Conflictul ca un fenomen psihosocial cu caracter inerent in mediul organizational

Universitatea "Titu Maiorescu"

Facultatea de Psihologie

Conflictul ca un fenomen psihosocial cu caracter inerent in mediul organizational

Inainte de a incerca o expunere a conceptiilor teoretice elaborate asupra conceptului de conflict, considerat ca fenomen psihosocial care se manifesta in mod inerent in mediul organizational si nu numai, este necesara formularea unei definitii a acestui concept si o prezentare a diferitelor tipuri de conflicte interpersonale care sunt des intalnite in viata cotidiana. Acestea se pot manifesta la nivelul unei organizatii economice, unei societati comerciale sau la nivelul oricarei altei organizatii si grupuri.

Functionarea organizatiilor este puternic influentata de conflict. In plan comportamental conflictul este expresia unei opozitii centrata si manifestata deschis fata de un adversar. L.Stern defineste conflictul ca pe o "forma de opozitie care este centrata pe adversar; bazata pe incompatibilitatea scopurilor, intentiilor sau valorilor partilor componente; directa si personala in care adversarul controleaza scopul sau intentia dorita de ambele parti". Conflictul interpersonal este un proces in care o persoana, un grup sau un departament bareaza calea altuia de a atinge scopul pe care si l-a propus. In analiza acestui fenomen se pot distinge doua notiuni complemenare:

a) situatia conflictuala, generata de un anumit context social, organizational sau interpersonal in care se manifesta incompatibilitati reale sau aparente intre doua sau mai multe persoane, se refera la urmarirea unor scopuri incompatibile sau, cel putin, aparent incompatibile de catre doua sau mai multe parti, astfel incat ce castiga o parte pierde cealalta ( pierderea nu trebuie judecata in termeni absoluti, ci prin comparatie cu ceea ce castiga cealalta parte);

b) episodul conflictual exprima comportamentul partilor implicate intr-o situatie conflictuala in curs de desfasurare.

Este foarte importanta sesizarea unui astfel de conflict inca din faza sa incipienta pentru ca el sa fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el le poate folosi cu mult tact. In primul rand, comportamentul unei persoane aflata intr-un astfel de conflict este antagonic. Are o atitudine negativista, considerand partea opusa nerezonabila. Semnele care atrag atentia asupra unui conflict de comunicare aflat in faza incipienta pot fi: porecle care se atribuie intre membrii unei organizatii, sabotajul de orice fel, agresiunea (verbala si, sau fizica). Este foarte important ca un bun manager sa-si cunoasca colectivul pentru a putea face un discernamant clar intre agresivitatea in limbaj dintre doua persoane care se simpatizeaza si doua persoane care nu pot sa lucreze impreuna.

In plan organizational, conflictele pot avea drept cauze atat factori obiectivi, cat si subiectivi, derivati din modul cum actioneaza si se raporteaza membrii organizatiei la diferite aspecte ale vietii organizatiei. Ca factori obiectivi pot fi considerati: insuficienta resurselor gestionate de organizatie, conditii inadecvate de desfasurare a activitatilor, context social extern nefavorabil, actiuni negative sau ostile din partea unor structuri externe. Facorii subiectivi sunt mult mai numerosi si au intotdeauna o pondere mult mai mare atat in generarea unui potential de conflictualitate, cat si in configurarea situatiei conflictuale si desfasurarea episodului conflictual. Printre acestia pot fi enumerati: stil de conducere inadecvat situatiei organizationale, o cunoastere sau o interpretare gresita sau incompleta a unor aspecte ale realitatii, lipsa unei comunicari prompte, oneste si deschise, instalarea unui climat psihosocial tensionat, delimitarea vaga si incompleta a scopurilor, atributiilor si responsabilitatiilor, atitudini partizane la nivelul sistemului de conducere si control.

Cred ca se poate spune, fara riscul de a gresi, ca nu exista organizatie fara conflicte dupa cum nu exista grup social fara frictiuni. De altfel, acolo unde interactioneaza cel putin doi oameni, se creaza mediul propice aparitiei si dezvoltarii conflictelor. Si, cu toate acestea, putine persoane stiu ce este cu adevarat conflictul. El reprezinta un proces de opunere si confruntare ce poate aparea intre diferiti indivizi sau grupuri.

