facand o sinteza a mai multor teorii contemporane care definesc managementul, rezulta urmatoarele caracteristici:

a) managementul este un proces sau serii de activitati continue si relationate intre ele;

b) implica si se concentreaza asupra realizarii scopurilor organizationale;

c) indeplineste aceste scopuri lucrand cu oamenii si prin intermediul acestora si al altor resurse organizationale (Certo, 1989).

Scopurile organizatiilor sau institutiilor deriva din misiunea acestora. "Misiunea organizatiilor nonprofit sau a institutiilor de servicii publice serveste atat un scop educational, cat si unul disciplinar, prin stabilirea granitelor organizatiei/institutiei in ceea ce priveste produsele/serviciile, beneficiarii/clientii, rolurile si functiile' (Edwards, Eadie, 1994).

Spafiul managerial cuprinde urmatoarele dimensiuni sau axe majore: functiile managementului, nivelurile de management si functiunile organizatiei. Acestea sunt reprezentate in figura 1 si detaliate in paginile urmatoare.

Cercetare si dezvoltare

Productia de servicii sau servicii sociale

Marketing Financiar Personal

Management de nivel superior

Management de nivel mediu

Management de nivel inferior

Figura 1. Spatiul managerial

1.1. Functiile managementului

Managerii indeplinesc scopuri prin intermediul altor oameni. Activitatile care au ca rezultat realizarea scopurilor sunt denumite functii ale managementului. Functiile de baza ale managementului sunt considerate urmatoarele: planificarea, organizarea, coordonarea, dirijarea si evaluarea.

1) Planificarea. in cadrul planificarii sau previziunii se stabilesc scopurile organizatiei/institutiei si se iau decizii asupra metodelor de urmat in vederea realizarii lor.

Procesul de planificare consta in patru pasi importanti:

dezvoltarea prognozelor si a premiselor de baza ale planificarii;

definirea obiectivelor specifice ;

dezvoltarea alternativelor;

alegerea unui curs al actiunii (Morrison, 1993).

Multi manageri sunt implicati in doua feluri de planificare :

strategica - include planificarea pentru scopurile pe termen lung, politici si planuri de viitor;

operationala - relationata cu planurile pe termen scurt, vizand implementarea facilitatilor planului strategic.

in procesul de planificare, managerii realizeaza o serie de sarcini cum sunt: colectarea datelor, identificarea resurselor umane si materiale, evaluarea situatiei de rezolvat, stabilirea scopurilor specifice, dezvoltarea obiectivelor, politicilor si standardelor, instituirea unui buget, stabilirea prioritatilor, determinarea procedurilor, dezvoltarea planurilor de actiune alternative, alegerea unui plan de activitate, comunicarea cu toti oamenii implicati.

Planificarea eficace este un proces critic pentru management deoarece toate celelalte functii ale managementului depind de ea.

Organizarea. Un manager bine organizat creeaza mecanismul pentru punerea in actiune a fiecarui plan. Organizarea vizeaza stabilirea unei structuri organizationale formale care asigura coordonarea resurselor in vederea realizarii obiectivelor, stabilirea procedurilor si a politicilor, determinarea calificarilor necesare si descrierea posturilor. Aceasta functie include cunostinte despre structura organizationala care contureaza fiecare post si descrie responsabilitatile, relatiile si autoritatea pentru fiecare pozitie ierarhica. Organigramele sau "hartile' organizationale sunt un mod de a ilustra structura. Majoritatea organizatiilor/institutiilor care ofera asistenta si protectie sociala in Romania au o structura organizationala piramidala sau birocratica.

Fiecare organizatie are o cultura organizationala care este "o combinatie de prezumtii, valori, simboluri, limbaj si comportamente prin care se manifesta normele si valorile organizatiei' (Marriner-Tomey, 1992). Organizarea presupune si abilitati de colectare a resurselor, construirea sustinerii, a sprijinului, formarea echipei, managementul timpului, comunicarea eficace. Organizarea de succes contribuie hotarat la succesul general al serviciului social oferit si este a doua functie ca importanta dupa planificare.

Coordonarea. in vederea realizarii scopurilor, managerii coordoneaza eforturile muncii oamenilor si resursele disponibile.

Aceasta functie a managementului include activitati ca: recrutarea de personal nou, selectarea si alegerea personalului, orientarea noilor angajati, planificarea dezvoltarii personalului, determinarea nevoilor de coordonare, redactarea programelor de coordonare, dezvoltarea mentinerii personalului in acelasi loc de munca, strategii legate de absenteism, asigurarea directiei tehnice. Coordonarea resurselor deopotriva umane si de alt tip este o functie cruciala a managementului.

Dirijarea. Aceasta functie este preocupata in primul rand de oameni. in sens larg, dirijarea sau directionarea poate fi definita ca procesul de ghidare, de indrumare a activitatilor membrilor organizatiei/institutiei in directiile adecvate, adica inspre realizarea scopurilor organizationale.

Dirijarea implica, pe langa ghidarea grupului inspre scop, si alte sarcini cum sunt: rezolvarea problemelor pentru luarea deciziilor, managementul conflictului, modul de a conduce pozitiv, determinarea nevoii de dirijare, revizuirea performantelor muncii, monitorizarea progresului inspre scop.

Managerii care "dirijeaza' eficace se bucura de o productivitate mai mare si o munca de grup mai satisfacatoare.

5) Evaluarea. Acest ultim, dar important proces mai este denumit si "controlare'. Cand managerii in asistenta sociala functioneaza ca evaluatori, ei:

culeg informatii care masoara performantele recente din interiorul organizatiei;

compara performantele prezente cu standardele prestabilite;

din aceasta comparatie determina daca planul ar trebui sa fie modificat sau nu pentru a satisface standardele prestabilite.

Evaluarea vizeaza atat performantele personalului angajat, cat si programul social oferit beneficiarilor.

Tehnicile prin care se apreciaza performantele personalului sunt: autoevaluarea, evaluarea intre egali, evaluarea de catre supervizor sau manager.

Evaluarea serviciilor sociale oferite de catre organizatie se desfasoara prin:

comisii care vizeaza asigurarea calitatii serviciilor;

organizatii care revizuiesc standardele profesionale;

managementul riscului ingrijirii oferite ;

revizuirea utilizarii resurselor de catre organizatie.

Asa cum se poate constata, managementul are diverse metode si tehnici disponibile pentru a indeplini functia de evaluare si control.

Luarea deciziilor

Procesul de luare a deciziilor este foarte important in management, in special in asistenta sociala, unde deciziile afecteaza zilnic vietile persoanelor angajate si, in acelasi timp, ale asistatilor - indivizi, familii, grupuri, comunitati. Managementul a mai fost definit si ca procesul de luare a deciziilor si de aplicare a lor. Deciziile sunt judecati, alegeri facute sau cursuri de actiune selectate dintre doua sau mai multe variante.

Luarea deciziilor este elementul-cheie al managementului, fiind o componenta importanta a tuturor functiilor de baza ale managementului: planificare, organizare, coordonare, dirijare si evaluare. O abilitate de prim ordin pentru manageri este aceea de a lua decizii rationale. Cel putin o duzina de modele despre luarea deciziilor au fost dezvoltate din anii '60 pana in prezent. Unele descriu cel putin sase pasi, altele descriu cincisprezece etape. Din fericire, toate modelele urmeaza aceleasi proceduri de baza ca si procesul de asistenta sociala: evaluare initiala, planificare, implementare si control-evaluare.

Voi prezenta in cele ce urmeaza modelul propus de Sutton (1987) privind etapele de urmat in luarea deciziilor rationale. Acestea sunt:

Adresarea unor intrebari relevante, care vizeaza observarea si definirea situatiei. Cunoastem suficient situatia?

Daca nu, de unde obtinem informatia?

Se colecteaza si studiaza informatiile din cat mai multe surse necesare, cum ar fi:

a) cei afectati personal;

b) altii afectati de situatie ;

c) altii care au intalnit si rezolvat aceeasi problema.

Generarea unui sir de solutii.

Evaluarea fiecarei alternative folosind date actuale, astfel incat decizia sa fie luata pe baze de evidente.

