Pentru cei mai multi oameni a fi angajat la o companie multinationala este cea mai mare realizare. Cei mai multi studenti tind spre un post intr-o companie multinationala. Motivul pentru acest lucru este in mod special dorinta de a "nu fi sluga la patron". Acest lucru rezida si din felul in care sunt vazute firmele multinationale din afara si cum sunt promovate. Cum nu este vorba de promovare produse, companiile multinationale isi promoveaza cultura organizationala, astfel incat cei care se identifica cu principiile si valorile companiei sa aplice pentru posturile disponibile si sa devina la randul lor promotori.

O vorba din popor spune: "casa de la fundatie se darama". Astfel incat daca fundatia nu este buna, nu conteaza calitatea constructiei sau a materialelor folosite, casa nu va dainui. Acelasi lucru se aplica si in cazul companiilor. Daca fundatia nu este una de calitate, daca oameni care o concep si o constituie nu sunt oameni cu valori care sa se reflecte in companie, sansele de reusita sunt limitate si de scurta durata.

Una dintre cele mai cunoscute firme multinationale prezente in Romania este Procter&Gamble, firma care este cunoscuta pentru calitatea produselor sale, pentru traditia de a fi printre companiile lider de piata. Poate lucru prin care este cel mai cunoscuta este prin cultura sa organizationala, evidentiata prin modul de recrutare, recunoscut ca fiind unul dintre cele mai solicitante pentru potentiali angajati.

In cele ce urmeaza vom prezenta istoria Procter&Gamble, cum a ajuns la amploarea din prezent, atat ca si portofoliu de materiale, angajati, prezenta pe diferite piete, atat cu produse cat si cu filiale. Strans legat de "fundatia" companiei, vom prezenta si scopul, valorile si principiile Procter&Gamble si toate celelalte aspecte care definesc cultura organizationala.

1. Istoria Procter&Gamble

Istoria Procter & Gamble incepe in anul 1837 in Cincinnati, SUA. William Procter si James Gamble se stabilesc in Queen City of the West dupa ce au emigrat din Anglia si respectiv Irlanda. William Procter si-a inceput o mica afacere de manufacturare de lumanari, in timp ce James Gamble manufactura sapun. Cei doi s-au intalnit in urma casatoriei cu surorile Norris: Olivia si Elizabeth. La propunerea socrului lor, cei doi au facut un parteneriat pentru a deveni asociati a unei firme comune: Procter&Gamble. In aprilie 1837 cei doi au inceput sa produca si sa vanda sapun si lumanari. In august, cei doi au oficializat parteneriatul, cu un aport la capitalul social de 3 596,47 US Dollars de fiecare.

In 1850 simbolul companiei este reprezentat de Luna si Stele, ce confereaa modalitatea de distinctie a produselor Procter&Gamble (in continuare P&G). Acest simbol continua sa fie folosit in organizatie, pentru comunicarea cu clienti si furnizorii si se regaseste inca ca emblema in diverse organizatii ale P&G, in special cele mai vechi.

Primul milion de dolari a fost atins in anul 1859. In acelasi an compania a ajuns la un numar de 80 de angajati.

Compania si-a intensificat productia in timpul Razboiului Civil, cand aceasta a primit mai multe contracte pentru a furniza sapun si lumanari pentru armatele Uniunii. O data intorsi acasa, soldatii aduceau si produsele primite pe campul de lupta. Astfel produsele P&G au ajuns sa fie cunoscute de toti locuitorii SUA.

In 1879 James Norris Gamble a inventat un sapun ieftin alb care sa fie o optiune pentru sapunurile de lux din import. Numele sapunului a fost "Ivory". Acesta a devenit prima marca P&G. Harley Procter si-a convins partenerii sa acorde un buget de 11000 US Dollars pentru a promova noul produs.

In anul 1887, P&G, la initiativa lui William Cooper Procter, a dat startul unui program pioner prin care angajati luau parte la profitul firmei prin alocarea de actiuni P&G. Prin acest program, conducerea dorea sa-si constientizeze angajati de rolul vital pe care acestia il detin in succesul companiei.