Etiologic, conflictul incepe sa-si faca simtita prezenta in mod latent o data cu perceperea unei situatii problematice care solicita imperativ o actiune rezolutiva. Decalajul dintre percentia clara a dimensiunilor problemei si intuirea vaga a consecintelor antrenate de alegerea unei modalitati posibile de actiuni reprezinta conditiile favorabile trecerii din stare latenta, in stare manifesta a conflictului. De obicei cu cat perioada este mai mare si se inregistreaza mai multe acumulari tensionale, cu atat intensitatea si formele active ale conflictului devin mai radicale.

Clasificarea conflictelor

Un conflict poate fi inteles ca un blocaj al macanismelor normale de luare a deciziilor de felul celui in care un individ sau un grup resimte o dificultate in alegerea cailor de actiune. Se disting, astfel, trei clase de situatii conflictuale: 1) conflicte individuale, decurgand din criza de constiinta individuala; 2) conflicte organizationale generate de deteriorarea raportului dintre grupuri sau intre indivizii din organizatie; 3) conflicte interorganizationale: intre grupuri sau intre organizatii cu valori greu compatibile.

Intr-o organizatie, pot aparea atat conflictele intre persoane, atunci cand ele reflecta divergentele intre valorile personale, precum si conflictele intergrupuri (apar atunci cand un grup obstructioneaza progresul unuia sau mai multor grupuri; prin insasi faptul ca obstructionarea progresului unui grup ameninta atat performantele grupului cat si pe ale intregii organizatii, managementul conflictelor implica si faptul ca orice persoana cu atributii in procesul de conducere si decizie trebuie sa fie capabila sa previna sau sa controleze aceste stari de conflict oricand si oriunde).

La nivelul organizatiei, data fiind prezenta unei cerinte functionale (operarea cu un scop) care conditioneaza in mod subiectiv actiunile individului si a structurii organizatorice se disting doua categorii de conflicte :

1) conflicte generate de probleme greu surmontabile,care il pun pe individ sa decida asupra unor alternative, care contin alte valori decat cele individuale sau de grup

2) conflicte sustinute de diferentele care exista intre alegerile facute de indivizi diferiti din aceeasi organizatie. In acest caz organizatia in ansamblu este in conflict.

Schmidt si Kochan identifica doua tipuri de conflicte: esentiale si afective. Conflictele esentiale sunt determinate de existenta unor obiective diferite ale unor segmente de personal sau pentru personal, pe de o parte, si pentru organizatie pe de alta parte. Conflictele sunt cu atat mai grave cu cat o parte incearca sa obtina avantaje pe seama exploatarii viciilor de organizare ale celeilalte parti. Personalul si organizatia nu sunt si nu trebuie sa fie parti antagoniste; diferitele compartimente ale organizatiei nu sunt, nici de aceea, in opozitie, ci intr-o eventuala competitie. Conflictele afective sunt generate de stari emotionale care intervin in sfera relatiilor interpersonale.

Poate fi conflictul necesar?

Prin prisma efectelor asupra organizatiei conflictul poate fi: functional ( confruntarea de idei, opinii si atitudini conduce la cresterea performantelor organizatiei) si disfuctionale ( confruntarea partilor implicate in conflict aduce daune organizatiei).

Cercetarile actuale sugereaza idea potrivit careia conflictele intergrup sunt adesea benefice, avand si efecte pozitive asupra organizatiei, cum ar fi:

conflictele intergrup pot diminua tensiunile acumulate, ajutand la stabilizarea si integrarea membrilor. Daca rezolvarea lor presupune discutii si eliminarea neintelegerilor dintre grupuri, conflictele reprezinta o valva de securitate care elimina la timp presiunile din interiorul companiei.

permit grupurilor sa-si exprime parerile si doleantele, dandu-le sansa de reajustare. Impulsurile aparute astfel se pot consuma mai eficient datorita efectului de transformare a acestora in schimbari.

permit mentinerea nivelului de stimulare necesar functionarii in mod inovator, astfel incat conflictele intergrup vor reprezenta o sursa de motivare in cautarea unei schimbari.

conflictele intergrup pot sugera o identitate a grupului. Este demn de remarcat faptul ca un conflict intre grupuri poate aparea numai atunci cand grupurile difera intre ele, dar sunt dependente unul de celalalt.