Desemnarea responsabilitatilor pentru aplicarea deciziei si punerea de acord asupra mijloacelor pentru monitorizarea rezultatului.

Monitorizarea efectelor deciziilor asupra altora in sistemul mai larg.

in cazul managementului in asistenta sociala, este foarte importanta luarea unor decizii morale. O procedura pentru a lua decizii morale ar trebui:

sa identifice oamenii implicati in situatie ;

sa inventarieze interesele oamenilor implicati;

sa intocmeasca o lista cu obiceiurile, regulile si principiile morale care s-ar putea aplica;

sa calculeze cel mai mare sau mai important bun pentru cei mai multi;

sa aleaga solutia corecta si justa.

Este dificil sa iei decizii ca manager in asistenta sociala, intrucat marea majoritate a deciziilor in acest domeniu se iau in conditii de incertitudine.

1.2. Niveluri de management

intr-o organizatie/institutie, deciziile se iau la toate cele trei niveluri de management: de varf, de mijloc, de prima linie.

Toti managerii realizeaza aceleasi functii: planificare, organizare, coordonare, dirijare si evaluare, indiferent de pozitia sau nivelul lor ierarhic. Totusi, diferite niveluri de management cer diferite abilitati si accente.

Managerii de nivel superior (varf), cei mai putini la numar, sunt responsabili mai ales pentru dezvoltarea planurilor si luarea deciziilor care sa ghideze organizatia. Prelucrarea si transmiterea informatiilor sunt elementele-cheie ale acestor pozitii (directori etc). Acesti manageri iau deciziile strategice, care sunt cruciale pentru organizatie.

Managerii de nivel mediu (esalonul de mijloc) au un sir lung de sarcini si indatoriri, majoritatea timpului lor fiind petrecut cu transpunerea scopurilor si planurilor concepute de managerii de varf, in proiecte specifice (directorii de departamente, supervizorii de tura etc). La acest nivel se iau majoritatea deciziilor administrative care rezolva probleme neobisnuite si dezvolta tehnici pentru imbunatatirea functionarii organizatiei/ institutiei.

Managerii de nivel inferior (de prima linie), supervizorii si lucratorii lor sunt oamenii care pun in practica de fapt proiectele inventate de managerii de varf si organizate de managerii de mijloc. Asistentii sociali din pozitiile primei linii de management au doua responsabilitati de baza:

a) sa asigure oferirea unei ingrijiri sigure si eficace a unui numar larg de clienti;

b) asistentul social manager e responsabil de asigurarea bunastarii fizice, emotionale si economice a unui grup definit de angajati, personalul organizatiei/institutiei.

Cele mai multe decizii operationale se iau la acest nivel de management. Sunt in general decizii rutiniere in acord cu regulile, politicile si strategiile stabilite de esaloanele superioare de management.

Indiferent de nivelul de management, toti managerii este necesar sa posede anumite abilitati universal valabile pentru acest rcl.

1.2.1. Abilitati, roluri si competente manageriale

Trei seturi de abilitati manageriale de baza sunt importante pentru un management eficace : abilitatile conceptuale, abilitatile tehnice si abilitatile umane.

Abilitatile conceptuale. Abilitatea de a vedea "intregul tablou', organizatia ca intreg, este considerata vitala pentru un manager. Aceasta abilitate permite managerului sa inteleaga cum se completeaza functiile organizatiei una pe alta, cum se relationeaza organizatia/institutia cu mediul extern si cum anumite schimbari intr-o parte a organizatiei afecteaza celelalte parti. Abilitatile conceptuale sunt necesare la formularea viziunii, a planificarii strategice si asigura abilitatea de a vedea interrelatiile dintre dinamica diferitelor parti ale organizatiei/institutiei.

Abilitatile tehnice. Este esential sa detii cunostinte despre posturile pe care le supervizezi. Abilitatile tehnice constau atat in cunostinte, cat si in abilitatea de a folosi procese, practici, tehnici si instrumente ale unei arii speciale de responsabilitate. Managerii au nevoie de suficiente abilitati tehnice pentru a fi in stare sa indeplineasca indatoririle posturilor angajatilor pe care-i supervizeaza. Este necesar sa detina aceste abilitati si pentru a fi credibili.

Abilitatile umane. Acestea sunt poate cele mai importante dintre cele trei seturi de abilitati de baza ale managerului. Sunt de fapt abilitati psihologice, care-ti permit sa interactionezi cu succes cu alti oameni. Managerii care detin bune abilitati umane si-si "hranesc' psihologic angajatii realizeaza scopurile organizatiei/institutiei mai repede si intr-un mod mai armonios.

Whetten si Cameron (1984a) sugereaza ca abilitatile conceptuale sunt mai ales necesare managerilor de varf si diminueaza in necesitate catre esalonul de prima linie. Conform acelorasi autori, descreste nevoia de abilitati tehnice dinspre esalonul inferior inspre cel superior din ierarhia nivelurilor de management, ponderea cea mai mare a acestor abilitati fiind utila mai ales managerilor de prima linie. Abilitatile relatiilor umane sunt considerate a fi necesare in egala masura la toate nivelurile de management.

La intrebarea "ce este un manageri ', se poate raspunde cu detaliile oferite mai jos, in acceptiunea lui Mintzberg. Din aceasta perspectiva, rolurile majore ale managerului sunt urmatoarele : informational, decizional si interpersonal:

a) informational: _r

monitor - recepteaza informatii despre evenimentele din mediul intern si extern; tine pasul cu tendintele si invata despre idei noi;

propagator (difuzor) - transmite membrilor organizatiei informatiile primite din afara ei;

purtator de cuvant - vorbeste in numele organizatiei si transmite informatii in afara ei;

b) decizional:

antreprenor - initiaza schimbarea;

manuitor al tulburarilor - rezolva probleme sau tulburari neasteptate;

alocator al resurselor - determina distribuirea resurselor organizationale ;

negociator - negociaza cu clientii si alte parti din interiorul sau din exteriorul organizatiei;

c) interpersonal:

figura reprezentativa - are indatoriri de natura legala si ceremoniala;

conducator (lider) - ghideaza si motiveaza subordonatii;

liant (persoana de legatura) - incearca sa-si cunoasca egalii (colaboratorii) si sa construiasca relatii de ajutor mutual (Whetten, Cameron, 1984b).

Un model complex al rolurilor si competentelor manageriale/de conducere cheie este cel prezentat de Quinn et al. (1990). Aceasta abordare vizeaza opt roluri manageriale si cate trei competente semnificative pentru fiecare rol. Modelul mentionat este figurat in tabelul 1.

Tabelul 1. Cele opt roluri de conducere si competentele lor esentiale

Descrierea postului unui manager trebuie sa vizeze detinerea de abilitati: conceptuale, umane si tehnice. De obicei, managerii actioneaza intr-un mediu cu valori concurente, chiar ostile.

Detinand abilitatile necesare si realizand functiile managementului, managerii in asistenta sociala transforma politicile sociale in servicii sociale. Trasaturile serviciilor sociale le deosebesc pe acestea de afaceri, necesitand si un management adecvat.

DIMENSIUNEA MANAGERIALA IN ASISTENTA SOCIALA

1.3.Sisteme umane care ofera servicii sociale: organizatii si institutii

Definirea notiunilor

Organizatia poate fi definita ca "un grup de doua sau mai multe persoane care exista si actioneaza pentru a realiza scopuri comune, clar stabilite' (Straub, Attener, 1991). Accentul este pus pe orientarea inspre scop, ceea ce este caracteristic pentru natura sistemelor umane.

Din punctul de vedere a ceea ce ofera si cui, o organizatie poate fi definita ca "un sistem uman care fabrica produse si servicii pentru indivizi sau alte sisteme din exteriorul organizatiei' (Egan, 1985, p. 7).

Din aceeasi perspectiva, pot fi definite si institutiile. Dictionarul Webster defineste institutiile ca "societati sau corporatii care au in special un caracter public'. Institutiile asigura servicii de un fel sau altul pentru societate (cf. ibidem, p. 8).

in raportul intocmit de National Institute for Social Work din Marea Britanie (1982), expresia "servicii sociale' inseamna toate acele servicii de stat si voluntare (nonprofit, ONG) intelese in mod curent ca esentiale pentru supravietuire si dezvoltare personala intr-o societate civilizata. Acestea includ: asigurarea de locuinte, securitatea sociala, sanatatea, educatia, angajarea in munca si serviciile de recreere.

