Dimensiuni ale culturii organizationale

Dimensiuni ale culturii organizationale

Luarea deciziei nu face doar obiectul managementului, ci este in legatura cu mai multe discipline, fie comportamentale, fie stiintifice. Dintre disciplinele comportamentale amintim filosofia, psihologia, sociologia, psihologia sociala, dreptul, antropologia, stiintele politice. Din categoria disciplinelor stiintifice luam in considerare: economia, statistica, analiza deciziei, matematica, cercetarile operationale, informatica. Fiecare disciplina are o anumita viziune asupra realitatii si o anumita metoda.

Cultura organizationala are meritul de a aduce in atentia managementului organizatiei importanta factorului uman si a fenomenelor prezente in cadrul organizatiilor. Conceptul de cultura organizationala a fost lansat la inceputul anilor '80 in SUA, iar astazi constituie nucleul teoretic al unei noi scoli in stiinta managementului - scoala managementului cultural. In literatura de management intalnim deseori ideea ca excelenta unei organizatii este data de modurile comune prin care membrii ei au invatat sa gandeasca, sa simta si sa actioneze.

Asadar, un studiu asupra comportamentelor, relatiilor si structurilor organizationale nu se poate realiza fara luarea in considerare a culturii organizationale. Un aport major la raspandirea si clasicizarea acestui concept l-au avut cercetatorii T. Peters si R. Waterman care, in lucrarea In Search of Excellence au demonstrat prin numeroase cazuri concrete ca exista o corelatie intre dimensiunile culturii organizationale si performantele obtinute de companii de renume.

Cel care a pus bazele conceptului in sine a fost Herbert A. Simon, unul dintre cei mai citati autori in stiinta manageriala. El a incercat sa exploreze lumea necunoscuta a sentimentelor si a examinat consecintele acestora asupra functionarii organizatiilor, ajungand la asa-numita rationalitate limitata termen cheie pentru definirea culturii organizationale. Pentru primii teoreticieni in stiinta manageriala, aspectele negative nu erau rezultatul irationalitatii comportamentului angajatilor in munca, ci rezultatul unor structuri organizatorice prost realizate.

      Rationalitatea limitata

In acest context, Herbert A. Simon reuseste o deconstructie a modelului clasic al rationalitatii, propunand termenul de rationalitate limitata. In elaborarea conceptelor, Simon a plecat de la considerentul ca teoria organizatiilor nu-si gasea utilitatea si justificarea decat daca se admitea ca rationalitatea umana este supusa unor limite. Limitele depindeau de mediul organizational in care se afla individul, mai precis de valorile proprii, credintele, traditiile si mostenirile ce confera fiecarei organizatii o identitate. Rationalitatea este cultural limitata pentru ca organizatia poate avea o structura bine definita in masura in care exista frontierele rationalitatii.

Pentru P. H. Chombart de Lauwe, cultura este un produs al societatii, care inglobeaza ansamblul cunostintelor, al modelelor de practici, al sistemelor de valori si reprezentari, al simbolurilor, al miturilor care se impun indivizilor. Ea are la randu-i o actiune asupra indivizilor, fiind traita in practicile muncii, in raporturile sociale, in utilizarea timpului liber, in aspiratii, in proiecte, in actiune.

G. Rocher considera cultura ca fiind ansamblul modalitatilor de a gandi, simti si actiona, mai mult sau mai putin formalizate, care, fiind insusite si comune mai multor persoane, folosesc la constituirea unor persoane in colectivitatea sociala distincta. Bazele culturii organizationale stau in cultura nationala deoarece regulile, normele, valorile regasite intr-o organizatie isi au radacina in regulile, normele si valorile promovate la nivelul culturii nationale.

Cultura organizationala nu se confunda cu viziunea, misiunea sau strategia organizatiei. La fel, prin cultura nu vom intelege civilizatia sau rafinamentul mintii, ci software-ul mental. Cultura organizationala vizeaza cateva elemente constitutive: regulile de comportament, normele care se dezvolta in cadrul grupelor de munca, valorile dominante adoptate de organizatie privind produsele, filosofia care decide politica unei organizatii fata de partenerii de afaceri, regulile stabilite intr-o organizatie pentru functionarea ei eficienta, spiritul si climatul ce caracterizeaza organizatia in mediul intern si in relatiile cu mediul inconjurator.

