COMUNICAREA INTERPERSONALA SI MANAGERIALA IN ORGANIZATII SPORTIVE

INTRODUCERE IN SFERA

COMUNICARII IN ORGANIZATIE

Abordam comunicarea manageriala aparte de celelalte functii si domenii functionale specifice managementului educational, deoarece realizarea acestei functii este o conditie absolut necesara si preliminara realizarii tuturor celorlalte functii si activitati specifice fiind, in general, premisa oricaror relatii interumane. Fara comunicare nu exista planificare, organizare, coordonare si control, nici motivare, consultare si participare, nici procese de grup si de negociere, neputandu-se, deci, realiza nici una din functiile manageriale esentiale. De altfel, s-a constatat ca 70% din timpul managerilor este folosit pentru comunicare.

Comunicarea este un proces ( de regula ) intentionat de transfer de informatie si intelesuri intre indivizi, grupuri, niveluri sau subcomponente organizationale si organizatii in intregul lor.

Componentele de baza ale comunicarii pot fi prezentate ca raspunsuri la o serie de intrebari (dupa H.D. Laswell si N. Stanton ):

Þ    Cine (emitatorul) :

Cine este, cu precizie, emitatorul mesajului?

Este o persoana, un grup sau o structura organizationala?

Care este nivelul de cunoastere a continutului?

Care sunt elementele care pot influenta comunicarea?

Þ    Ce (mesajul):

Ce doreste emitatorul sa comunice?

Care este continutul exact al mesajului?

Ce doreste receptorul sa stie?

Ce informatii pot fi omise?

Ce informatii trebuie introduse pentru ca mesajul sa fie clar, concis, amabil, corect si complet?

Þ    Cum (codul si canalul):

Cum voi comunica mesajul ( in cuvinte sau imagini, verbal sau scris, scrisoare, intrevedere sau comunicare telefonica, etc.)

Þ    Cui (receptorul):

Cine este, cu precizie, receptorul mesajului?

Este o persoana, un grup sau o structura organizationala?

Care este nivelul de cunoastere a continutului?

Care sunt elementele culturale care pot influenta comunicarea?

Þ    Unde si cand:

Cand si unde va fi transmis mesajul astfel incat sa fie receptat si utilizat?

Þ    De ce :

Care sete scopul urmarit in comunicare ( informare / influentare / convingere)?

Ce efect doreste emitatorul sa obtina?

Acesta din urma, efectul, este esential pentru judecarea oricarei comunicari ( din punct de vedere managerial ), existand mai multe trepte de efectivitate:

Receptarea comunicarii :

Pentru ca profesorii din scoala sa poata desfasura o activitate planificata trebuie, in primul rand, ca directorul sa aiba grija ca datele despre acea activitate sa ajunga la cei implicati pe diverse canale.

Intelegerea mesajului

Odata cu mesajul receptat, este bine ca directorul, prin diferite proceduri de feed-back, sa se asigure ca este inteles continutul lui de exemplu, daca este vorba de o convocare la o data si intr-un anume loc, adresata profesorilor de matematica, este bine sa se verifice daca data si locul au fost corect intelese de catre toti cei implicati

Acordul referitor la continutul comunicarii. Deja, aici, avem nevoie de un raspuns complex anume cel la intrebarea (aplicata exemplului de mai sus) : stiu, oare, profesorii de ce sunt convocati?

Pentru aceasta, este necesar ca scopul comunicarii sa fie foarte clar formulat mai ales daca este vorba de o activitate.

Acceptarea intentiilor emitatorului. Raspunsul la diverse decizii ale sefilor si participarea colegilor la diferite activitati sunt conditionate de modul de percepere a deciziilor, respectiv a intentiilor celor care initiaza comunicarea. In exemplul nostru , daca profesorii convocati considera ca iar vom vedea o lectie-tip, foarte plictisitoare participarea va fi redusa sau numai formala.

Schimbarea ( in cunoastere, atitudini, comportament) produsa la receptor este efectul cel mai important al comunicarii care reprezinta, de altfel, scopul educatiei in sine: scoala urmareste ca, intr-un cadru institutionalizat, sa fie realizate niste schimbari proiectate la nivelul educabililor. Pentru exemplul nostru, numai daca receptorii (profesorii de matematica) vor considera ca activitatea respectiva este interesanta si le poate aduce un plus de cunoastere, experienta etc., iar acest lucru va fi si realizat, numai atunci putem spune ca respectiva comunicare a avut efecte de nivel ridicat.

Canalele comunicarii pot fi :

Ø           formale, definite prin structura organizationala si destinate explicit circulatiei informationale necesare realizarii sarcinilor specifice si atingerii scopurilor organizationale: de exemplu, reteaua telefonica de comunicare (cu centre de comunicare); comunicarea problemelor profesionale specifice prin sefii de catedra sau comunicarea cu elevii prin intermediul dirigintilor;

Ø           informale, necuprinse in structura organizationala, destinate comunicarii intre indivizi si/sau grupuri, in interesul sarcinilor de serviciu si in afara lor; aceste canale sunt mult mai rapide si, adesea, mai eficiente decat cele formale; de aceea, se poate constata o tendinta de deformalizare a comunicarii organizationale, cu atat mai mult cu cat 45% din timpul managerului este dedicat comunicarii in afara structurilor formale (C, Camall),

In procesul educational si al formarii si dezvoltarii profesionale, nu trebuie neglijat nici unul dintre aceste tipuri de canale intre care trebuie definit un echilibru dinamic - reactualizat permanent in functie de situatia concreta de formare: trebuie evitata atat distantarea afectiva de elevi sau de colegi - printr-o formalizare excesiva a comunicarii cat si transformarea lectiei intr-o 'sueta amicala' al carui subiect nu conteaza prea mult

In ceea ce priveste relatia emitator-receptor, comunicarea poate fi:

Ø           Unidirectionala (cu sens unic), atunci cand emitatorul si receptorul au pozitii fixe;

Ø           Bi/ multi-directionala (cu dublu/multiplu-sens), atunci cand emitatorul (emitatorii) si receptorul (receptorii) isi schimba, succesiv, rolurile.