In anul 1890, sub conducerea presedintelui William Alexander Procter, ia nastere primul laborator de cercetare pentru a studia si imbunatatii procesul de producere a sapunului Ivory. Sase ani mai tarziu apare primul afis publicitar color pentru promovarea sapunului Ivory.

Pentru a face fata cererii crescande de produse, P&G construieste prima fabrica in afara Cincinnati, pentru a creste capacitatea de productie si pentru a fi mai accesibile pentru cat mai multi clienti.

La sfarsitul anilor 1920, sistemul de brand management a inceput sa prinda control. In 1931, Neil McElroy, managerul departamentului de promovare a companiei a pus bazele unui departament de marketing in care era persoane dedicate promovarii unui anumit tip de marci.

In anul 1935 compania a depasit granitele USA prin achizitia firmei Philippine Manufacturing, prima operatiunea a P&G in Orientul Indepartat.

La aniversarea a 100 de ani de existenta, in 1937, P&G a atins o valoare a vanzarilor de 230 milioane dolari.

In 1948 Neil H. McElroy a preluat conducerea P&G si sub conducerea acestuia P&G a deschis prima filiala in America de Sud. Totodata s-au pus bazele unei divizii pentru a coordona expansiunea firmei la nivel international.

In 1954, P&G a patruns si pe piata batranului continent, prin luarea in leasing a unui mici fabrici a unui producator de detergenti din Marsilia. Franta.

Firma si-a continuat expansiunea prin dezvoltarea de noi produse, Crest, Tide, Pampers, Didronel - primul produs farmaceutic din portofoliul P&G, prin achizitia de firme precum Charmin Paper Mills, Folgers Coffee, Nipon Sunhome Company si prin extinderea in alte zone.

In anul 2002 A.G. Lafley a fost ales presedintele companiei si CEO, iar Bruce Bzrnes si R. Kerrz Clark au fost numiti vicepresedinte ai Consiliului de Administratie.

P&G are in portofoliu marci de 12 miliarde dolari. Aceste brand-uri reprezinta mai mult de jumate din vanzarile companiei si sunt reprezentate de marci precum: Pampers, Tide, Ariel, Always, Pantene, Charmin, Bounty, Iams, Crest, Folgers, Pringles si Downy.

P&G si-a continuat procesul de extindere prin noi achizitii: in 2001 Clariol, liderul mondial de vopsele de par si produse pentru ingrijirea parului; in 2003 Wella AG, producator de produse pentru ingrijirea parului si coloranti pentru par. Ultima achizitie este reprezentata de Gillette, cel mai mare producator de produse de ingrijire masculina, lider pe piata produselor de barbierit. O data cu aceasta achizitie, P&G si-a extins portofoliul de produse si marci cu produsele Gillette, Braun, Oral-B si Duracell.

P&G a inceput sa activeze in Balcani in 1992 cu numai 3 angajati. Sediul central pentru zona Balcanilor este Bucuresti, de unde P&G isi conduce afacerile din cele 7 tari: Romania, Bulgaria, Republica Moldova, Iugoslavia, Bosnia, Albania, Republica Macedonia. Azi, cu peste 420 angajati si o cifra de afaceri de cateva zeci de milioane dolari, filiala P&G Balkans este complet integrata in reteaua mondiala a companiei.

Scopuri, Valori si Principii

Scopul P&G este de a produce produse de marca, servicii de calitate superioara si valoare care sa imbunatateasca viata consumatorilor din intreaga lume. Ca si rezultat al acestui scop, P&G asteapta ca si consumatorii sai sa recompenseze ca lider in vanzari, in profit si valoare creata, astfel incat angajati, actionari si comunitatile in care exista si functioneaza, sa prospere.