Ideea de servicii sociale este utilizata conventional intr-o acceptiune restransa. Ariile principale fac referire la: ingrijirea medicala, securitatea sociala, asigurarea de locuinte, educatie si asistenta sociala (Spicker, 1988).

Notiunea de servicii sociale in sens larg le include si pe cele de securitate publica, prevenirea delincventei, serviciile de reabilitare, reintegrare sociala a infractorilor si de supraveghere a executarii sanctiunilor neprivative de libertate.

Persoanele juridice cu scop nonlucrativ care furnizeaza servicii sociale in Romania sunt asociatiile, fundatiile si institutiile de stat. Scopul lor este nonprofit.

Exemple de organizatii sau institutii care ofera servicii sociale pot fi urmatoarele : spitalele, clinicile, scolile, centrele de plasament pentru copii, organizatiile de cartier, cluburile de tineret, bisericile.

Misiune si scopuri

Cuvantul "misiune' provine din latinescul mittere care inseamna "a trimite, a expedia'. Cu toate ca, in mod traditional, termenul "misiune' a fost folosit in context religios, mai recent este utilizat pentru a defini scopurile generale si valorile a tot felul de organizatii, institutii si comunitati. Misiunile indica "afacerea' organizatiei sau institutiei respective.

Formularea misiunii organizatiilor sau institutiilor care ofera servicii sociale se bazeaza pe nevoile, dorintele legitime ale clientilor, beneficiarilor. Unele organizatii/ institutii nu fac explicite aceste elemente.

Exemple simple de asemenea misiuni pot fi urmatoarele :

"Organizatia satisface nevoile copiilor abandonati de parintii biologici' ;

"Noi ajutam victimele actuale si potentiale ale violentei domestice' ;

"Organizatia noastra sprijina reabilitarea sociala si reintegrarea socioprofesionala a infractorilor'.

intr-o formulare completa, afirmarea misiunii ar trebui sa includa urmatoarele dimensiuni:

scopul global, un indicator al tintei majore a sistemului;

identitatea, care arata cum se vede organizatia sau institutia pe sine, ca fiind un fel anume de sistem;

valorile, o afirmare a filosofiei si valorilor pentru care militeaza sistemul;

politicile majore, o afirmare a politicilor care rezulta din valorile expuse de sistem. Politicile indica modurile in care sistemul isi urmareste scopurile.

O forma mai complexa de formulare a misiunii ofera o universitate din Australia astfel: "Misiunea Universitatii de Tehnologie Swinburne este sa fie o universitate intersectoriala de varf, oferind educatie de inalta calitate, formare profesionala, cercetare si consultanta centrate pe nevoile industriei, afacerilor, guvernului si comunitatilor: locala, nationala si internationala'. Sunt valorizate : calitatea, integritatea, echitatea si continua dezvoltare in toate activitatile universitatii.

"Scopurile sunt rezultate specifice sau realizari inspre care sunt directionate energiile sistemului' (Egan, 1985, p. 107). Revenind la exemplul cu universitatea, aceasta si-a formulat cinci scopuri vizand: predarea si invatarea; cercetarea si dezvoltarea; internationalizarea; legaturile cu afacerile, guvernul si comunitatea; dezvoltarea institutionala. Ma voi referi doar la cum este prezentat primul scop, predare si invatare : "Sa fim in fruntea ofertantilor de absolventi inalt educati si angajabili in domeniile: stiinte aplicate, afaceri, proiectare, inginerie, stiinte sociale si arte'. Este necesar ca scopurile organizatiilor si institutiilor sa fie clare, specifice, verificabile si masurabile, adecvate nevoilor si dorintelor clientilor si in concordanta cu valorile promovate de agentie.

1.3.3. Caracteristici ale organizatiilor/institutiilor care ofera servicii sociale

Continutul practicii manageriale in asistenta sociala este determinat in mare parte de caracteristicile organizatiilor si institutiilor care ofera servicii sociale si de procesul de producere a serviciilor.

Austin (1995) sintetizeaza trasaturile organizatiilor/institutiilor de servicii sociale in sase aspecte-cheie, care vizeaza urmatoarele :

Serviciile sociale trateaza direct cu oamenii si intervin asupra acestora, efectele unor astfel de servicii fiind judecate in termeni ai valorilor umane, nu doar in termeni instrumentali, pentru ca au consecinte morale asupra indivizilor, familiilor si comunitatilor.

Activitatile-cheie ale organizatiilor sau institutiilor de servicii sociale implica tranzactii interactive intre membrii personalului si utilizatorii serviciilor. Rezultatul acestei tranzactii este coprodus, atat ofertantul de servicii, cat si utilizatorul detinand roluri critice in producerea, modelarea rezultatului. in acest fel, rezultatele serviciului sunt intotdeauna incerte pentru ca ofertantul de servicii nu poate controla niciodata in intregime caracteristicile participarii beneficiarului, utilizatorului.

Tehnologiile folosite de catre serviciile sociale sunt nedeterminate si, astfel, exista putine certitudini privind rezultatele finale. Impredictibilitatea comportamentului uman si influenta altor indivizi pot afecta rezultatele finale ale serviciului, indiferent de structura programului social furnizat. Calitatea serviciului depinde foarte mult de judecatile si abilitatile individuale ale persoanelor care ofera serviciul, care au de-a face cu situatii complexe, ce necesita evaluari multidimensionale.

4) Scopurile organizatiilor si institutiilor care ofera servicii sociale sunt ambigue si problematice, fiind vorba despre un amestec de beneficii "private' pentru fiecare utilizator si beneficii "publice' pentru societate. Ambiguitatea scopurilor face dificila si imprecisa evaluarea eficacitatii sau eficientei oricarui program social.

Organizatiile si institutiile de servicii sociale se bazeaza foarte mult pe serviciile profesionistilor in domeniu. Acesti profesionisti au, in grade diferite, loialitati duale fata de organizatiile/institutiile in care lucreaza, pe de o parte, si fata de profesia lor, pe de alta parte. intre cele doua parti pot aparea conflicte de valori.

Organizatiile si institutiile de servicii sociale sunt dependente de mediu, ceea ce inseamna ca sunt foarte dependente de componentele mediului extern asupra carora membrii lor au putin control. Aceste componente au adesea cerinte care sunt in conflict. Mediul extern al oricarei organizatii sau institutii de servicii sociale este incert din cauza schimbarilor economice si sociale. Astfel, ceea ce se intampla intr-o organizatie/institutie de servicii sociale este adesea determinat mai mult de ceea ce se petrece in mediul sau extern decat de catre deciziile interne luate in organizatia/ institutia respectiva.

Notiunea de organizare poate fi folosita in doua acceptiuni:

a) termenul de organizare utilizat pentru a descrie o structura, care face referire la linii de autoritate, comunicare si delegare si, de asemenea, la filosofia si politicile grupului care urmareste realizarea obiectivelor organizationale comune ;

b) conceptul de organizare folosit pentru a descrie un proces, ca functie a managementului, termen care in acest context se relationeaza cu metodele si modurile in care sunt realizate scopurile grupului.

Astfel, notiunea de organizare se refera atat la o structura, cat si la un proces in care managerul utilizeaza resurse umane, materiale si financiare pentru realizarea scopurilor organizationale/institutionale.

In afara de organizatii si institutii, mai furnizeaza servicii sociale - si uneori produse - sistemele comunitare, doar pentru propriii lor membri.

1.4. Functiunile organizatiei de asistenta sociala

Organizatia de asistenta sociala are anumite functiuni similare cu cele ale unei organizatii cu scop lucrativ, dar prezinta si unele particularitati legate de scopul sau nonprofit.

Functiunea de cercetare-dezvoltare reprezinta ansamblul activitatilor care se desfasoara in cadrul organizatiei pentru realizarea obiectivelor din domeniul producerii de noi idei si transformarii ideilor in noutati utile dezvoltarii in viitor a acesteia: servicii noi, programe sociale noi, metodologii sau tehnologii noi, dezvoltarea prin investitii sau strangere de fonduri, metode noi de organizare.