Comunicarea educationala nu poate fi, in nici o situatie, unidirectionala: relatia de formare trebuie sa se bazeze pe valorizarea reciproca de tip partenerial si sa se centreze pe maximizarea efectelor de dezvoltare si si optimizare la nivelul educabililor. In acest sens, tranzactia, ca mod stabil de reglare satisfacator atat pentru sine cat si pentru celalalt care angajeaza valorile, credintele si expectatiile ambelor parti, induce efectul co-evolutiv al comunicarii educationale, ce devine realmente, bidirectionala.

In functie de directia si sensul de circulatie a informatiei, comunicarea poate fi:

Ø           verticala, intre niveluri ierarhice diferite, cu sens:

ð          ascendent (de la baza ierarhiei spre varf) sau

ð          descendent (in sens invers):

Ø           orizontala, la acelasi nivel ierarhic;

Ø           oblica (sau diagonala), intre niveluri ierarhice diferite si totodata, intre emitatori /receptori situati in subsisteme organizationale diferite, de exemplu, o unitate scolara dintr-un judet solicita informatii de la un inspectorat scolar din alt judet;

Comunicarea educationala trebuie sa fie complexa si multivalenta drept care nu poate neglija nici una din directiile comunicare. Totusi, avand in vedere ca profesorul nu trebuie sa faca uz permanent de diferentele de statut dintre el si elevi, comunicarea orizontala va trebui sa-si sporeasca rolul intr-o reforma educationala autentica.

Exista doua forme principale de comunicare in cadrul organizatiei (corelate cu anumite canale privilegiate);

orala;

scrisa

In legatura cu acest aspect, consideram ca este evidenta necesitatea combinarii in procesul de educatie a celor doua forme principale de comunicare.

COMUNICAREA INTERPERSONALA, COMUNICAREA IN GRUP SI COMUNICAREA ORGANIZATIONALA

Procesul de comunicare se realizeaza la trei niveluri: interpersonal de grup si inter-organizational. De fapt, comunicarea, la toate nivelurile, este, asa cum am mai spus, o conditie pentru realizarea tuturor celorlalte functii si activitati organizationale specifice. Ca urmare, in paragraful de fata vom puncta numai cateva elemente specifice.

Orice organizatie (inclusiv cea scolara) poate fi vazuta ca un sistem. Din acest punct de vedere putem distinge patru parti esentiale: intrari, iesiri, transformari si mecanisme de feed-back. Al cincilea aspect al sistemului - chiar daca nu este o parte componenta a acestuia, il constituie limitele (granitele) acestuia care il separa de mediul in care functioneaza. De asemenea, alte trasaturi organizationale esentiale sunt libertatea si interdependenta (atat in interiorul organizatiei, intre diferitele ei subsisteme, cat si intre diferite organizatii). Mai mult, organizatiile pot fi caracterizate ca sisteme deschise caracterizate prin niveluri inalte de interdependenta si prin schimburi permanente cu mediul.

Pornind de la aceste premise, avand in vedere si faptul ca mediul in care functioneaza organizatia devine tot mai turbulent (schimbator si imprevizibil), ajungem la concluzia ca, in prezent, comunicarea, este cea mai importanta functie manageriala, premisa nu numai a stabilitatii dar si a dezvoltarii organizationale. Pentru a reduce nivelul de incertitudine si pentru a lua decizii corecte, organizatiile trebuie sa-si imbunatateasca permanent capacitatea de a colecta si procesa informatii din mediu, Pe de alta parte, insa, societatea tinde sa devina una informationala, a cunoasterii, iar limitele organizatiilor de a face fata avalansei informationale devin tot mai evidente. Ce-i de facut? In literatura de specialitate sunt descrise trei mari strategii:

Controlul mediului: organizatiile care isi controleaza mediul in care functioneaza fac viitorul previzibil. Acest lucru se realizeaza prin atitudini pro-active (si nu reactive) fata de cerintele mediului. Pentru organizatiile scolare, aceasta strategie inseamna doua lucruri:

Þ         In primul rand, crearea unor structuri de cercetare a limitelor organizatiei (boundary spanning), care trec dincolo de acestea pentru a colecta informatii si pentru a influenta comportamentul altor sisteme; de aici, importanta acordata in ultimul timp activitatilor de marketing, relatii publice, cercetare-dezvoltare - inclusiv prin crearea unor structuri specifice puternice.

Þ         In al doilea rand, controlul propriu-zis al mediului: nu doar raspunsul la nevoile de educatie exprimate de societate si la schimbarile sociale ci crearea de nevoi si provocarea / dirijarea schimbarilor sociale; aceasta strategie castiga tot mai mult teren: daca pana prin anii '80 se considera ca scoala trebuie doar sa urmeze schimbarile sociale, in prezent, scoala este vazuta ca motorul acestor schimbari (vezi, in acest sens, importanta acordata scolii in campaniile-electorale ale ultimilor ani din tarile dezvoltate),

Reducerea nevoilor de procesare de informatie: crearea unor structuri organizationale care diminueaza nevoia de distribuire a informatiei: de exemplu, stocarea resurselor pentru a face fata oricaror cerinte viitoare sau spargerea organizatiilor mari in structuri mici, semi-autonome, cu functionare de sine statatoare (in care deciziile sunt luate la fata locului fara a fi nevoie ca informatia sa circule prin structurile ierarhice) sau contractarea in exterior a unor servicii (marketing-ul, promovarea, relatiile publice, contabilitatea etc.). Aceste tendinte sunt vizibile si in educatie, tendinta majora care poate fi evidentiata in acest sens fiind descentralizarea sistemelor scolare.

Imbunatatirea capacitatii comunicationale si informationale - mai ales prin utilizarea tehnologiilor informationale si comunicationale, prin dezvoltarea competentelor de comunicare ale personalului, prin optimizarea structurilor de decizie (de exemplu, trecerea de la structuri de tip birocratic la structuri de proiect task-forces - si informare), prin promovarea stilurilor consultative si participative de management, prin dezvoltarea unei culturi organizationale puternice. Si aceste tendinte sunt mai mult decat evidente in evolutiile reformelor ultimelor decenii.

Toate aceste strategii organizationale au o componenta manageriala extrem de importanta. Managerul este cel care:

v          creeaza, mentine si dezvolta sistemele de comunicare si informationale, inlaturand, totodata, barierele din calea unei comunicari eficiente (perceptiile neadecvate, dezechilibrele in putere si autoritate, neincrederea, supraincarcarea canalelor ele comunicare etc.);

v          se conecteaza la mediul organizational, fiind principala interfata dintre organizatie si mediul ei;

v          initiaza politicile si strategiile de dezvoltare organizationala;

v          coaguleaza cultura organizationala .