Valorile P&G

Procter & Gamble este reprezentat de oameni sai si de valorile dupa care acestia isi ghideaza viata. P&G angajeaza cei mai buni oameni din lume, pe care ii creste, promoveaza si ii recompenseaza numai pe baza de performanta. Pentru P&G, angajati sai reprezinta cea mai importanta avere. Un citat reprezentativ in aceasta directie apartine lui William Procter, care in perioada de inceput a firmei a afirmat: "Puteti sa imi luati tot, dar sa imi lasati oameni si voi realiza cel putin la fel de mult!".

In cele ce urmeaza vom prezenta valorile P&G asa cum sunt ele declarate de compania mama:

Leadership:

Toti suntem lideri in aria noastra de responsabilitate, cu dedicare si angajament de a obtine cel mai bun rezultat;

Avem o viziune clara spre ce ne indreptam;

Ne focalizam resursele pentru a obtine cele mai bune obiective si strategii;

Dezvoltam capacitatea de a duce la indeplinire strategiile si de a elimina orice bariera culturala.

Responsabilitate

Acceptam responsabilizare personala pentru a satisface nevoile afaceri, pentru a imbunatatii sistemele si pentru ai ajuta pe ceilalti sa isi imbunatateasca productivitatea;

Cu toti ne comportam ca si proprietari, ca si cum proprietatile companiei ar fi ale noastre si traind avand in minte succes pe termen lung al companiei.

Integritate

Intotdeauna incercam sa facem ceea ce este corect;

Suntem onesti si cinstiti unii cu altii;

Actionam in spiritul si litera legii;

Punem in practica principiile si valorile P&G in toate actiunile pe care le intreprindem;

Ne sustinem proiectele bazati pe analiza datelor si prin inteligenta si tinem cont de risc.

Pasiune pentru a fi lider

Sunt hotarati sa fim cei mai buni in a face ceea ce este cel mai important;

Avem o dorinta puternica de a imbunatatii prezentul;

Avem o mare dorinta de a imbunatatii si de a castiga cota de piata.

Incredere

Ne respectam colegii de munca, clientii si consumatorii, si ii trata asa cum am vrea sa fim tratati;

Avem incredere in capacitatea si intentiile celorlalti;

Credem ca oameni lucreaza cel mai bine cand exista un mediu de incredere.

Principiile P&G

Aceste principii decurg din scopul si valorile companiei:

Aratam respect fata de toti indivizii

Suntem de parere ca toti indivizii pot si vor sa contribuie cu tot potentialul lor;

Valorificam diferentele;

Oferim inspiratie si dam posibilitate oamenilor de a-si atinge cele mai inalte asteptari, standarde si cele mai dificile scopuri;

Suntem cinstiti cu oamenii in ceea ce priveste performantele acestora.

Interesul Companiei si al indivizilor sunt inseparabile

Credem ca daca facem ceea ce este corect pentru afacere cu integritate, vom obtine succes mutual, atat compania, cat si indivizii. Dorinta pentru succes mutual este ceea ce ne leaga;

Incurajam detinerea de actiuni si comportament responsabil.

3. Modelul de Performanta al Organizatiei in P&G

Una dintre modalitatile de calculare a eficientei organizatiei folosit de P&G este Modelul de Performanta a Organizatiei, conceput de David Hanna in 1987 si adaptat la specificul P&G. Acest model ilustreaza performantele organizatiei, ca si produs al modului in care cei cinci factori critici au reusit sa fie pusi in balanta. Cei cinci factori, in functie de utilizarea cronologica sunt astfel:

Situatia curenta a organizatiei - formata din elementele si fortele active in organizatie la momentul analizei;

Strategia organizatiei - stabileste directia importanta in sistem. Defineste lucrurile care vor fi facute si cele care nu vor fi realizate;

Uneltele organizationale folosite - sunt folosite pentru a duce la indeplinire strategia organizationala. Aceste unelte confera premisele pentru a-si desfasura activitatea si in acelasi timp si modele de comportament. Un punct esential este si modalitatea de organizare a grupului de lucru si cum acestia interactioneaza intre ei.