Functiunea de productie, oferirea de servicii sociale, reprezinta ansamblul activitatilor de baza, auxiliare si de servire prin care se realizeaza obiectivele din domeniul

producerii serviciilor sociale, elaborarii lucrarilor, prestarii serviciilor in cadrul organizatiei. Presupune realizarea cantitativa, calitativa si la termen a serviciilor sociale de baza si asigurarea serviciilor auxiliare.

Functiunea de marketing si comunicare externa cuprinde activitatile menite sa concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legaturilor organizatiei cu mediul extern, pentru procurarea mijloacelor necesare si furnizarea serviciilor si produselor care fac obiectul de baza al organizatiei. Implica activitati "post-productie' de cercetare a pietei in vederea stabilirii sau gasirii posibilitatilor de desfacere, furnizare a unor servicii si pentru a determina caracteristicile serviciilor ce pot satisface anumite nevoi sociale. Relatiile organizatiei cu autoritatile publice, cu mass-media, cu constituentii comunitatii pe care o deserveste, colaborarea cu alte organizatii nonprofit se incadreaza in aceasta functiune.

Functiunea financiar-contabila reprezinta ansamblul activitatilor prin care se realizeaza obiectivele privind obtinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare organizatiei, precum si evidenta in valoare monetara a patrimoniului si a miscarilor elementelor acestuia. Presupune activitati ca: elaborarea bugetului si analiza costurilor, planificarea campaniilor de strangere de fonduri, realizarea acordului dintre dimensiunea financiara a bugetului si planurile strategice si dintre capitolele bugetului si bugetul global al organizatiei, intocmirea de rapoarte financiar-contabile, revizii financiare interne si externe, eficacitatea controlului managerial, masurile corective pentru remedierea problemelor care apar etc.

Functiunea de personal cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate in cadrul organizatiei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurarii si dezvoltarii potentialului uman necesar. Aceasta functiune include : recrutarea, selectarea si promovarea angajatilor, formarea si perfectionarea profesionala, sistemul de evaluare a performantelor, sistemul de cointeresare a personalului angajat, gradul in care sunt luate in considerare resursele umane cand sunt elaborate si aplicate decizii strategice.

Toate dimensiunile spatiului managerial, expuse mai sus, se afla in interactiune. Cunoasterea tuturor acestor dimensiuni ne ofera o viziune de ansamblu asupra dinamicii manageriale si organizationale. in tabelul de mai jos sunt prezentate sintetic caracteristicile organizatiilor nesanatoase si, respectiv, sanatoase.

Tabelul 2. Caracteristici ale organizatiilor nesanatoase si ale celor sanatoase fapud Fordyce, Weil, 1979)

DIMENSIUNEA MANAGERIALA IN ASISTENTA SOCIALA

TRATAT DE ASISTENTA SOCIALA

Managementul eficace si buna functionare a organizatiilor/institutiilor de asistenta sociala si protectie sociala se afla inca in faza copilariei in tara noastra, cu toate ca sunt foarte necesare pentru imbunatatirea calitatii vietii si a calitatii ingrijirii persoanelor cu o functionare sociala deficitara sau care se apropie de colaps.

2. Supervizarea si evaluarea performantelor in serviciile de asistenta sociala

Supervizarea si evaluarea performantelor detin o importanta majora pentru toate partile implicate : organizatie sau institutie-supervizor-supervizat. Schimbarea calitatii performantelor asistentilor sociali datorita supervizarii si evaluarii ii afecteaza si pe beneficiarii serviciilor sociale.

Cele prezentate in continuare sunt chestiuni care cuprind cunostinte, abilitati si competente transferabile si in relatia dintre consilierul de reintegrare sociala a infractorilor sau de supraveghere si client, in cadrul supravegherii/supervizarii in comunitate a persoanelor care executa sanctiuni neprivative de libertate.

Conform unei acceptiuni, supervizarea este procesul in care unui lucrator ii este data responsabilitatea sa munceasca cu alti lucratori, avand ca scop realizarea anumitor obiective organizationale, profesionale si personale. Aceste obiective sunt prestarile competente pentru care isi asuma raspunderea, dezvoltarea profesionala continua si sprijinul personal (Harries, 1987).

Majoritatea autorilor care trateaza supervizarea recunosc acestui proces trei functii fundamentale : manageriala sau administrativa, educativa sau de invatare si de sprijin sau suport. La interferenta acestor functii se situeaza evaluarea performantelor; aceasta relatie este reprezentata in figura 2.

Evaluarea performantelor

Figura 2. Relatia supervizare - evaluarea performantelor

Evaluarea performantelor este definita ca aprecierea obiectiva a functionarii de ansamblu a asistentului social in pozitia pe care o detine in organizatie pentru o perioada determinata de timp. Evaluarea performantelor se bazeaza pe criterii ce reflecta standardele organizatiei/institutiei, este relationata cu fisa postului si limitata in timp.

Relatia supervizare - performanta este subliniata si de Wiener (1995), care afirma: "Supervizarea este o modalitate prin care o persoana ajuta o alta persoana sa-si imbunatateasca performanta muncii'. Fiecare functie a supervizarii joaca un anumit rol pentru realizarea acestui obiectiv.

In acest sens, intre obiectivele functiei manageriale a supervizarii se numara si urmatoarele: asigurarea calitatii performantei angajatului, intelegerea si punerea in

aplicare a politicilor si procedurilor organizatiei conform standardelor prestabilite, revizuirea regulata a muncii in concordanta cu prevederile organizatiei si respectarii legalitatii, alocarea unei incarcaturi adecvate de sarcini de munca fiecarui asistent social, management adecvat al timpului supervizatului. Tot functia manageriala a supervizarii are ca obiectiv sa se asigure ca supervizatul beneficiaza de o evaluare formala a performantelor in mod regulat.

Functia educativa a supervizarii se intrepatrunde cu evaluarea performantelor mai ales prin realizarea obiectivelor care vizeaza: dezvoltarea competentei profesionale, evaluarea bazei teoretice, a abilitatilor si contributiei asistentului social in cadrul organizatiei sau institutiei, evaluarea nevoilor de instruire si dezvoltare a angajatilor in munca si a modului cum pot fi acestea satisfacute, oferirea de feedback regulat si constructiv supervizatilor despre toate aspectele performantei lor, dezvoltarea capacitatii de autoevaluare a performantelor muncii si permisiunea de a invata constructiv din greseli.

Interferenta dintre functia de sprijin a supervizarii si evaluare este evidenta, intrucat trasatura ei esentiala este aceea de a-i confirma asistentului social/consilierului de probatiune valoarea sa atat ca profesionist, cat si ca persoana.

Functia de sprijin sau imputernicire a supervizarii are ca scop sa ajute oamenii sa faca fata stresului si, de asemenea, sa sprijine dezvoltarea profesionala creativa. Pentru aceasta, centrarea ar trebui sa fie pe managementul incarcaturii de cazuri si de sarcini de munca in general, managementul stresului, identificarea cauzelor performantelor neadecvate si oferirea de raspunsuri potrivite la aceste situatii. De asemenea, sunt incluse si accente pe dezvoltarea intensiva si extensiva a perspectivelor profesionale, dezvoltarea carierei, asigurarea unei instruiri adecvate (Borland, 1995).

Evaluarea performantelor in procesul de supervizare este atat formala, cat si informala. Exista autoevaluare, evaluare intre egali, dar cea mai importanta prin consecintele sale este evaluarea facuta de catre supervizor.

in cadrul functiei manageriale a supervizarii este prezenta mai ales evaluarea formala, iar functiile de sprijin si educativa ale supervizarii sunt preponderent relatio-nate cu evaluarea informala a performantelor personalului.

Evaluarea formala a performantelor asistentilor sociali de catre supervizor presupune urmatorii pasi: stabilirea criteriilor, colectarea datelor/informatiilor relevante si apoi judecarea rezultatelor, care constituie evaluarea propriu-zisa. Criteriile de evaluare se stabilesc in concordanta cu standardele organizatiei/institutiei unde lucreaza asistentul social. Standardele impun realizarea unui anumit nivel de performanta.