Organizatia nu se limiteaza doar la un spatiu de manifestare a unor practici, valori si ritualuri colective, ci mobilizeaza si fortele membrilor sai intr-un proiect care implica atingerea unor obiective strategice. De asemenea, notiunea implica abordarea organizatiei ca o microsocietate capabila sa instituie regulile functionarii ei sociale interne. Importanta studierii culturii organizationale este data de valentele practice pe care le prezinta acest instrument utilizat, tot mai des, in potentarea performantelor firmei.

      Modele de cultura organizationala

Utilizand aceste dimensiuni se pot identifica cel putin doua perspective total diferite in ceea ce priveste abordarea situatiilor conflictuale. Modelul cultural american este prin excelenta conflictual, caracterizat de individualism, accentuarea auto-interesului si un puternic dinamism la nivelul mentalitatilor dar, in acelasi timp, dominat de valorificarea diferentelor, contradictiilor si a controverselor in beneficiul dezvoltarii.

Spre deosebire de acesta, modelul suedezo-japonez este caracterizat de un grad scazut de reactivitate emotionala, conformism, dependenta fata de norme si de un nivel de egalitarism rar intalnit in lume. Japonia si Suedia constituie puncte de atractie pentru orice analist deoarece au reusit sa construiasca adevarata pace sociala.

Desi la nivelul relatiilor umane exceptionalismul american este depasit de armonia si loialitatea atat de caracteristice modelului japonez si suedez, exemplul oferit de aceste tari demonstreaza inca o data ca valorile si normele culturale trebuie sa constituie principale puncte de reper in analiza mediului economic.

La nivel micro-economic, conflictul poate fi privit si ca o sursa principala de introducere a schimbarii, ca proces constructiv de stimulare a performantelor organizationale. Comportamentele si atitudinile sunt dificil de schimbat, ceea ce inseamna ca dimensiunile culturii organizationale sunt invariabile pe o perioada indelungata de timp. Din aceasta cauza, cultura organizationala se poate afla in imposibilitatea de a evolua conform noilor deziderate impuse de mediul economic, situatie des intalnita in firmele din tara noastra.

Practica manageriala arata ca organizatiile se impotrivesc schimbarii prin forta normelor, a obisnuintelor si prin rigiditatea structurilor, ceea ce conduce la un puternic pas inapoi fata de noile conditii de pe piata. Normele impuse de cultura organizationala stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite intr-o organizatie, in lipsa acestora va fi grav afectata functionarea optima a organizatiei. Pe de alta parte, normele prezinta dezavantajul ca favorizeaza aparitia unor atitudini retrograde, de respingere a noului, a inovatiei, cu efecte negative in planul eficientei economice.

      Dimensiuni ale informatiei organizationale

Problematica informatiilor si comunicatiilor in organizatii este de maxima importanta in conditiile actualului mediu economic dinamic si complex. Ultimele decenii au cunoscut o deplasare a interesului de la bunurile tangibile catre cele imateriale, vorbindu-se de economie informationala, economie - cunoastere, economie imateriala etc. Teoria manageriala actuala a consacrat trei domenii ale informatiei organizationale sau, dupa expresia lui C.W. Choo, "trei arene in care crearea si utilizarea informatiei joaca un rol strategic pentru capacitatea de crestere si adaptare a unei organizatii".

Mai intai, pe baza informatiilor de care dispune, organizatia poate sa inteleaga semnificatia modificarilor survenite in mediile sale intern si extern. In al doilea rand, organizatiile creeaza, organizeaza si proceseaza informatii si, mai ales, pot genera noi cunostinte prin procesul de invatare organizationala. A treia dimensiune este cea decizionala - folosirea suportului informational pentru luarea deciziilor la toate nivelurile manageriale.