Stadii ale conflictului

Pentru a simplifica analiza manageriala, procesul conflictului poate fi defalcat in cinci secvente, conform schemei:

Conflictul latent --> Conflictul perceput --> Conflictul simtit --> Conflictul manifest --> Conflictul final

Conflictul latent reprezinta etapa de dezvoltare a conflictului, moment la care acesta abia este suspectat sau perceput.

Conflictul perceput reprezinta acea etapa la care problemele incep sa fie percepute, iar toti cei implicati in conflict recunosc aparitia acestuia.

Conflictul simtit reprezinta etapa in care cei implicati nu numai ca stiu de existenta lui, dar simt deja starile de tensiune create de anxietate, de enervare sau suparare

Conflictul manifestat reprezinta etapa la care in comportamentul oamenilor implicati incep sa se manifeste proprile reactii la frustrare si de blocarea a opozantilor lor.

Conflictul final este momentul in care problemele au fost rezolvate sau amanate pentru mai tarziu

Conflictele, mai ales cele aflate in stadiul de conflict manifest afecteaza relatiile inter si intra grupuri. Schimbarile produse in interiorul grupului se produc ca urmare a unei amenintari externe sau interne, cele externe putand provoca mari coeziuni in cadrul grupului, spre deosebire de cele interne care au de cele mai multe ori efecte negative.

Schimbarile intre grupuri reprezinta instalarea unui climat de ostilitate, fiecare grup considerandu-se pe sine ca fiind partea justa, pe cand ceilalti sunt inamici. Toate aceste atitudini si perceptii negative produc in acelasi timp o scadere a nivelului de comunicare intre grupurile aflate in conflict.

Puncte de vedere asupra conflictului

Existenta conflictului nu duce neaparat la ineficacitate. De fapt, sunt trei puncte de vedere asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ si unul echilibrat.

1. Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte positive in organizatie. Initierea si rezolvarea unui conflict duce adesea la o solutionare constructiva a problemei. Rezolvarea conflictului reprezinta deseori un stimulent pentru o schimbare pozitiva in cadrul companiei.

De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului ii incurajeaza pe oameni sa-si rezolve diferendele si sa se implice in dezvoltarea unei organizatii etice si echitabile.

Introducerea intetionata a conflictului in procesul de luare a deciziilor poate fi benefica. De exemplu, se intampla ca membrii grupului sa gandeasca la fel atunci cand trebuie sa ia decizii in grup. Acest pericol poate fi redus prin introducerea voita a conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente.

2. Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative si poate dauna eforturilor de atingere a scopurilor. In loc sa directioneze resursele organizationale in primul rand catre atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, in special timpul si banii. Conflictul poate, de asemenea, dauna confortului psihic al angajatilor. Ideile, gandurile, parerile conflictuale pot conduce la resentimente, tensiuni, anxietate. Pe de alta parte conflictele si competitia puternica afecteaza negativ rezultatele atunci cand cooperarea intre angajati este necesara.

3. Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persone au un mod echilibrat de a vedea conflictul. Ei recunosc ca un conflict poate fi in unele cazuri extrem de necesar, in altele distructiv.

Omenii si firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scazut sau prea ridicat de conflict. Punctul de vedere echilibrat promoveaza idea ca un conflict, intr-un anume fel, nu numai ca este o forta pozitiva intr-un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup sa fie eficient. Aceasta abordare incurajeaza seful de grup sa mentina un nivel moderat de conflict indeajuns pentru a mentine grupul viabil, critic cu sine insusi si creativ.

Generatori de conflict

Un generator de conflict reprezinta o circumstanta care mareste sansele unui conflict interpersonal sau in grup. Atata vreme cat generatorul de conflict stimuleaza aparent conflictul constructiv, ii poate fi permis sa continuie. Insa, atunci cand simptomul conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate masuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Printe generatorii de conflict retinem:

1. legislatia ambigua sau suprapusa. De multe ori, aria neclara a postului creaza competitie pentru resurse si control. Reorganizarea poate clarifica aria postului daca un conflict distructiv devine o problema.