MANAGER, ECHIPA, ORGANIZATIE,

INSTITUTIE

2.1. Managerul in sistem

Functii si domenii functionale, roluri si calitati manageriale

Managerul este unul din factorii cheie ai introducerii oricaror schimbari educationale. Fara manageri competenti, pregatiti, capabili sa decida rapid si eficient in mai variate conditii, reforma educationala va esua. In contextul activitatii manageriale, definita ca arta de a face ca lucrurile sa se realizeze in organizatii prin intermediul celorlalti, managerul este cel care procura, aloca si utilizeaza resurse fizice si. umane pentru a atinge scopuri. Modul in care managerul reuseste sa-si atinga obiectivele este tratat de teoreticienii managementului in mod diferit existand extrem de multe teorii si scoli - din care va prezentam numai cateva. Precizam faptul ca insasi gruparea autorilor pe scoli si curente este diferita de la un istoric la altul. Ca urmare, cunoastem caracterul mai mult sau mai putin subiectiv al clasificarii de mai jos.

Principalele scoli manageriale

In viziunea autorilor managementului clasic (Henri Fayol, James D. Mooney) a conduce, a fi manager inseamna a prevedea, a planifica, a comanda, a coordona si a controla. Aceasta implica:

Ø           diviziunea muncii, accentuarea specializari individuale, cresterea productivitatii;

Ø           autoritatea managerului si responsabilitatea individuala a angajatilor

Ø           disciplina si ordine

Ø           unitate a comenzii, fiecare angajat avand un singur sef,

Ø           unitate a directiei, toti angajatii avand acelasi plan de urmat, aceleasi obiective

Ø           interesul individual este subordonat celui general;

Ø           sistemul de salarii are rolul de a accentua motivatia individuala pentru performanta;

Ø           utilizeaza sistemele centralizare descentralizare in functie de afaceri si de personal;

Ø           promoveaza echitate: stabilitatea personalului; initiativa;

Ø           managementul este creierul organizatiei

Viziunea clasica sugereaza ca managerii sa aiba relativ putini subordonati pentru a putea asigura controlul.

Managementul stiintific (Frederick Taylor) sustine utilizarea unei cercetari, determina gradul optim de specializare si de standardizare a sarcinilor de munca, ceea ce va face ca subordonatii sa lucreze eficient. Aplicarea acestei optiuni:

schimbarea responsabilitatilor pentru cei care muncesc si pentru manageri, acestia detinand intreaga putere;

folosirea metodelor stiintifice care sa determine cel mai eficient mod de realizare a sarcinilor;

selectarea celor mai bune persoane pentru anumite posturi;

pregatirea unor persoane pentru a deveni eficiente;

controlul riguros al eficientei;

perceperea angajatilor ca unelte;

convingerea ca managerul gandeste pentru toti;

punerea accentului pe aspectul cantitativ.

Birocratia este considerata de autorul ei, Max Weber, tipul ideal de organizatie, datorita urmatoarelor calitati:

linie de comanda stricta in care fiecare membru raporteaza unui singur superior;

criterii de selectare si promovare bazate pe abilitati tehnice, impersonale;

un set de reguli, reglementari si proceduri care asigura realizarea sarcinilor, indiferent cine este cel ce lucreaza efectiv;

utilizarea specializarii stricte pentru a pune de acord sarcinile cu competentele tehnice;

centralizarea puterii la varful organizatiei.

Miscarea resurselor umane, initiata de E. Mayo si echipa de la Howthome Studies in anii '20-'30, realizeaza critica managementului clasic si a birocratiei sustinand stiluri manageriale participative si orientate spre nevoile salariatilor, deciziile sunt abordate din punct de vedere practic. Implica:

preocuparea pentru problemele angajatilor si dupa orele de program;

utilizarea fortei de munca la intreaga sa capacitate, potentialitate;

sprijinirea concomitent a indivizilor si a organizatiei;

integrarea politicii resurselor umane cu planurile de afaceri;

transformarea structurilor organizatiei in functie de capacitatile nou dobandite de catre personal.

Scoala calitatilor, dezvoltata mai ales in anii '50 si '60, are te multi reprezentanti (dintre care il amintim doar pe R. Stogdill) care incercau sa explice eficienta organizationala prin calitatile personale ale managerilor. Insa, la jumatatea anilor '70, s-a constatat ca:

Þ         exista mari diferente intre autori: doar circa 5% dintre calitati sunt comune majoritatii listelor intocmite (C. Handy);

Þ         nici o trasatura personala nu este esentiala pentru conducere, indiferent de situatie;

Þ         transferul diferitelor calitati de la o situatie la alta este problematic;

Þ         calitatile personaje, atunci cand exista si sunt adecvate situatiei concrete, pot creste eficacitatea activitatii manageriale.

Abordarile si teoriile sistemice, aparute in anii '60, reprezinta primul set de conceptii care analizeaza organizatia ca sistem deschis si care iau in calcul caracterul ciclic al activitatii organizationale. Dintre reprezentantii acestei orientari, ii amintim pe E. Trist, F.E. Emery, D. Katz, R.L. Kahn ). Premisele de baza ale acestor abordari sunt:

organizatiile sunt sisteme deschise, carora li se aplica niste intrari (personal, energie, materii prime, informatie, bani etc.) care sufera niste prelucrari, din care rezulta anumite iesiri (produse, servicii, informatie etc.);

principalele variabile organizationale sunt oamenii, tehnologia, structura organizationala si mediul;

structura si functionarea organizatiei depind de tipul de mediu in care functioneaza (stabil / schimbator / previzibil / imprevizibil etc. )

organizatiile trebuie sa evolueze pentru a se putea adapta unui mediu social definit tot mai des ca aflandu-se in schimbare rapida si imprevizibila.