Liniile directoare ale unei proceduri dezirabile in evaluarea formala a performantelor asistentilor sociali sunt enuntate de Kadushin (1976), care evidentiaza urmatoarele :

Evaluarea ar trebui sa fie un proces continuu, nu doar un eveniment ocazional.

Supervizorul ar trebui sa discute anticipat procedura de evaluare cu supervizatul.

Evaluarea ar trebui comunicata in contextul unei relatii pozitive supervizor -supervizat.

Procedura de evaluare ar trebui sa fie un proces mutual, impartasit, care sa incurajeze participarea supervizatului.

Evaluarea ar trebui facuta tinandu-se seama de factorii reali care au putut conditiona performanta muncii asistentului social.

Se evalueaza performanta muncii asistentului social care ocupa un anumit post, si nu persoana supervizatului.

Evaluarea ar trebui sa revizuiasca atat punctele tari, cat si pe cele slabe, progresul si stagnarea, si ar trebui sa fie corecta si echilibrata, centrata pe comportament.

O buna evaluare nu trebuie vazuta ca scorul final la un meci, ci mai degraba ca o analiza a modului cum a fost jucat meciul.

Spiritul evaluarii trebuie sa comunice ca "succesul nu este final, iar esecul nu este fatal'.

10. Este dezirabil ca supervizorul sa arate deschidere in a accepta evaluarea propriilor lui performante de catre supervizat. Astfel, evaluarea ar putea contribui nu doar la dezvoltarea supervizatului, ci si a supervizorului.

Supervizorilor le displace sa evalueze performantele angajatilor din subordine pentru ca aceasta mareste distanta sociala dintre ei, iar, pe de alta parte, orice evaluare a performantelor supervizatului este in mod indirect si o evaluare a supervizorilor. Daca realizarile asistentului social nu sunt adecvate, evaluarea poate da la iveala faptul ca supervizorul nu 1-a invatat pe supervizat ceea ce avea nevoie sa stie sau nu i-a oferit ajutorul pe care avea dreptul sa-l astepte.

Supervizorul detine o influenta considerabila asupra vietii profesionale si particulare a asistentului social. Levy (1973) enumera urmatoarele surse de putere:

Supervizorul are autoritatea administrativa si sanctionala asupra supervizatului.

Supervizorul mediaza relatia dintre supervizati si agentie.

De obicei, supervizorul are un rol important in angajarea sau concedierea supervizatului.

Supervizorul controleaza salariul supervizatului si promovarile.

Cu toate ca supervizorul nu este in mod neaparat mai competent decat supervi-zatul, aproape invariabil el stie mai mult decat supervizatul in anumite chestiuni. Ca o prelungire a activitatii sale, el are puterea de a influenta supervizatul.

Supervizorul asteapta, daca nu chiar cere, ca supervizatul sa dezvaluie mai multe despre sine in cadrul relatiei de supervizare.

Influenta supervizorului se extinde dincolo de stapanirea postului supervizatului.

Este recomandabil ca supervizorii sa uzeze de autoritatea si puterea pe care le detin doar pentru a ajuta la realizarea obiectivelor organizatiei, si nu in alte scopuri. Utilizarea autoritatii supervizorilor este necesar sa fie facuta intr-o maniera flexibila, impartiala si cu receptivitate fata de raspunsurile asistentilor sociali pe care-i supervizeaza. Supervizarea si evaluarea performantelor ar trebui sa reflecte preocuparea pentru calitate, mai degraba decat preocuparea pentru control.

Evaluarea informala detine o importanta deosebita in motivarea asistentilor sociali/ consilierilor de probatiune. Aceasta se realizeaza mai ales prin oferirea cu regularitate a feedback-ului constructiv din partea supervizorului. Oferirea si receptionarea unui feedback constructiv ajuta la dezvoltarea si mentinerea standardelor organizationale. Este important ca feedback-ul sa fie eficace.

in viziunea lui Deci si Ryan (1985), cel mai eficace feedback este cel informational, mai degraba decat cel care controleaza. Autorii mentionati au definit feedback-ul informational ca fiind acela lipsit de controale, care nu sunt necesare si care asigura informatie despre cum sa-ti mentii sau imbunatatesti performanta si recunoaste conflictele potentiale intre sentimentele receptorului si munca prestata.

in oferirea de feedback verbal este necesar ca supervizorul sa fie obiectiv, sa ofere feedback pozitiv si sa incurajeze dezvoltarea profesionala a asistentilor sociali. De asemenea, pentru a fi eficace, conexiunea inversa trebuie sa aiba un scop adecvat, sa fie oferita la momentul oportun, in contextul pozitiv si cu o abordare adecvata din partea supervizorului. Toti membrii personalului, de la toate nivelurile ierarhice ale organizatiei sau institutiei, merita si au nevoie de feedback eficace pentru a munci la potentialul lor maxim.

Pentru ca supervizarea sa fie functionala si eficace, este necesar un contract de supervizare incheiat intre supervizor si supervizat. Acesta este util sa prevada urmatoarele aspecte principale:

a) scopul general - echilibrul dirijare-sprijin:

administrativ;

educativ;

sprijin;

b) limitele sedintei de supervizare - aici pot fi afirmate chestiunile care nu vor face obiectul supervizarii: de exemplu, informatiile personale;

c) confidentialitatea - clarificarea regulilor de baza despre cine va primi, ce informatie si in ce forma;

d) cat de des ? Cat va dura fiecare sedinta de supervizare ? Datele de revizuire;

e) acord cu privire la modalitatile si situatiile in care se accepta anularea sedintei;

f) unde ? Preferabil intr-un loc linistit, neutru, unde sa nu aiba loc intreruperea intalnirii;

g) pregatirea anticipata a intalnirii de catre supervizor si de catre supervizat; h) forme posibile:

retrospectiva a faptelor, privirea spre trecut;

o privire de perspectiva, spre viitor;

descrierea (fisa) postului;

preocupari/probleme;

impartasirea informatiilor;

planificarea si observarea etapelor actiunii;

altele;

inregistrarea : cine ia notite ? Cine pastreaza notitele/observatiile, inregistrarile scrise ?

2.1. Probleme in supervizare

Pregatirea

Ambii parteneri ai supervizarii ar trebui sa observe itemurile care se ivesc intre intalniri/sedinte si care sa fie discutate in sedinta de supervizare. Ambele parti ar trebui sa desfasoare intre sedinte actiunile asupra carora au fost de acord.

2) Acordul de anulare a sedintei de supervizare

Supervizarile carora nu li se acorda o prioritate deosebita sunt in pericol de a fi eliminate de catre multe alte solicitari de la locul de munca.

Motivele care duc la anularea sedintei de supervizare ar trebui sa fie strict limitate. Amanarea lor ar trebui sa aiba loc doar in ultima instanta. Cel mai bine in ceea ce

priveste acordul anularii este sa se apeleze la anulare cat mai rar posibil si doar in ultima instanta. Daca totusi se intampla, atunci anularea supervizarii sa nu se produca frecvent.

3) Confidentialitatea

Este necesar sa se tina seama de aspectele raspunderii si responsabilitatii intr-o ierarhie si, de asemenea, de nevoile clientilor. O regula de baza ar fi aceea ca nu se va incalca confidentialitatea fara a informa supervizatul.

Un alt aspect este nevoia supervizorului de a fi supervizat. Cat de mult pot ei vorbi despre acest rol ?

Stanners (1995) considera ca, pentru a obtine satisfactie din indeplinirea muncii lor, supervizatii au nevoie de :

o intelegere adecvata a ceea ce li se cere sa faca;

o intelegere clara a nivelului la care pot lua decizii;

cunoasterea politicilor agentiei;

instruire pentru a-si spori competentele ;

sprijin pentru a-si realiza munca eficient;

feedback asupra rezultatelor muncii lor.

Aceeasi autoare face un inventar al nevoilor pe care le au supervizatii si supervizorii in cadrul supervizarii. Acestea sunt:

a) nevoile supervizatilor:

siguranta/securitate;

sa fie valorizati;

respect;

sprijin.

b) nevoile supervizorilor:

autoritate;

autoconstientizare;

abilitati de consiliere, lucrul cu grupuri, oferirea de feedback;

sprijin.