Cultura organizationala - sau obiceiurile la locul de munca, normele si valoarea care explica "cum merg lucrurile prin organizatie". Modalitatea in care sistemul face acest lucru este observarea rezultatelor, daca sunt bune sau mai putin bune.

Rezultatele organizatiei - rezultatul obtinut in urma aplicarii modelului.

Fig.1 Modelul de Performanta al Organizatiei*)

Sursa: Creatie proprie dupa Modelul de performanta organizationala conceput de David Hanna, 1987 si preluat de P&G, www.pg.com

Elementele expuse mai sus reprezinta factori cheie in modelul de performanta a unei organizatii. Nu numai elementele sunt importante, dar si relatiile cauza - efect care se realizeaza intre ele. In cele ce urmeaza vom analiza relatiile cauza - efect care implica cultura organizationala.

Dupa cum reiese din fig. 1, o prima relatie este data de legatura dintre cultura si uneltele organizatiei. Aceste elemente tind sa impuna anumite modele organizatiei. Ele au un impact deosebit asupra culturii organizationale. Cultura organizatiei arata modalitatea in care "chiar se opereaza" intr-un anumit sistem. Cultura este cea care leaga indivizii, responsabilitatile si energiile astfel incat sa se obtina un rezultat benefic si dorit de organizatie.

Tot din figura de mai sus vedem o legatura intre cultura si rezultatele organizatiei. O zicala nemteasca spune ca "nimic nu vine din nimic". Rezultatele sunt urmarile actiunilor oamenilor din organizatie: responsabilitati, norme, obiceiuri, standarde si practici. Toate acestea din urma reprezinta elemente ale culturii organizationale. Importanta culturi nu se reduce doar la analizele sociologice sau antropologice, ci reprezinta variabile esentiale in obtinerea rezultatelor dorite si acestea trebuie cunoscute si intelese de manageri.

4. Componentele culturii organizationale

Scopul global al P&G, scala si structura organizationala unica reprezinta o sursa de avantaj competitiv. Insa pentru a mentine acest lucru este nevoie de munca zilnica pentru a fi viabil.

Cultura este reprezentata in principal de Scop, Valori si Principii. Pentru a asigura continuitatea si pastrarea lor, P&G alege sa promoveze oameni din interior, pe care sa "ii creasca" in spiritul culturii organizationale P&G. In acelasi timp aceasta permite legarea unor relatii puternice, care sa ofere premisele continuitatii eficiente ale principiilor de baza. Aceasta decizie influenteaza cultura organizationala, cat si multe alte sisteme, procese si proceduri care sunt efectuate astazi.

Pentru P&G la modul simplificat, cultura, adica modalitatea in care oamenii gandesc si actioneaza, poate fi definita cu referire la doua dimensiuni: oamenii si modalitatea de decizie.

In ceea ce priveste dimensiunea oameni ne uitam la modalitatea de recrutare; cum sunt ei integrati in grup, cum se dezvolta, cum sunt pregatiti sau cum sunt exclusi; care este sistemul de recompensare; cum sunt alocate resursele?

In ceea ce priveste dimensiunea decizeii, ne intereseaza in primul rand cum este evaluata informatia; care sunt criteriile folosite pentru a lua decizii; care sunt riscurile asumate; cine este cel care face promovare.

Oamenii

Modalitate de recrutare

P&G este recunoscuta ca si o companie care recruteaza "cel mai bun dintre cei mai buni". Recruteaza in special de la universitati de renume, acei absolventi care dovedesc ca pot sustine in continuare dezvoltare companiei. Singurele pozitii ce pot fi accesate de persoanele din afara P&G sunt cea de manager band 1 sau assistent A&T1. Angajarile se fac pe termen lung, iar premisele pentru a face acest lucru viabil sunt: inteligenta persoanei recrutate(IQ), abilitati analitice, spirit de lider, rezultate demonstrate, spirit concurential si integritate. La modul cel mai ideatic, angajati P&G ar trebui sa reflecte consumatorii

Dezvoltarea angajatilor

P&G pune un accent deosebit in cresterea si dezvoltarea angajatilor prin diverse cursuri, training-uri, oferirea informatiilor necesare pentru noile persoane sau transfer de informatii intre organizatiile din diferite tari, sau chiar in aceiasi organizatie, dar pe departamente diferite, calificarea unui caracteristici si multe altele.