In managementul contemporan abordarile contextuale (situationale) sunt dominante de la sfarsitul anilor '60 si pana in prezent. Ele s-au dezvoltat pornind de la teriile sistemice. Abordarea contextuala ( situationala ) a managementului recunoaste ca nu exista o singura cale corecta de a conduce si ca un stil de conducere potrivit depinde de cerintele situatiei concrete. Dintre reprezentantii acestor orientari, ii enumeram pe J. Wodward, F. Fiedler, J. Adair, P.R. Lawrence, J. Loesch, K. Blanchard. Ele se bazeaza pe urmatoarele presupozitii:

Ø           Design-ul organizational, tipul si stilul concret de management sunt dependente de o multime de factori si parametri organizationali interni si externi;

Ø           Cei mai importanti parametri situationali sunt mediul extern, tehnologia, competentele si motivatia personalului;

Ø           Activitatea manageriala trebuie sa corespunda nu numai cerintelor impuse de realizarea sarcinilor si obiectivelor prestabilite, ci si nevoilor indivizilor si grupurilor care fac parte din organizatia respectiva;

Ø           Nu exista stil managerial bun si rau prin definitie ci numai stil managerial adecvat / inadecvat situatiei concrete.

Dupa cum se poate deduce din cele de mai sus, nu putem vorbi de un inventar foarte clar si exhaustiv al calitatilor si atributiilor manageriale. Putem, insa, vorbi de exerctitate de manageri, domenii functionale in care se exercita functiile manageriale si roluri manageriale.

Functii manageriale

Functiile manageriale sunt clasele de activitati specifice unui subsistem organizational destinate satisfacerii unei cerinte ( necesitati ) functionale a intregului sistem.

Fiecarei functii ii corespunde o componenta organizationala, un sistem de relatii, retea de linii de comunicare si decizie care mediaza realizarea activitatilor.

Functia este prioritara fata de subsistemul organizational care o realizeaza. Ca urmare, nu este importanta in sine existenta unui anumite componente organizationale, ci modul in care aceasta satisface cerintele functionale specifice.

Definirea sistemului functiilor manageriale este diferita de la un autor la altul. Abordarile situationale (dominante la ora actuala in teoria si practica managementului, inclusiv in cel educational), definesc (de regula si neexclusiv) functiile manageriale pe doua dimensiuni esentiale, sarcina si umana.

Dimensiunea sarcina cuprinde functiile care satisfac cerintele functionale derivate din ratiunea de a fi a organizatiei respective. Ele unt ,,functiile miez' (dupa Jack Duncan) ale managementului, prin care sunt atinse finalitatile organizationale.

Acestea sunt: proiectarea, organizarea, conducerea operationala si controlul.

Ø      Proiectarea / planificarea reprezinta stabilirea traiectului(lor) ipotetic(e) de la ceea ce este - starea actuala a (sub)sistemului sau procesului organizational la ceea ce trebuie sa fie - starea dezirabila a (sub)sistemului sau procesului respectiv. In management, termenul proiectare este folosit, de regula, in acceptiunea de stabilire si urmarire a unor intentii, iar cel de planificare in sens preponderent operational, de identificare a pasilor concreti necesari in realizarea intentiilor definite prin proiect. Exista doua niveluri esentiale ale proiectarii: cel strategic si cel operational.

Ø      Organizarea reprezinta procesul de ordonare a resurselor umane si non-umane (financiare, materiale, informationale si de timp) in vederea atingerii finalitatilor stabilite prin proiect. Organizarea cuprinde urmatoarele operatiuni:

identificarea activitatilor concrete necesare atingerii obiectivelor stabilite,'

gruparea activitatilor pe baza unor criterii de similaritate;

atribuirea resurselor umane si non-umane pentru realizarea fiecarei activitati concrete;

desemnarea persoanelor / echipelor care vor conduce categoriile identificate de activitati;

stabilirea liniilor de comunicare, decizie si raportare precum si identificarea structurilor de putere.

Ø      Conducerea operationala se refera la utilizarea concreta si coordonarea (la nivel formal si informal) a resurselor umane si non-umane, in vederea aplicarii planului stabilit si obtinerii rezultatelor scontate. In ultimul timp, este utilizat frecvent termenul de leadership pentru descrierea acestei functii manageriale, avand in vedere tocmai mutarea accentului strategic de la operatiunile cu impersonalele resurse materiale sau financiare, la coordonarea resurselor umane.

Continutul conducerii operationale consta, in esenta in monitorizarea transformarii intrarilor sistemului in iesirile scontate utilizand procesele interpersonale de comunicare si activitatea concreta de atingere a obiectivelor organizationale.

Conducerea operationala are trei laturi fundamentale:

decizia curenta - referitoare la derularea concreta a actiunilor;

rezolvarea de probleme - procedurile de generare, evaluare si selectie, aplicate succesiv situatiilor problematice, solutiilor si cailor de implementare a acestora;

stilurile manageriale - ca moduri alternative de abordare a situatiei concrete si, respectiv, de decizie si de rezolvare a problemelor.

Ø      Controlul / evaluarea reprezinta un set de proceduri utilizate pentru determinarea raportului dintre performantele obtinute si cele intentionate precum si pentru corectarea rezultatelor in sensul dorit. Controlul este legat inseparabil de proiectare deoarece, pe de o parte, proiectul trebuie sa prevada criteriile (standardele) si instrumentele pentru control si, pe de alta parte, rezultatele controlului constituie baza reluarii procesului de proiectare. Orice demers de control respecta mai multe etape:

Þ         masurarea performantei (din punct de vedere cantitativ si calitativ) si in functie de criteriul (criteriile) acceptat(e);

Þ         compararea si evaluarea variatiei intre efectele obtinute si cele dezirabile;

Þ         actiunea corectiva, care consta fie in revizuirea obiectivelor, fie in imbunatatirea performantei.

In ultimele doua decenii s-a produs o extindere si o imbogatire a conceptului de control. Unii autori au renuntat, chiar, la acest concept, considerandu-l adecvat doar sistemelor homeostatice si nu celor evolutive sau celor care functioneaza in medii 'turbulente' (a caror dinamica viitoare nu poate fi nici macar aproximata).

S-a postulat, totodata, necesitatea trecerii de la un management centrat pe control la unul centrat pe angajament implicativ (Robert Walton) si, corelativ, s-a afirmat necesitatea reevaluarii functiei manageriale de control si centrarea ei pe dezvoltarea resurselor umane. Astfel, baza activitatii evaluative si corective o constituie finalitatile personale, de grup si organizationale, cunoscute si impartasite de catre toti membrii organizatiei.