Fiecare dintre cele doua parti cere onestitate, punctualitate, implicare din partea celeilalte parti si respect.

Avand in vedere specificul muncii sociale din organizatiile si institutiile care ofera servicii de reabilitare, de reintegrare sociala a infractorilor si de supraveghere, este nevoie de sprijin in procesul supervizarii pentru realizarea obiectivelor prin intermediul personalului angajat si pentru prevenirea epuizarii acestuia.

O evaluare eficace ar trebui sa aiba ca efect:

imbunatatirea intelegerii intre asistentul social si manager;

imbunatatirea performantelor si eficacitatii;

incurajarea unei bune practici;

imbunatatirea supervizarii;

actiuni pozitive menite sa-l ajute pe asistentul social, incluzand instruirea, sprijinul si dirijarea (Morrison, 1993).

2.2. Competentele principale necesare asistentilor sociali

Pentru a fi eficienti, asistentii sociali trebuie sa aiba anumite competente, printre care:

a) sa posede aptitudini de stabilire si mentinere a relatiilor adecvate si eficace cu sistemul client;

b) sa detina cunostintele si abilitatile necesare procesului de asistenta sociala:

abilitati de studiu (colectarea datelor) social;

abilitati de diagnoza/evaluare a nevoilor privind urmatoarele sisteme client: indivizi, familii, grupuri, organizatii si comunitati;

abilitati de interventie/tratament;

abilitati de intervievare;

abilitati de inregistrare a cazurilor sociale (organizare, gestionare si comunicare);

c) sa aiba abilitati de planificare a programelor sociale;

d) sa posede cunostinte si abilitati de utilizare a informatiei, de monitorizare si evaluare a rezultatelor;

e) sa cunoasca rolul si modul de functionare a organizatiilor/institutiilor de asistenta si protectie sociala: obiective, politici, proceduri;

f) sa cunoasca importanta si functiile supervizarii.

O fisa comprehensiva necesara evaluarii formale a performantelor asistentilor sociali, pe dimensiunile relevante pentru practicarea acestei profesii, este descrisa in cele ce urmeaza:

Tabelul 3. Fisa de evaluare a performantelor asistentului social

TRATAT DE ASISTENTA SOCIALA

Legenda: 1 = nesatisfacator, 2 = satisfacator, 3 = bine, 4 = foarte bine, 5 = excelent.

Scopul central al asistentului social in evaluarea performantelor prin supervizare este "sa mareasca cresterea si dezvoltarea organizatiei prin imbunatatirea si accelerarea cresterii si dezvoltarii angajatilor sai' (ACOP, 1989).

Obiectivul de baza al supervizarii este ajutarea personalului in a asigura o buna calitate a serviciilor oferite clientilor in sfera de preocupare a agentiei. Acest proces pleaca de la intrebarea cine decide ce inseamna un serviciu bun. Ar putea fi managementul. Ar putea fi profesionistii personalului. Ar putea fi clientii.

3. Evaluarea utilitatii programelor sociale

Evaluarea serviciilor sociale este vitala pentru un management inteligent al resurselor umane si monetare din acest sector. Evaluarea prezinta importanta pentru organizatia care ofera serviciile respective, la nivelul dezvoltarii sociale locale si chiar la nivel national, in functie de obiectivele programului social vizat.

Parte a procesului managerial, evaluarea serviciilor sociale are scopul de a asigura informatiile care pot fi folosite pentru a imbunatati programele sociale. Notiunile de serviciu social si program social vor fi utilizate ca sinonime.

Sensul definitoriu al acestor termeni este cel exprimat de D. Royse si B.A. Thyer (1996): "Programul este o colectie organizata de activitati proiectate sa realizeze anumite obiective' (p. 2).

Caracteristicile serviciilor sociale sunt considerate a fi urmatoarele: necesitatea coordonarii personalului, existenta unor bugete proprii, dispunand de o finantare stabila, detinerea unei identitati si filosofii proprii a serviciului, fundamentarea programului sau serviciului social pe un model teoretic sanatos si sprijinirea pe cercetari empirice de data recenta.

Exista o multime de motive pentru care sunt evaluate serviciile sociale oferite de sectorul guvernamental si nonguvernamental. intre acestea, Chelimsky (1989) a identificat trei scopuri largi pentru evaluare :

a) formularea politicii - evaluarea nevoii unui nou program si proiectarea acestuia pentru a satisface acele nevoi;

b) executarea politicii - sa se asigure ca programul este implementat in cel mai competent mod din punct de vedere tehnic ;

c) responsabilitatea, raspunderea in luarea deciziilor publice - in sensul continuarii, modificarii sau terminarii programului.

Dintre ocaziile mai frecvente care cer o evaluare a programelor sociale pot fi amintite: evaluarea ceruta de catre un sponsor, competitia pentru fonduri banesti insuficiente, evaluarea unor noi interventii si evaluarea in situatii de raspundere in fata opiniei publice.

Evaluarea sistematica, dezvoltata din gandirea stiintifica, pune accentul pe specificitate si masurare. Evaluatorii doresc evidente verificabile, nu doar opiniile cuiva despre ceea ce inseamna un bun serviciu social. Ceea ce conteaza pentru evaluare, in calitate de cercetare aplicata, sunt urmatoarele: daca un program social produce modificari in comportament, atitudini sau cunostinte. Uneori se doreste cunoasterea amplitudinii schimbarii care a avut loc la nivelul clientului mediu, cat timp a durat si cu ce costuri.

Tipul de evaluare la care se face referire se bazeaza, pe date obiective, depasind nivelul parerilor subiective. Acest tip de evaluare este vazut ca avand o mai mare credibilitate si oferind informatii mai bune pentru deciziile carora trebuie sa le faca fata managerii.

Dintre aspectele evaluarii comprehensive, care cuprinde proiectarea interventiilor, monitorizarea si implementarea programelor sociale si evaluarea utilitatii programelor, ma voi referi doar la ultimul element.

Tipul de evaluare pe care-l voi aborda este denumit in literatura de specialitate si evaluare-impact sau "sumativa'. Aceasta studiaza eficacitatea si eficienta programelor sociale, accentul fiind pus pe rezultatele finale.

in cercetarea atenta a programelor sociale privitor la utilitatea acestora, la eficacitatea si eficienta lor, este necesar a fi adresate cateva intrebari fundamentale : . 1. Sunt definite nevoile sociale ale clientilor care trebuie satisfacute de programele sociale? Au fost identificati precis, clar clientii-tinta?

2. Pentru a satisface nevoile identificate, resursele sunt disponibile la un nivel suficient si intr-o forma adecvata ?

La furnizarea serviciilor sunt satisfacute standardele cerute prin statut, practica profesionala si administrare eficienta?

Serviciile furnizate sunt in concordanta cu scopurile, procedurile si standardele autentice ?

Indiferent de intrebarile anterioare, serviciile satisfac nevoile identificate ale clientilor ?

Fara a se opune formularii si aplicarii "de succes' a serviciilor specifice, repartizarea completa a resurselor intre grupul de clienti si intre servicii este concordanta cu obiectivele organizatiei? (Tibbitt, 1991).

Din intrebarile de mai sus se poate deduce ca elementele de baza ale evaluarii utilitatii unui program social vizeaza: obiectivele, populatia-tinta, resursele, procesul, serviciile, rezultatele (efectele), eficienta si revizuirea programului.

Este esential pentru fiecare organizatie si institutie care ofera servicii sociale si pentru intregul sector guvernamental si nonguvernamental care furnizeaza servicii sociale sa cunoasca atat gradul in care un anumit program are impact, cat si beneficiile acestuia in relatie cu costurile. Altfel spus, este foarte necesara cunoasterea eficacitatii sau impactului si a eficientei (cost-eficacitate si cost-beneficiu).

in cazul in care serviciile sociale nu au un impact demonstrabil, este foarte dificil pentru orice organizatie si institutie sa-si apere punerea in practica a programului si continuarea acestuia. De aici rezulta si nevoia evaluarilor-impact. De multe ori insa, doar cunoasterea eficacitatii este insuficienta pentru a lua decizii privind continuarea, extinderea, reducerea sau terminarea unui program social. Anumite servicii sociale pot sa nu fie sprijinite din cauza costurilor ridicate in comparatie cu impactul pe care-l au asupra populatiei vizate.