P&G este o companie care opereaza la nivel global, de aceia cei care sunt angajati si au ajuns la un nivel superior, band manager 2-7 trebuie sa fie dispusi sa lucreze in alte state sau locatii ale firmei.

Relatiile intre oameni sunt esentiale pentru P&G. Din moment ce oameni pot sa lucreze impreuna pentru foarte mult timp, pot chiar sa isi creeze o cariera impreuna, cultura este una de respect si recunoastere a valorii. Exista retele sociale foarte strans legate, atat in interiorul locului de munca, cat si in afara. Oameni din P&G recunosc valoarea celuilalt si ofera incredere ideilor venite din partea colegilor de munca, si in acelasi timp sunt gata sa isi ofere sprijinul. Datorita legaturilor foarte stranse care exista intre oameni, acesti sunt foarte atenti la ceea ce spun unii despre altii, pentru ca la un moment dat aceste lucruri se pot afla.

Liderii investesc in dezvoltarea organizatiei lor, deoarece este esential sa obtii si sa pastrezi oamenii talentati. Managerul detine un rol esential in dezvoltarea subordonatilor sai, trebuie sa le influentele prioritatile, cariera si un domeniu ce afecteaza direct satisfacerea angajatului este rating-ul.

Recompensarea angajatilor

Este esential sa se obtina rezultate excelente, dar mai important este care aceste rezultate sa fie obtinute prin respectarea SVP(Scop, Valoare si Principii). Aceste rezultate trebuie aduse la cunostinta celorlalti membri ai comunitatii organizationale, pentru a fi cunoscute de cei din jur.

Pentru care rezultatele sa fie recunoscute si recompensate este esential ca relatia dintre angajat si managerul imediat sa fie una foarte buna. Aceasta este o conditie esentiala pentru promovare si avansare in organizatie. Lantul de legaturi nu trebuie sa se opreasca la managerul imediat, ci trebuie sa iti dezvolti reteaua de relatii prin diversi alti oameni: experti in diferite domenii, mentori, sponsori. Acest lucru ajuta la aducerea la cunostinta a mai multor oameni rezultatele atinse, sa se obtina o reputatie credibila, o avansare cat mai rapida, prin rezultate din ce in ce mai bune.

Luarea deciziilor

Informatii

P&G astazi are o cultura analitica, bazata pe date si informatii, dar care se lupta pentru a folosi mai mult intuitia. Datorita acestui fapt exista un flux de informatii permanent intre diferitii membri ai departamentului si ai organizatiei, atat pe orizontala, cat si pe verticala. Informatia trebuie sa fie la obiect, clara, concisa, bazata pe fapte. Trebuie sa fie prezentata intr-un mod care sa ii permita utilizarea imediata.

In P&G exista un numar vast de posibilitati de comunicare: email, telefon, comunicarea instant. Oameni din P&G au o cultura extrovertita, ca atare aceste solutii de comunicare sunt absolut vitale. Oameni sunt motivati sa vorbeasca, sa isi sustina punctul de vedere, sa fie pro-activi, fara a astepta sa fie "impinsi de la spate".

Criterii de luare a deciziilor

Criteriile de luare a deciziilor cel mai des utilizate sunt:

prioritatile curente ale organizatiei;

rezultatele curente si implicatiile in viitor;

nevoile importante ale clientilor si consumatorilor;

resursele necesare;

directia data de managerul superior;

conformare cu SVP.