Dimensiunea umana cuprinde functiile care satisfac nevoile indivizilor si grupurilor care fac parte din organizatia respectiva. Aceste nevoi derivate din rationalitatile multiple ( dupa Konrad Weik), individuale si grupale, justifica actiunile membrilor oricarei organizatii.

Dimensiunea umana' a organizatiei are ca subiect individul si grupul.

v     Pentru satisfacerea nevoilor 'individului' managerul realizeaza, de regula, functiile de comunicare, motivare si participare.

Comunicarea este, de altfel, o functie comuna a dimensiunii sarcina, se refera atat la nevoile individului cat si la cele ale grupului. Comunicarea a fost deja abordata si nu vom mai insista aici. Reamintim doar ca ea poate fi definita ca proces (de regula) intentional de transfer de informatie si intelesuri intre indivizi, grupuri, niveluri, subcomponente organizationale si organizatii in intregul lor.

Motivarea reprezinta identificarea si fructificarea motivatiei individuale in beneficiul organizatiei si al persoanei respective.

Motivatia poate fi definita, la randul ei, drept setul dorintelor / emotiilor care induc vointa de a actiona sau nu si preferinta pentru o anumita actiune sau clasa de actiuni.

Implicarea si participarea indivizilor la viata organizatiei este o alta functie de indeplinit pentru satisfacerea nevoilor personale dar cu efecte sensibile asupra eficientei organizatiei ca intreg. Aceasta functie va fi, si ea, abordata ulterior.

v     Grupul este a doua latura a dimensiunii umane a organizatiei. Grupul este, de regula, definit ca o colectie de persoane care interactioneaza, sub conducerea unui lider, pentru atingerea unui obiectiv comun si care impart firesc sentimentul unei identitati comune. Echipa este un grup formal construit pentru rezolvarea unor sarcini organizationale concrete. Principalele functii specifice acestei dimensiuni (si care vor fi abordate mai departe) sunt:

Ø          Formarea si organizarea grupurilor si echipelor.

Ø          Negocierea si rezolvarea conflictelor.

In timp ce pe dimensiunea 'sarcina' functiile manageriale sunt comune, indiferent de nivelul managerial, functiile specifice dimensiunii umane sunt definitorii, cu precadere, pentru anumite niveluri ierarhice.

De exemplu, functiile de motivare si de organizare a grupurilor si a echipelor de lucru sunt specifice nivelurilor manageriale inferioare; implicarea si participarea, negocierea si rezolvarea conflictelor caracterizeaza nivelurile medii si superioare.

Domenii functionale

Domeniile functionale sunt zonele specifice de activitate in care se aplica functiile manageriale. Pentru organizatiile educationale, principalele domenii functionale sunt:

Ø           curriculum: aplicare, dezvoltare si evaluare;

Ø           resursele umane: recrutare, utilizare, stimulare, formare, apreciere, disponibilizare si stabilirea unui climat organizational optim;

Ø           resursele materiale si fizice (facilitatile):

Ø           dezvoltarea organizationala, relatiile sistemice (cu celelalte organizatii care fac parte din sistemul scolar) si relatiile comunitare;

Deci, un director de unitate scolara trebuie, de exemplu, sa proiecteze atat dezvoltarea curriculara la nivelul scolii cat si modul de procurare si utilizare a resurselor umane si financiare, ca sa nu mai vorbim de dezvoltare institutionala sau din domeniul parteneriatului social.

Roluri manageriale

Henry Mintzberg a realizat un studiu asupra unui grup de manageri carel-a dus la descoperirea unui set de roluri jucate de manager. In timp ce Fayol se refera la cele cinci functiuni manageriale Mintzberg identifica zece roluri diferite ale managerului, in care se incadreaza diferitele activitati ale acestuia. Cele zece roluri sunt grupate pe categorii, in ideea ca, indiferent de continutul concret al muncii unui manager, actiunile sale se incadreaza intr-una din urmatoarele categorii: elaborarea de decizii, prelucrarea informatiilor si angajarea de relatii interpersonale.

Ø           Rolurile informationale ale managerului sunt:

o            monitor

o            difuzor

o            purtator de cuvant

Ø           Rolurile interpersonale sunt:

o            figura reprezentativa

o            lider

o            legatura (liaison)

Ø           Rolurile decizionale sunt, dupa Mintzberg:

o            initiator

o            factor de solutionare a perturbarilor

o            factor de alocare a resurselor

o            negociator

Rolurile respective pot fi regasite in activitati specifice managementului - indiferent de orientare.

Ø          Rolurile interpersonale:

q     managerul trebuie sa reprezinte grupul (sa fie prima figura}

q     managerul trebuie sa fie conducatorul;

q     managerul trebuie sa realizeze conexiunile cu alte grupuri (sa fie elementul de legatura).

Ø          Rolurile informationale:

q     managerul trebuie sa fie centrul retelei de informatii a organizatiei;

q     managerul trebuie sa fie cel care filtreaza si disemineaza informatiile;

q     managerul trebuie sa fie purtatorul de cuvant al institutiei.

Ø          Rolurile decizionale:

q       managerul trebuie sa fie intreprinzatorul cu initiativa si vointa;

q     managerul trebuie sa rezolve problemele

q     managerul trebuie sa aloce resursele financiare

q     managerul trebuie sa fie negociatorul organizatiei.

O astfel de clasificare este mult mai cuprinzatoare decat cele care se folosesc, in general, in caracterizarea activitatilor manageriale. Unii autori sustin ideea conform careia manageri au, mai presus de toate, rolul de a elabora deciziile - toate celelalte roluri ale lor subordonandu-se acestuia. Alti cercetatori considera ca managerul este inainte de toate, persoana care trebuie sa prelucreze informatia.

Managerul s-ar plasa in interiorul retelei de canale de comunicare din fiecare organizatie si ar avea rolul de a lua masurile care se impun (adica de a decide in consecinta) de a o distribui. Mai sunt apoi cei care sustin ca, pentru un manager oamenii reprezinta cea mai importanta resursa si, deci, cel mai important rol al acestuia este sa-i dezvolte si sa-i conduca - pe ei si echipele lor sa le faciliteze activitatea si sa cladeasca retele de contacte interumane.