Eficacitatea se refera la evaluarea masurii in care un program cauzeaza schimbari in directia dorita asupra populatiei-tinta: persoane, familii, grupuri, comunitati, organizatii sau alte unitati inspre care este orientata interventia. Aceasta implica existenta unui set de scopuri si criterii de succes deja specificate si definite operational.

Evaluarile-impact sunt dirijate inspre stabilirea, cu cat mai multa certitudine, daca o interventie produce sau nu efectele intentionate.

Aspectul fundamental se refera la incercarea de a stabili daca programul social furnizat este "cauza' efectului specific asupra populatiei-tinta, respingandu-se sistematic explicatii concurente asupra efectelor observate, altele decat interventia intentionata.

Punctul de pornire pentru evaluarea impactului il reprezinta identificarea dimensiunilor si indicatorilor pentru masurarea efectelor, care reprezinta obiectivele programului social.

Este necesar sa se faca distinctia intre efecte brute si efecte nete. Efectele brute masoara impactul global gasit de evaluare, din care doar o parte ar putea fi cauzat prin interventie. Efectele nete reprezinta rezultatele atribuibile interventiei, dupa ce au fost indepartate efectele altor cauze din contextul programului.

Pentru evaluarea impactului serviciilor sociale este fundamentala estimarea efectelor interventiei nete, "purificate' de variabilele externe programului care i-ar putea influenta rezultatele.

intre constrangerile care fac dificila evaluarea efectelor nete, Rossi si Freeman (1982) mentioneaza:

a) schimbarea endogena, care decurge fara un sprijin din partea programului; de exemplu, redobandirea starii de sanatate in urma unei afectiuni prin remisie spontana;

b) tendintele pe termen lung la nivelul comunitatii sau tarii, tendinte care produc schimbari ce sporesc sau mascheaza efectele serviciilor sociale. Astfel, un program care asigura oportunitati de angajare in munca detinutilor eliberati din inchisoare poate parea ca nu are nici un efect, intrucat coincide cu o perioada de slabire a pietei muncii;

c) evenimente interferente care pot amplifica sau masca schimbarile pe termen scurt. Teama de razboi cu o alta natiune poate face ca un program, care are ca scop sporirea cooperarii in comunitatea locala, sa para a fi fost eficace, cand de fapt potentiala criza a determinat imbunatatirea relatiilor intre membrii comunitatii;

d) tendinte ale maturizarii - anumite schimbari se datoreaza avansarii in varsta, trecerea timpului aducand cu sine modificari firesti in viata indivizilor. Un program de educatie pentru sanatate, vizand imbunatatirea preventiei imbolnavirilor, poate parea ineficace o data cu inaintarea in varsta a populatiei, evaluata pe o perioada indelungata, pentru ca sanatatea slabeste cu varsta;

e) autoselectia, mai ales in evaluarile bazate pe esantioane de voluntari, care este probabil sa obtina schimbarile dorite cu sau fara inrolarea in programul social.

in multe cazuri este esential sa fim informati nu doar asupra impactului sau eficacitatii serviciilor sociale furnizate de organizatii/institutii, ci si asupra eficientei acestora.

in termeni uzuali, o interventie este eficienta daca beneficiile sale sunt mai mari decat costurile sale.

Analizele cost-eficacitate si cost-beneficiu caracterizeaza evaluarea eficientei serviciilor sociale.

Beneficiile reprezinta rezultate nete ale proiectului, de obicei transpuse in termeni monetari. Beneficiile pot include atat efecte directe, cat si indirecte.

Costurile sunt resursele directe si indirecte cerute pentru desfasurarea programului, deci pentru producerea interventiei.

Termenii de cost-eficacitate si cost-beneficiu apartin unei familii de tehnici utilizate si in cadrul serviciilor sociale pentru a prevedea si evalua formal eficienta diferitelor optiuni ale celor care decid politica si ale managerilor de programe sociale.

Scopul celor doua analize, cost-eficacitate si cost-beneficiu, este comun, si anume acela de a examina:

relatiile si schimbarile dintre diferite componente de valoare in programarea sociala;

strategiile alternative pentru realizarea scopurilor;

costurile monetare ale fiecarei alternative.

intre cele doua tehnici exista si diferente. Astfel, analizele cost-eficacitate evalueaza alternativele programului in functie de costurile fiecarei alternative si efectele fiecarei interventii pentru a produce rezultatele dorite.

Partea de ecuatie referitoare la cost este asociata cu o valoare monetara, dar partea de ecuatie referitoare la eficacitate nu este exprimata in bani.

Exemple ale masurarii eficacitatii reprezinta: rata de utilizare a serviciilor, optiunile de furnizare (distribuire) a serviciilor, renuntarile la program.

Abordarea in termeni de cost-eficacitate are o larga aplicabilitate atunci cand rezultatele programului sunt dificil de exprimat in bani.

Spre deosebire de analizele cost-eficacitate, analizele cost-beneficiu estimeaza toate alternativele in termeni de valoare monetara a costurilor si beneficiilor. in cadrul acestei tehnici, ambii termeni ai ecuatiei sunt exprimati in bani. in acest caz, beneficiile sunt evaluate din perspectiva efectelor monetare implicate in producerea rezultatelor.

M.S. Thompson (1980) considera ca, intrucat analizele cost-beneficiu estimeaza toate alternativele in valoare monetara a costurilor si beneficiilor, aceste analize permit celor care iau decizii urmatoarele :

a) sa compare toate efectele dorite (beneficii) cu sacrificiile asociate (costuri) pentru a judeca daca e bine de pus in practica un serviciu social sau altul;

b) sa determine care alternative sunt cele mai bune, adica au cel mai mic raport cost/beneficiu;

c) sa decida care programe sau proiecte reprezinta cea mai buna cheltuiala in cadrul unui buget limitat.

Abordarea evaluarii serviciilor sociale, furnizate de sectorul guvernamental si nonguvernamental, in termeni de costuri si beneficii reprezinta o mare provocare in stadiul actual de dezvoltare a societatii romanesti, care incearca sa se apropie tot mai mult de pragmatism si eficienta.

Se simte nevoia, si in Romania, a introducerii managementului centrat pe rezultate si in domeniul evaluarii programelor sociale, pentru a cunoaste utilitatea acestora si a putea lua decizii pe baza masurarii performantelor serviciilor sociale.

in ultimul deceniu se aplica tot mai mult in tarile dezvoltate analizele cost-beneficiu care masoara rentabilitatea investitiilor in programele sociale.

Rentabilitatea investitiilor in serviciile sociale poate fi aflata dand raspunsuri Ia urmatoarele intrebari, in ceea ce priveste programele vizate pentru evaluare :

Cati clienti serviti ?

Cand un client devine client ? Contabilizarea duplicata sau neduplicata a cazurilor.

Cine sunt ei ?

Aspecte demografice de baza: varsta, gen, venit, ocupatie, nivel de educatie, gradul dizabilitatii, etnie si rasa.

Ce servicii oferiti clientilor ?

Pot fi servicii multiple intr-un singur program sau proces. Stabiliti numarul serviciilor furnizate (uneori, numarul clientilor este folosit in locul numarului serviciilor).

Cat costa aceste servicii (in total) ?

Identificati costurile administrative ascunse, costurile si beneficiile de personal si eventualele transferuri ale veniturilor clientilor. insumati costul total al asigurarii (oferirii) serviciilor.

Cat costa fiecare serviciu oferit (furnizat) in parte ?

impartiti costul total la numarul serviciilor oferite sau la numarul clientilor serviti, daca acest lucru este adecvat.

Ce li se intampla clientilor ca rezultat al serviciilor furnizate ?

Pot fi rezultate multiple pentru fiecare serviciu furnizat. Stabiliti un numar de rezultate de succes.

Care este costul per rezultat (cat costa per rezultat) ? impartiti costul total la numarul total al rezultatelor pozitive.

Care este valoarea unui rezultat de succes ?

Care este valoarea financiara a fiecarui succes individual (cat se economiseste ca urmare a fiecarui succes individual) ?