Riscul pe care il implica

P&G este o firma conservatoare, ca atare calculeaza si masoara riscurile legate de o anumita decizi si cauta sa le minimizeze. Astfel ca oameni cauta sa asigure un risc de maxim 1%, deci sa se confirme decizia lor cu o probabilitate de 99,00%.

Munca este controlata cu un grad ridicat de atentie la detalii si la standardizare. Se asteapta de la oameni sa fie mereu cu munca la zi, ceea ce include rezolvarea oricaror probleme ivite. Este in regula sa ceri ajutorul atunci cand nu mai ai nici o optiune posibila neabordata. Managementul nu accepta surprize, le place sa fie mereu la curent cu ceea ce se intampla si sa aiba posibilitatea de a interveni pentru a ajuta in rezolvarea unor dificultati.

Deciziile complexe sunt luate in general de managementul de nivel inalt, in functie de complexitate. Daca o decizie depaseste responsabilitate unui nivel ierarhic, este recomandat ca decizia sa fie luata de nivelul imediat superior, sau de acel nivel ierarhic la care se poate lua decizia in cauza. Persoanele implicate trebuie sa isi cunoasca bine gradul de luare a deciziilor si ceea ce le depaseste, trebuie transferat imediat persoanelor responsabile.

5. Subculturile organizationale in P&G

Nici P&G-ul nu putea sa faca exceptie de la existenta subculturilor. Desi se incearca pastrarea unei culturi comune tuturor angajatilor, aceasta nu exclude aparitia subculturilor.

Daca dorim sa facem o impartire putem folosi structura unitatilor structurale: GBU - Global Business Unit, MDO - Marketing Development Organization; GBS - Global Business Services; CF - Corporate Functions. Aceste structuri se diferentiaza prin functiile pe care le au in companie. Astfel ca persoanele implicate GBU sunt cei care participa efectiv la manufacturarea     produsele P&G. Acest lucru inseamna ca sunt diverse categorii de oameni implicati, de la simplul muncitor pe linia de productie pana la managerul de fabrica. Totodata locul in care isi desfasoara activitatea este un loc nu prea primitor, fabrica. In MDO sunt in special oameni care vand produsele P&G. Acestia au o anumita tinuta, se intalnesc cu oameni din diverse domenii, au o anumita prestatie si mod de abordare a diferitelor situatii, intr-un cuvant sunt oameni de marketing, care stiu foarte bine sa vanda. GBS acopera domeniile care nu intra direct in sistemul de producere si comercializare a produselor P&G: achizitii, serviciul de dezvoltare informatic, serviciul de contabilitate si plata, s.a.m.d.. Cei din GBS ofera servicii pentru celelalte unitati structurale ale P&G. Din CF fac parte acei oameni cu o vasta experienta in domeniul lor de activitate. Acestia sunt cei care ofera liniile directoare pentru tot ceea ce se intampla in organizatie. Acestia oameni sunt vazuti ca modele si liniile directoare date de acestia sunt considerate cele mai adecvate.

6. Procter & Gamble in Romania

P&G a intrat in Romania in anul 1992 si a avut doar 3 angajati. A fost trimis un director general cu experienta ca sa inceapa o noua organizatie in Balcani cu sediul in Bucuresti. Inca de la inceput ceea ce a ajutat la formarea organizatiei a fost cultura corporatiei. Noi angajati au fost informati despre istoria P&G cat si despre Scop, Valori si Principii.

Deoarece era o organizatie noua si in formare, primii angajati au avut posibilitatea sa viziteze alte organizatii P&G in care sa ia contact mai mult cu aceasta cultura organizationala, sa vada modalitatea de lucru si tot ceea ce implica o organizatie. S-a pastrat un contact permanent cu celelalte organizatii P&G prin telefoane, e-mail, vizite ale expertilor din diferite domenii pentru a implementa cat mai adecvat tehnicile P&G.