Rolurile de mai sus fac parte din cele trei seturi principale identificate de Mintzberg si sustinerea doar a unuia sau altuia dintre aceste seturi se face in detrimentul celorlalte doua. Rolul dominant depinde de activitatea specifica a managerului si poate varia de la un moment la altul. Cele trei seturi de roluri sunt intotdeauna strans legate.

Lista rolurilor lui Mintzberg il poate ajuta pe manager sa inteleaga ca unele activitati - pe care le-ar putea considera, altfel, doar niste ruperi in activitatea sa adevarata- sunt, in realitate, componentele acesteia. Dupa parerea lui Mintzberg, timpul pe care il petrece un manaager la festivitatea de adio a unuia dintre membrii compartimentului (de exemplu) nu se situeaza in afara muncii de manager, ci reprezinta o parte importanta a acesteia. In astfel de imprejurari managerul indeplineste unul din rolurile manageriale achitandu-se de sarcinile pe care le poate executa doar un manager. Dintr-un alt punct de vedere, lista lui Mintzberg atrage atentia asupra rolurilor care urmeaza sa-si sporeasca importanta in urmatoarele luni sau ani.

Este important pentru un manager sa distinga intre comportamentul dictat de personalitate si de acela dictat de rol. Comportamentul in rol apare atunci cand o persoana actioneaza in acord cu cerintele pozitiei pe care o detine. Managerii se pot confrunta cu o opozitie din partea colegilor care, in mod gresit, atribuie acest comportament factorilor de personalitate. Ar fi absurd sa consideram ca factorii de personalitate nu influenteaza comportamentul oamenilor, dar se scapa uneori din vedere ca o persoana se poate simti uneori obligata la un anumit comportament datorita cerintelor postului. Pericolul este ca aceasta chestiune poate fi personalizata. Conflictul real dintre roluri poate fi astfel exacerbat prin conflicte de personalitate. Uneori poate fi chiar adevarat - un rol poate fi interpretat gresit de catre o anumita persoana. Poate fi foarte dificil, in agitatia momentului, sa reflectezi ca nu este nimic personal in conflictul, poate crucial, in care esti implicat.

Rezolvarea conflictului se poate face pe baza rolurilor, nu numai punand punctul de vedere al unuia in cel mai acceptabil mod posibil dar si prin recunoasterea faptului ca punctele de vedere opuse nu provin neaparat dintr-un criticism personal.

Esecul in a recunoaste ca un anume comportament deriva din exercitarea unui rol si nu din manifestarea personalitatii este mai probabil mai ales atunci cand rolul este informal. Adesea oamenii adopta anumite pozitii datorita unor informatii incorecte (dar pe care ei le considera adevarate!), sau informatii a caror relevanta nu poate fi verificata. Ei intra astfel in conflict, chiar daca rolurile lor formale par a fi compatibile.

O tehnica alternativa sau aditionala care poate ajuta managerul sa verifice daca timpul sau este folosit in mod efectiv este analiza rolului. Ea implica aplicarea unui model de investigare a pietei la propria munca. Datele primare constau in asteptarile principalilor indivizi sau grupuri de interese cu care se interactioneaza. Se pleaca de la ce asteapta altii de la mine? si nu de la ce ar trebui sa fac?. Primul pas este acela de a stabili care sunt principalele elemente in definirea rolului. Se pot analiza informatii deja existente, sau, daca este cazul, intreband pur si simpli oamenii care sunt asteptarile lor.

2.5 Calitati si abilitati manageriale - dezvoltarea manageriala

Chiar daca avem in vedere cele scrise mai sus la paragraful scolii calitatilor, nu putem sa nu mentionam, totusi, cateva calitati si abilitati manageriale - asa cum apar ele in literatura de specialitate. Acestea pot fi grupate in mai multe categorii:

Ø      intelectuale - gandire logica, capacitate de conceptualizare, capacitate de a diagnoza etc.

Ø      anteprenoriale - capacitate de decizie, proactivitate etc.

Ø      socio-emotionale - autocontrol, spontaneitate, obiectivitate in perceperea si judecarea altora, autoestimare corecta, capacitate de rezistenta si adaptabilitate etc.

Ø      interpersonale - incredere, centrarea pe dezvoltarea celorlalti, capacitatea de a-i influenta pe ceilalti, capacitatea de a asculta si de a lua in considerare si alte pareri decat cele proprii, comunicare facila, atitudine pozitiva, capacitate de a controla procesele de grup etc.

Identificarea specificului muncii managerului trebuie facuta de la inceput de catre manager, dar ea trebuie privita ca un proces continuu. Din acest motiv, fisa postului (job description) trebuie privita doar ca pe un punct de plecare si nu ca pe un document inalterabil. De asemenea, ea nu contine indicatori clari de prioritate il munca. A intocmi o descriere a postului perfecta, care sa cuprinda toate situatiile posibile de lucru si, pe aceasta baza, modul in care angajatul trebuie sa reactioneze este o utopie care sigur ar lua mai mult timp decat pentru a face efectiv treaba.

La cele spuse mai sus trebuie sa adaugam faptul ca managerul trebuie privit in contextul contradictiilor, presiunilor si schimbarilor zilnice, al permanentelor interactiuni cu oameni de la diferite niveluri, din interiorul si din exteriorul organizatiei. Ei trebuie sa simta pulsul evenimentelor din afara propriului departament, din afara propriei organizatii, numai astfel organizatia condusa putandu-si realiza misiunea si indeplini scopurile propuse. Pentru aceasta, dezvoltarea manageriala, trebuie sa constituie o prioritate a strategiilor si politicilor de dezvoltare institutionala - la nivel de sistem dar si la nivelul fiecarei unitati scolare in parte. S-a demonstrat deja ca investitia in, resursa umana este cea mai productiva, dar acest lucru nu este suficient recunoscut si acceptat de lumea politica si, ca atare, investitiile in educatie ca forma cea mai adecvata de dezvoltare a resurselor umane - nu sunt la nivelul necesar.