In una dintre lucrarile importante consacrate managementului informatiilor, Ikujiro Nonaka si Hirotaka Takeuchi incearca o noua explicatie a miracolului japonez, care a transformat aceasta tara in cateva decenii din cenusareasa in primadona a pietei economice mondiale. Imensul succes al companiilor japoneze nu s-ar datora atat muncii inversunate a angajatilor, accesului la capital ieftin, sistemului de angajare pe viata, relatiilor cultivate in cadrul firmei etc., cat capacitatii acestora de a crea cunoastere organizationala (cunostinte) si de a sti cum sa o transmita (comunicatii).

Prin informarea-cunoasterea organizationala, autorii definesc capacitatea unei companii, ca intreg, de a crea noi cunostinte-informatii, de a disemina aceste cunostinte in toate compartimentele si de a le ingloba in produsele, serviciile si sistemele proprii. Contrar opiniei generale potrivit careia japonezii sunt priceputi doar la a prelua ideile altora (pe orice cale) si a le pune in aplicare, Nonaka si Takeuchi argumenteaza ca, de fapt, companiile nipone sunt nu numai imitatoare si adaptive, ci inovatoare, cu precadere in sectoarele in care informatiile si modul lor de transmitere joaca un rol esential pentru dobandirea avantajului concurential.

Este destul de dificil chiar si numai de a inventaria toate entitatile, fenomenele, procesele organizationale generatoare si purtatoare de informatii organizationale - cultura si identitatea intreprinderii, rutinele, procedurile, politicile, sistemele, documentele organizationale, ca sa nu mai vorbim de fiecare angajat.

      Crearea si gasirea informatiei organizationale

Modul in care cream cunostinte, informatii, modul in care dobandim cunostinte create de alti indivizi, modul in care percepem (uneori radical diferit) cunostintele celorlalti constituie teme de reflectie si dispute de multe secole. Ultimele decenii au mutat insa tema discutiei si in cadrul intreprinderilor: Cum sunt generate, transferate, partajate, validate informatiile la nivelul unei entitati economice? Care sunt raporturile dintre informatiile unui individ si informatiile grupului si organizatiei din care face parte?

Crearea informatiilor este strans legata de utilizarea limbajului si necesita deopotriva utilizarea creativa a metaforelor, analogiilor si modelelor, precum si o transformare a contradictiilor in convingeri. Procesul creator de semnificatii incepe atunci cand se constientizeaza schimbarile din mediul organizatiei, ceea ce antreneaza deranjamente sau variatii in "fluxurile" de experienta care afecteaza indivizii organizatiei. Membrii organizatiei incearca sa inteleaga semnificatia schimbarilor, si, astfel, sa izoleze sau delimiteze anumite "portiuni" ale schimbarilor in vederea unei examinari mai detaliate. Astfel, managerii raspund informatiei referitoare la mediul exterior prin punerea intr-o anumita forma (montajul, in sensul punerii in scena) a mediului caruia vor sa i se adapteze, prin modelare, formalizare. Prin montaj, ei iau in considerare numai anumite elemente ale mediului, le extrag (mental), le denumesc, le cauta proprietatile si relatiile dintre ele. Atunci cand managerii pun in scena mediul, ei construiesc, rearanjeaza, selectioneaza si demoleaza multe elemente obiective ale realitatii inconjuratoare, liniarizeaza variabile (care sunt de fapt, aleatoare), insereaza urme (vestigii, ramasite) ale ordinii si, pur si simplu, creeaza propriile lor restrictii.

      Personalitatea in organizatie

Oricine citeste un anunt de recrutare poate observa ca, printre cerinte, figureaza aproape intotdeauna si anumite trasaturi de personalitate (spirit de initiativa, comunicativitate, capacitatea de a lua decizii), deoarece specificitatea unei organizatii este data, printre multi alti factori, si de profilul de personalitate a membrilor sai.

Concept fundamental in psihologie, greu de definit si mai ales de masurat, personalitatea nu a fost considerata mult timp ca fiind un factor explicativ al proceselor organizationale. Cu timpul insa, pe masura ce au fost definite o serie de modele explicative si de instrumente de masurare a personalitatii, aceasta a inceput sa starneasca interesul specialistilor in teoriile organizationale. Astfel, cunoasterea trasaturilor de personalitate sunt importante in procesul de recrutare, in etapa de constituire a unei echipe, in programele de instruire sau in solutionarea conflictelor.