In ceea ce priveste dezvoltarea personala a oamenilor, inca de la inceput s-au folosit metodele specifice P&G: feedback, W&DP - Work and Development Plan (Planul de munca si dezvoltare personala). W&DP este programul prin care anual se analizeaza rezultatele unei persoane in vederea analizarii ceea ce a fost bine, ceea ce trebuie imbunatatit.

In 1995 s-a finalizat constituirea ca organizatie a P&G. In acelasi an, noua organizatie a avut primul sau departament de Resurse Umane care a fost condus de un manager italian.

Cultura organizationala are implicatii in foarte multe domenii: modul de recrutare a viitorilor angajati; modalitatea prin care circula informatiile in organizatie, responsabilitatile pe care le are fiecare de realizat, modalitatea de luare a deciziilor, sistemele prezente in organizatie. Departamentul de Resurse Umane detine un rol esential in asigurarea ca toate cele de mai sus reflecta cultura organizationala a companiei mama.

Cultura organizationala este indeaproape verificata pentru a nu lasa elemente straine si neconforme cu SVP sa patrunda. Unealta utilizata este un sondaj ce este transmis tuturor angajatilor P&G. Acest sondaj este prelucrat in prima faza de o terta parte, pentru a asigura anonimitatea celor care au raspuns. In a doua faza de prelucrare a informatiilor, Departamentul de Resurse Umane analizeaza datele pentru a vedea care sunt rezultatele si ofera un plan de actiune. Daca se observa unele nereguli si discrepante fata de cultura comuna a companiei, se incepe un plan de actiune care sa puncteze punctele neconforme, sa ofera masuri de rezolvare a neregulilor, iar in acelasi timp se precizeaza perioada de timp in care aceste neregulile trebuie rezolvate.

P&G Balcani cu sediul Bucuresti este parte integranta in P&G International, parte din regiunea CEEMEA - Europa Centrala si de Est, Orientul Mijlociu si Africa. Rezultatele deosebite inregistrate inca de la inceputuri, au facut ca operatiunea P&G in Romania sa se extinda, prin formarea unor departamente de suport pentru departamentul de achizitii din Europa, Orientul Mijlociu si Africa si in acelasi timp si o echipa de suport in domeniul informatic.

Concluzii

Cu o cifra de afaceri de aproximativ 70 miliade dolari, Procter & Gamble reprezinta una dintre cele mai importanta companii care activeaza pe piata mondiala. Aceasta nu reprezinta doar o forta trecatoare, ci este o comunitate care se dezvolta si creste, reprezentand un reper pentru intreaga comunitate. Afacerile P&G s-au dezvoltat constant de la un simplu producator de sapun si lumanari a devenit cea mai mare companie producatoare de produse de infrumusetare, o prezenta activa pe piata produselor farmaceutice, emise fara prescriptie medicala si cel mai mare competitor pe piata produselor pentru ingrijirea copiilor si a femeilor.

Succesul P&G are o reteta simpla si in acelasi timp, paradoxal foarte complexa. Aceasta reteta se numeste cultura organizationala, o reteta cunoscuta de foarte multe organizatii, dar aplicata atat de putin.

Rolul cel mai important in formarea organizatiei este cel al fondatorilor care au pus bazele corecte unei organizatii de succes si cu o durata de viata lunga. Caracterul fondatorilor este cea mai importanta parte a culturii organizationale, memoria acestora este pastrata cu mare cinste si recunostinta, iar principiile de start ale companie sunt pastrate cu sfintenie, pentru a continua reteta de succes a companiei.

Daca dorim sa spunem intr-o singura fraza ceea ce caracterizeaza P&G, din punctul de vedere al valorilor, normelor si principiilor este aceasta: INTOTDEAUNA FA CEEA CE ESTE CORECT! Aceasta nu reprezinta doar o fraza frumoasa ce merita etalata publicului, clientilor sau furnizarilor, ci este un mod de a trai experienta P&G in orice tip de relatie te-ai afla cu companie: angajat, furnizor, client sau consumator.