Dezvoltarea in domeniul managerial trebuie privita ca un proces indelungat desfasurat pe intreaga durata a carierei, implicand formare specializata, efectuata atat in cadrul organizatiei cat si in afara ei. De aceea, dezvoltarea manageriala constituie o componenta integranta a planului strategic al organizatiei, avand in vedere si tendintele majore care au putut fi identificate in teoria si practica managementului in ultimul deceniu:

Þ    stilul managerial autoritar a devenit din ce in ce mai putin utilizat;

Þ    numarul nivelurilor manageriale tinde sa scada, organizatiile devenind tot mai plate;

Þ    ponderea atributiilor delegate tinde sa creasca;

Þ    retribuirea este legata din ce in ce mai strans cu performanta si/sau cu rezultatele obtinute;

Þ    tot mai multe activitati sunt desfasurate in cadrul unor echipe multidisciplinare;

Þ    managerii sunt supusi unui proces continuu de invatare (prin formare in interiorul organizatiei si prin consultanta).

Þ    managerii au in subordine persoane dispersate teritorial, datorita aportului tehnologiei informationale.

Þ    managementul se ocupa in primul rand de resursele umane.

Þ    se tinde spre o profesionalizare specifica a managementului. Acest lucru este dovedit, printre altele, de cererea tot mai mare de managerii generalisti, care cunosc toate operatiunile organizatiei, in ansamblu, ca si interdependenta dintre diferitele ei parti.

Þ    tot mai des, anumite activitati sunt realizate de persoane din afara organizatiei, scazand permanent numarul angajatilor cu norma intreaga.

Þ    organizatiile iau in considerare din ce in ce mai mult impactul activitatii lor asupra diferitelor grupuri - comunitati locale, O.N .G-uri, firme particulare etc.

Þ    managerii lucreaza in organizatii aflate in continua crestere si dezvoltare si care raspund la solicitarile unui mediu in permanenta schimbare.

Þ    tot mai mult se lucreaza in echipe - inclusiv la nivelul managementului.

Þ    managerii trebuie, tot mai frecvent, sa actioneze dincolo de frontierele traditionale ale compartimentelor organizatiei si sa colaboreze cu manageri din exteriorul acesteia.

Þ    managerii recurg, tot mai frecvent, la imputernicirea celorlalti ( empowerment), ajutandu-i sa-si dezvolte competentele profesionale si sa-si asume decizii din ce in mai complexe.

Þ    dezvoltarea manageriala proprie va fi mai degraba responsabilitatea managerilor si, care vor trebui sa-si aprecieze singuri nevoile de formare.

2.6 Management si leadership

In ultimul timp, foarte multe lucrari de specialitate utilizeaza termenul de lider pentru desemnarea conducatorului unei organizatii care nu numai ca stie ce si cum sa faca, dar este capabil sa-i determine si pe ceilalti cum sa faca: pentru lider, importanti sunt oamenii. Accentul strategic se muta de la impersonalele operatiuni cu resurse materiale sau financiare la coordonarea resurselor umane, cu toate consecintele care rezulta din personalizarea relatiei dintre manageri si subordonati. B.P. Smith defineste leadership-ul drept acea parte a activitatii unui manager prin care acesta influenteaza comportamentul indivizilor si grupurilor in vederea obtinerii rezultatelor dorite.

Functiile esentiale ale liderului, in raport cu grupul condus, sunt:

Ø      Directia - conducerea si coordonarea eforturilor membrilor grupului/ echipei; eliminarea incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie facut.

Ø      Motivatia - determinarea grupului / echipei sa vrea sa avanseze in directia stabilita; satisfacerea nevoilor indivizilor si ale grupului/ echipei; dezvoltarea; propriilor competente inter-personale in vederea castigarii si consolidarii increderii celorlalti si pentru convingerea lor sa-l urmeze.

Directia + Motivatia genereaza sinergie, efectul total fiind superior sumei partilor.

Ø      Reprezentarea - reprezentarea grupului / echipei si a scopurilor sale in interiorul si exteriorul organizatiei; reprezentarea celor din afara grupului/ echipei in cadrul acestuia/ acesteia; mentinerea echilibrului intre nevoile interne si cele externe ale grupului si pastrarea unitatii scopurilor grupului cu cele organizationale.

Dupa cum se vede, competenta umana a liderului este hotaratoare asa cum se si vede din diferentele esentiale dintre management si leadership - asa cum sunt ele vazute de Robert Gilbreath:

Managerul

Ø      controleaza si optimizeaza ceea ce exista deja.

Ø      Promoveaza stabilitatea.

Ø      Actioneaza tranzactional.

Ø      Urmeaza regulile stabilite, asigura respectarea lor si corecteaza abaterile de la standarde

Ø      Retine.

Ø      Intreaba, de regula, cum?

Liderul

Schimba ceea ce exista in ceea ce este necesar;

Promoveaza schimbarea;

Actioneaza transformational;

Introduce reguli noi, incurajeaza creativitatea si elimina constrangerile care determina comportamente conservatoare;

Elibereaza;

Intreaba, de regula, ce, de ce si cine?

Acelasi R. Gilbreath sintetizeaza si asteptarile oamenilor fata de lideri foarte multe vizibile si in relatiile stabilite la nivelul grupurilor informale.

Oamenii astepta de la lideri:

Ø      Viziune capacitate de a vedea viitorul;

Ø      Impartasirea informatiei

Ø      Implicare liderul munceste cot la cot cu ceilalti membri ai echipei;

Ø      Energie care se transmite celorlalti membri ai organizatiei;

Ø      Asteptari inalte liderii ne fac sa tintim sus;

Ø      Recunoastere pentru rezultate, succes, sperante dar si pentru temeri sau necazuri individuale;

Ø      Miscare permanenta individuala si organizationala, combaterea oricaror forme de inertie

Ca urmare liderii sunt sfatuiti :

Ø      Sa traga nu sa impinga liderii stau in fata, demonstrand altora cum sa abordeze si sa rezolve problemele.

Ø      Sa merite increderea sa fie demn, cinstit si sa-i respecte pe ceilalti;

Ø      Sa ofere scopuri generale dar si recompense specifice

Ø      Sa incurajeze diferenta si similaritatea sa tolereze si sa respecte diferentele individuale (un grup este eficient numai daca demonstreaza competente si abilitati foarte diverse) dar sa formuleze scopuri si intentii adoptate de toti membrii grupului.

Ø      Sa aiba numai asteptari inalte pe care sa le inalte ori de cate ori se poate; pentru a mentine o tensiune favorabila miscarii.