Care este randamentul, rentabilitatea investitiilor sau a capitalului investit, ROI ? Rata (procentul, coeficientul) succesului = numarul total al rezultatelor de succes impartit la numarul total de unitati ale serviciului (de tipul 50 studenti de succes/100 studenti serviti).

Randamentul brut, Rb = numarul total al rezultatelor de succes inmultit cu valoarea exprimata in bani a unui rezultat de succes.

Randamentul net, Rn = costul total al cheltuielilor scazut din randamentul brut. Proportia (raportul, coeficientul) ROI = randamentul brut impartit la costul total al cheltuielilor (apud Groban, 1999).

Pentru a putea aplica aceasta tehnica, este necesar ca programul social supus evaluarii sa produca rezultate masurabile. Daca valoarea monetara a rezultatelor este mai mare decat costurile programului sau coeficientul ROI este supraunitar (>1), atunci programul social evaluat este eficient si rentabil.

Se pune problema in ce masura specificul programelor sociale permite utilizarea acestei tehnici preluate din domeniul economic. Cat de aplicabila este abordarea cost-beneficiu, a rezultatelor exprimate in valoare monetara in sectorul serviciilor sociale? Care ar fi valoarea in bani a unei casatorii fericite? Sau a prevenirii delincventei juvenile? A integrarii sociale a unei comunitati? A salvarii unei vieti

omenesti ?

4. Proiectul de finantare a programelor sociale

Acest capitol ofera informatii despre cum ar trebui intocmite, in mod eficace, proiectele de finantare catre potentialii donatori din structurile guvernamentale si nonguverna-mentale. O organizatie nonprofit de succes trebuie sa detina surse de finantare solide si multiple, atat guvernamentale, cat si nonguvernamentale. Pentru aceasta este necesar ca managerii organizatiilor respective sa stapaneasca abilitatile tehnice si arta intocmirii cererilor de sponsorizare.

Definirea conceptelor

Subventie sau donatie : o suma de bani data unei organizatii sau unui individ pentru a solutiona o problema sau nevoie a comunitatii.

Contract: o conventie, un acord legal, in care se specifica serviciile ce vor fi furnizate si rezultatele asteptate in schimbul resurselor oferite.

Propunere: documentul scris care este pregatit pentru a solicita fonduri banesti.

2) Definirea cererii/propunerii de finantare

a) reprezinta un proiect pe care-i creeaza solicitantul cu scopul de a rezolva o problema sociala reala si presanta, prezentata impreuna cu solutiile propuse;

b) prezinta un plan de actiune detaliat, care va fi pus in aplicare;

c) este o solicitare/cerere, nu o rugaminte/cersetorie. E o solicitare bine gandita, nu o cerere facuta de cineva cuprins de panica;

d) constituie un instrument de convingere/persuasiune. Convingi pe cineva sa vada lucrurile asa cum le percepi tu. il determini sa inteleaga punctul tau de vedere si sa cada de acord cu proiectul propus. il faci pe sponsor/finantator sa creada ca da o utilizare sigura fondurilor sale banesti;

e) este o promisiune si un angajament. Promiti sa rezolvi o problema sociala si in acelasi timp te angajezi sa respecti planul propus daca obtii finantarea (cf. The Institute for Local Government and Public Service, 1995).

3) Componentele standard ale unui proiect de finantare

Scrisoarea insotitoare

Rezumatul

Prezentarea organizatiei (introducere)

Afirmarea problemei sau evaluarea nevoilor

Obiectivele

Metodele

Evaluarea

Finantarea in viitor

Bugetul 10. Anexele

Dintre acestea, componentele esentiale ale cererii de finantare sunt: afirmarea problemei, obiectivele, metodele, evaluarea si bugetul. Celelalte elemente enumerate mai sus reprezinta aspectele de piata ale proiectului de finantare.

Scrisoarea insotitoare trebuie sa cuprinda urmatoarele :

a) sigla si stampila organizatiei;

b) adresarea catre o anumita persoana;

c) denumirea si scopul proiectului;

d) identificarea persoanei (persoanelor) de contact din organizatie: telefon/fax/adresa;

e) incheierea, indicand urmatorul pas pe care-l veti face (de exemplu, stabilirea unei convorbiri);

f) semnatura presedintelui consiliului de conducere al organizatiei sau a directorului executiv.

Este necesar sa se specifice tipul de sprijin pe care-l cauta organizatia. La pagina urmatoare este prezentat un model de scrisoare insotitoare.

Anexele la proiectul de finantare cuprind informatii care fac proiectul mai credibil si mai inteligibil. Anexele contin de obicei elemente cum sunt: curriculum vitae al coordonatorilor de program, lista membrilor consiliului de conducere al organizatiei, un act doveditor ca organizatia este cu scop nonlucrativ, alte oferte de sprijin financiar din partea altor donatori, scrisori de sprijin, brosuri si articole aparute in mass-media despre organizatia solicitanta, date statistice relevante si alte componente in functie de ceea ce solicita sponsorul in mod expres.

Model de scrisoare insotitoare

Cerere de finantare catre

Denumirea organizatiei:

Vr. de inregistrare:

Judecatoria:

Adresa:

Telefon:

Fax:

E-maii:

Perioada de desfasurare:

Coordonatorul proiectului:

Titlul proiectului:

Scopul proiectului:

Suma totala necesara:

Suma solicitata:

Data depunerii cererii:

Semnatura coordonatorului de proiect:

Una dintre semnaturile autorizate: Stampila organizatiei:

incheiere:

Proiectul de finantare: itemurile necesare si grila de evaluare a acestora

(apud Kiritz, 1980)

DIMENSIUNEA MANAGERIALA IN ASISTENTA SOCIALA

Daca cererea este finantata, se recomanda trimiterea unei scrisori de multumire sponsorului.

Unii finantatori solicita rapoarte periodice asupra progresului si registre bugetare, pe langa un raport final al activitatii si raportarea finala a cheltuielilor. Aceste cerinte trebuie respectate. Chiar daca cerintele de raportare sunt minime, e important ca finantatorul sa cunoasca activitatile curente si progresul proiectului. Daca cererea este respinsa, se poate trimite o nota de multumire potentialului donator pentru atentia acordata cererii. E util sa se telefoneze cu alta ocazie pentru a afla de ce nu a fost acceptata cererea.

Tinand cont de faza antreprenoriala in care se afla serviciile de asistenta sociala in Romania, managerii organizatiilor nonprofit din acest domeniu trebuie sa fie preocupati de dezvoltarea organizatiei pe care o conduc, aceasta implicand cu prioritate obtinerea de resurse financiare si adaptafea la conditiile in continua schimbare din mediul organizational extern. Pentru indeplinirea acestui deziderat, managerii au nevoie de abilitati foarte bune de relationare pe care sa le utilizeze la realizarea legaturii dintre organizatia lor si celelalte organizatii si institutii din exterior. Ei trebuie sa posede cunostinte despre sursele de finantare si sa stie sa intocmeasca in mod eficace cererile de finantare.

in analiza interventiei manageriale in asistenta sociala am utilizat indeosebi notiunile de management general al programelor sociale, care se predau studentilor de la sectiile de asistenta sociala pana la nivelul obtinerii licentei. Cei care doresc sa se specializeze in domeniul managementului organizatiilor nonprofit pot urma programele de master sau studii aprofundate, in care se studiaza in profunzime toate dimensiunile spatiului managerial si se acorda o atentie sporita cercetarii-evaluare si cercetarii-inter-ventie, utile in proiectarea, evaluarea si restructurarea programelor si organizatiilor de asistenta sociala.

Bibliografie selectiva

Association of Chief Officers of Probation (ACOP), Staff Appraisal in the Probation Service, ACOP, Londra, 1989.

Austin, M.D., "Management overview', inEdwards, R.L. (Ed-'m-chief), Encyclopedia of Social Work, NASW Press, Washington, DC, 1995.

Bennis, W.; Nanus, B., Liderii: strategii pentru preluarea conducerii, Businesstech International Press, Bucuresti, 2000.

Borland, P., "Supervision in a Statutory Agency', in Pritchard, J., Good Practice in Supervision, Jessica Kingsley Publishers, Londra, Bristol, 1995.