Desi are o prezenta in marea majoritate a tarilor lumii, P&G are o cultura de corporatie prezenta in toate organizatiile sale, fie cea din Cincinnati, Geneva, Cairo, Costa Rica, Manila, cultura ce nu este erodata de cultura nationala, decat la un nivel minim impus. Totodata P&G pastreaza cu strictete valorile sale si le consolideaza prin oameni pe care ii angajeaza. Procesul de recrutare este universal valabil, criteriile de selectare sunt aceleasi si orice candidat are acelasi proces de angajare.

Daca dorim sa analizam cultura P&G in functie de configuratia, putem spune ca aceasta are o cultura de tip retea, ce se bazeaza pe distribuirea sarcinilor potrivit potentialului intelectual si profesional al angajatului. Personalul dispune de o autonomie de decizie, data de faptul ca el este tinut responsabil pentru orice actiune pe care o intreprinde.

In functie de nivelul de risc acceptat si de viteza de obtinere a feedback-ului, cultura P&G este una de tip "Word hard - Play hard", o cultura cu risc redus, dar cu reactii imediate. Este o cultura conservatoare, care doreste sa ia decizii in conditii de risc scazut. Ceea ce nu este insa caracteristic culturii organizationale P&G desi este definita de acest tip de cultura, este faptul ca P&G nu va alege volumul in fata calitatii, deoarece nu doreste sa ofere clientilor sai o calitate mai slaba, doar pentru a-si mari rata de castig.

Daca analizam cultura organizationala in functie de clasificarea Quinn & McGrath, putem spune ca P&G are o cultura de tip ideologic-birocratic. Criteriile de promovare sunt exclusiv pe baza de potential si de performanta, iar modalitatea de luare a deciziilor este conforma cu principiile si valorile companiei.

In urma celor expuse in ceea de-a doua parte a lucrarii putem spune ca pentru P&G cultura organizationala este foarte importanta si detine poate cel mai important rol in companie. Astfel ca organizatia are toate beneficiile implicate de cunoasterea si promovarea culturii, expuse in ultima parte a partii I a lucrarii de fata.

Pentru a concluziona, Procter & Gamble reprezinta o dovada vie    a utilitatii cunoasterii culturii organizationale. Daca aceasta cultura este traita si nu numai expusa, beneficiile pe termen lung sunt extraordinare si putem spune cu incredere ca reprezinta cheia succesului pe termen lung pentru orice organizatie.

Bibliografie:

1. Bratianu, C-tin., Vasilache, S., Jianu, I., Business Management, Editura ASE, Bucuresti, 2006;
2. Bratianu, C-tin., Lixandroiu, D., Pop, N. Al., Business Excellence, Editura ASE, Bucuresti, 2006;
3. Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate culture: The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, MA: Addison - Weslez, 1982;
4. Hatch, M.J., Cunliffe, A.L., Organization Theory, Oxford University Press, 2006;
5. Hislop, D., Knowledge Management in Organizations, Oxford University Press 2005;
6. Jianu, M.C., Puiu, Al., cond. st., Perfectionarea Culturii Organizationale-factor al cresterii competitivitatii intreprinderilor romanesti pe pietele externe, Teza de Doctorat, ASE, REI, 2006;
7. Laroche, H., Management, Aspects humaines et organisationnels, PUF Fondamental, 1991, pg. 549-588;
8. Pearce II, J.A., Robinson Jr., R.B., Strategic Management, McGraw-Hill Irwin, 2007;
9. Popa, I., Filip, R., Management International, Editura Economica, 1999;
10. State, O., Cultura Organizatiei si Managementul, Editura ASE, Bucuresti, 2004;
11. Thvenet, M., La culture d'enteprise. Que sais-je?, Paris, Presses Universitaires de France, 1993;
12. Whellen, T.L., Hunger, J.D., Strategic Management and Business Policy, Pearson Prentice Hall, Editia a X-a, 2006;
13. Zorlentan, T., Burdus, E., Caprarescu, Gh., Managementul Organizatiei, Editura Economica, 1998;
14. www.pg.com.