Cu alte cuvinte, accentul strategic trece, pe masura ce ne miscam de la management la leadership, de la dezvoltare si optimizare la transformare si schimbare, de la realizarea unor functii la preformarea unor roluri, de la dirijarea oamenilor la inspirarea si mobilizarea lor.

Este evident faptul ca un conducator trebuie sa aiba in vedere toate cele trei aspecte, dar, pe masura ce unitatile scolare dobandesc mai multa autonomie, ponderea activitatilor specific manageriale si de leadership creste, acum, de-abia, putandu-se pune problema stilului de conducere.

2.7. Stiluri de conducere

Problema stilurilor de conducere s-a pus numai in momentul in care managerul sau liderul a 'avut voie' sa se comporte diferit in situatii diferite - adica atunci cand au aparut si s-au dezvoltat teoriile situationale. Tipologiile anterioare teorii lor situationale nu faceau decat sa demonstreze superioritatea unui anumit model comportamental, exemplu, faimosul experiment al lui Lewin, Lippitt si Whit care demonstreaza superioritatea stilului democratic - concluzie contrazisa de altfel, inca din anii '50 de experimentele sotilor Sheriff). De asemenea, daca la inceput se vorbea mai mult de stilurile de management, astazi subiectul discutiei il reprezinta stilurile de leadership, in cele ce urmeaza vom face o sinteza (foarte sumara, de altfel) a tipologiei stilurilor de conducere (aici incluzand ambele aspecte - managerial si de leadership).

Problematica stilurilor are, si ea, istoria ei. La inceput a fost teoria marelui conducator, un om cu calitati exceptionale, capabil sa rezolve singur toate problemele. Teoria aceasta nu a rezistat.

Alta teorie, conducerea tranzactionala (centrata pe comportamentele manageriale) propune doua modele de comportament managerial. Primul il reprezinta comportamentul legat de sarcinile de lucru, iar celalalt comportamentul centrat pe relatiile interpersonale.

Practica a aratat ca, desi aceste comportamente se pot invata usor, efectele unui astfel de management nu sunt de durata.

In sfarsit, conducerea situationala deplaseaza accentul spre diverse combinatii de comportamente, in functie de sarcina si de relasiile specifice unei anumite situatii, fapt determinat de schimbarile sociale din ultimele decenii ale secolului nostru care au dus, intre altele, la reducerea autoritatii. formale a managerului - tot acum impunandu-se dreptul de leadership.

Aceste conceptii considera ca un stil anume este foarte bun.. Important este ca stilul adoptat de manager sa fie potrivit situatiei date.

Managerul detine, prin functia sa, o doza de autoritate formala, in virtutea acesteia el poate da instructiuni, lua decizii, da sanctiuni si recompense, etc. Viata a dovedit ca managerii trebuie sa se bazeze mai putin pe autoritatea lor formala si sa gaseasca alte mijloace de a influenta comportamentul subordonatilor. In multe organizatii, in special cele din domeniul public, deci si in unitatile scolare, managerul de exemplu are autoritate limitata in privinta recompenselor si promovarii.

La fel cum atributele cerute unui manager variaza de la o situatie la alta, tot asa stilul de conducere trebuie sa fie potrivit situatiei. Atunci cand accentul se pune pe rapiditate in luarea deciziilor, iar informatia si expertiza sunt detinute de o singura persoana, conducerea autoritara poate fi potrivita si acceptabila. Cand conditiile sunt schimbate, un stil democratic se poate dovedi mai eficient. Ceea ce conteaza de fapt este daca stilul adoptat este sau nu eficient.

Cea mai cunoscuta clasificare a stilurilor de conducere este aceea care distinge trei stiluri: autocratic, democratic si laissez-faire.

O alta. teorie numita de autorii ei continuumul stilurilor de conducere (L.A. Schmidt) foloseste drept criteriu de diferentiere autoritatea managerului/ liderului, considerata in relatie directa cu libertatea subordonatilor.

Exista sapte trepte caracterizate prin nivelul tot mai scazut al autoritatii managerului si nivelul tot mai ridicat al libertatii subordonatilor:

Autoritar Domocratic

Campul de autoritate a managmentului

Fig. 1

Domeniul de libertate a subordonatilor

2 3 4 5 6 7

Managerul ia decizii si le anunta;

Managerul ia decizii si le vinde;

Managerul prezinta ideile si invita la intrebari;

Managerul prezinta o propunere de decizie care va fi dezbatuta;

Managerul prezinta problema, asculta sugestiile, apoi decide;

Managerul defineste limitele si cere echipei / grupului sa decida;

Managerul permite echipei / grupului sa decida in limitele prescrise de constrangerile exterioare.

Modelul lui Tannenbaum si Schmidt este unidimensional interesand numai raportul de autoritate intre sef si subordonati. O data cu teoriile situationale, s-au dezvoltat o serie de tipologii bi- si chiar multidimensionale, din care le prezentam pe cele care le consideram semnificative pentru directorul de scoala.

Foarte multe tipologii iau in calcul doua dimensiuni ale situatiei - anume orientarea pe sarcina / rezultat si orientarea spre oameni/ pe relatii interumane. Un astfel de model, creat de Blake si Mouton, identifica 81 de stiluri manageriale pe baza a fi ceea ce ei au numit grila manageriala (managerial grid). Dintre acestea, cinci stiluri sunt reprezentative:

- nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relatiilor scazut; acest tip de conducere este considerat ca orientat pe indeplinirea sarcinii si personifica spiritul antreprenorial; este stilul asertiv.

- nivelul rezultatelor scazut, nivelul relatiilor ridicat liderii isi incurajeaza oamenii, grupul nu indivizii sunt cheia organizatiei este stilul preocupat;

- nivelul rezultatelor scazut, nivelul relatiilor scazut este modul pasiv de abordare, al celui care s-a resemnat cu esecul este stilul pasiv .

- nivelul rezultatelor mediu, nivelul relatiilor mediu acest nivel mediu semnifica ca s-au gasit solutii satisfacatoare prin actiuni de echilibrare sau compromis - este stilul numit administrativ.

- nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relatiilor ridicat pentru acest tip de lider telul de baza il reprezinta promovarea conditiilor care cuprind creativitate, morala si eficienta ridicata de catre echipe care actioneaza sinergic - este, in fine, stilul motivant.

Figura 2:

9,9

9,1