Pe de alta parte, trebuie amintite precautiile referitoare la interpretarea personalitatii in mediul organizational. Nu trebuie uitat faptul ca personalitatea inseamna diversitate. O clasificare excesiva, pe baza unor criterii stricte, poate pierde din vedere combinatia unica a acestor trasaturi, precum si potentialul lor de evolutie.

Personalitatea este determinata atat de factorii genetici cat si de trecutul de invatare si este susceptibila de schimbare pe parcursul dobandirii experientei. Nu exista un profil ideal de personalitate pentru functionarea intr-o organizatie, exista doar un set minim de caracteristici pe care trebuie sa le indeplineasca un angajat. Un individ poate obtine o performanta peste medie intr-o anumita situatie organizationala sau poate fi total inadecvat intr-un alt tip de situatie. Ceea ce este important este plasarea sa in postul potrivit si utilizarea unor tehnici organizationale si manageriale adecvate.

De asemenea, exista tendinta de a exagera impactul personalitatii asupra comportamentului organizational. Se pierde din vedere faptul ca personalitatea se manifesta in situatiile slab definite, cu putine restrictii, in care nu intervine controlul organizational sau limitarile de rol. O tema interesanta abordata in cercetarile recente este relatia dintre cultura organizationala si personalitate.

Cultura organizationala este un fel de "personalitate" a organizatiei, iar diversele abordari ale acesteia s-au oprit mai mult asupra aspectelor institutionale sau de grup si mai putin asupra aspectelor de ordin individual, cum ar fi variabilele psihofiziologice sau trasaturile de personalitate. Procesele de atragere a membrilor intr-o organizatie, selectia lor si retentia/respingerea acestora vor duce pe parcursul timpului la o relativa uniformizare a unor variabile psihologice ale membrilor. Indivizii ramasi in organizatie vor constata ca lucreaza cu colegi ce seamana din ce in ce mai mult cu ei.

O alta cercetare a folosit modelul "Big Five" al personalitatii pentru a evalua efectele similaritatii profilurilor individuale de personalitate asupra indicatorilor de satisfactie a muncii, performantelor si fidelitatii organizationale. Rezultatul a fost ca singurul factor de personalitate care a dovedit o relatie semnificativa cu indicatorii urmariti a fost cel de constiinciozitate si ca lipsa de similaritate cu colegii pe aceasta dimensiune este asociata cu vechimea in munca.

In ciuda unor rezultate contradictorii sau partial confirmate, ipoteza omogenitatii pare a fi concluzia unui rationament simplu: atata vreme cat candidatii sunt selectionati pe baza unor criterii de tip "fisa postului", "psihoprofesiograma" care contine si variabile de personalitate, este de asteptat sa se obtina o anumita omogenitate a personalitatilor celor admisi in organizatie. Rationamentul este cu atat mai indreptatit pentru organizatiile puternice care dispun de programe de formare post-selectie si de un program bine pus la punct de socializare organizationala, incepand cu formarea profesionala si terminand cu procesele de avansare ierarhica.

Pornind de la ideea ca socializarea este un proces care nu se incheie niciodata este necesara analiza acestui fenomen la nivelul organizatiei, unde un individ poate prelua cunostinte tacite de la alt individ fara a utiliza limbajul. Astfel deducem doua mijloace importante ale socializarii: imitarea si antrenamentul. Conceptul de socializare, vazut in cadrul organizatiei apare ca un proces de partajare a experientelor si crearii, astfel, a cunostintelor tacite, cum ar fi modele mentale partajate (impartasite de mai multi indivizi) si abilitatile tehnice.

Indivizii schimba si combina cunoasterea lor explicita prin conversatii telefonice, intalniri, memo-uri etc. Informatiile existente in bazele de date pot fi prelucrate pentru a produce noi cunostinte explicite. Totusi, cat timp cunoasterea ramane tacita, organizatia nu o poate exploata. Din perspectiva organizatiei, externalizarea cunoasterii tacite in concepte explicite este vitala.

Concluzionand, se poate spune ca tinta oricarei organizatii moderne este de a partaja cat mai multe cunostinte si informatii pentru a putea reactiona si anticipa posibilele miscarile pe o piata dinamica.