2. Competitia pentru resursele limitate. Asa cum este folosit in cazul de fata, resursele includ fonduri, personal, autoritate formala, informatii valoroase. Cu alte cuvinte, orice este valoros intr-o organizatie poate deveni o resursa limitata. Uneori, asa cum este cazul banilor sau al oamenilor, competitia distructiva pentru resursele limitate poate fi evitata prin largirea bazei de resurse ca urmare a cresterii bugetului sau a angajarii de personal aditional.

3. Intreruperea comunicarii. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe bariere, aceste bariere provoaca in multe cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarea libera nu se va termina niciodata.

4. Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reactii emotionale distructive. O data cu impunerea unor termene, managerii trebuie sa ia in consideratie si capacitatea individului de a se adapta.

Standarde nerezonabile, reguli, situatii politice sau proceduri. In general, aceste generatoare duc la un conflict disfunctional intre manager si subordonatii sai.

6.Crize de personalitate. Este foarte dificil sa adaptezi personalitatea individului in functie de slujba. De aceea remediul utilizat impotriva unor serioase crize de personalitate este separarea partilor aflate in conflict prin repartizarea uneia sau alteaia la o noua ocupatie.

7. Diferentieri de statut. Atat timp cat organizatiile continua sa fie ierarhizate, acest generator este inevitabil. Totusi, managerii pot micsora conflictul disfunctional prin demonstrarea unei sincere preocupari in legatura cu ideiile, sentimentele sau valorile subordonatiilor.

Stiluri de rezolvare a conflictului

Indivizii incearca sa-si rezolve conflictele interpersonale intr-o multime de feluri:

1. Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv si necooperant. Oamenii folosesc acest acest stil pentru a se mentine departe de conflicte, a ignora neintelegerile sau a ramane natural. Atunci cand conflictele nerezolvate afecteaza realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firma. In anumite circumstante insa, acest stil poate fi dezirabil, atunci cand:1) problema este minora si numai de o importanta trecatoare si ca atare nu se justifica timpul si energia cheltuita pentru aparitia unui conflict; 2) informatia pusa la dispozitia individului este insuficienta pentru a te ocupa de conflict in perioada respectiva; 3) puterea individului este prea mica in comparatie cu a celuilalt, asa incat exista sanse mici de a realiza o schimbare; 4) alti indivizi pot mai degraba sa rezolve conflictul.

2. Fortarea. Fortarea presupune comportament asertiv si necooperant si reflecta o abordare castig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil incearca sa-si atinga propriile scopuri fara sa se gandeasca la altii. Deseori, fortarea presupune putere coercitiva. Putem nota ca atitudinea "eu impotriva ta" nu te duce prea departe in afaceri, in special cand partile au nevoie de o relatie pe termen lung. Cu toate acestea, exista situatii in care fortarea poate fi necesara, atunci cand: 1) cazurile de urgenta cer o actiune rapida; 2) trebuie acceptate mai multe actiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizationala si supravietuirea; 3) persoana trebuie sa actioneze pentru a se proteja pe sine insasi si pentru a-i opri pe ceilalti sa profite de pe urma sa.

3. Acomodarea. Stilul de acomodare reprezinta un comportament de cooperare, dar neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung in directia incurajarii cooperarii cu ceilalti, a acceptarii dorintelor celorlalti. In general, acomodarea este privita bine de ceilalti, dar poate fi uneori considerata ca o slabiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficienta pe termen scurt, atunci cand: 1) indivizii sunt intr-o potentiala situatie exploziva de conflict emotional care trebuie evitata cu calm; 2) pastrarea armoniei si evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe termen scurt; 3) conflictele sunt cauzate in primul rand de personalitatea indivizilor si nu pot fi rezolvate asa de usor.

4. Colaborarea. Colaborarea reprezinta un comportament asertiv si puternic de cooperare. Ea reflecta o abordare castig-castig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cand partile implicate in conflict urmaresc fiecare sa satisfaca deplin nevoile tuturor partilor si cauta un rezultat benefic pentru toti. Oamenii apropiati acestui stil tind sa aiba urmatoarele caracteristici: 1) considera conflictul normal, folositor si chiar ducand la o solutie mult mai creativa daca este gestionat corespunzator; 2) au incredere in ceilalti; 3) considera ca un conflict rezolvat in favoarea tuturor duce la acceptarea unanima a solutiei.

Colaborarea este utila, in special in situatiile cand: 1) se impune un grad mare de independenta, de aceea se justifica cheltuirea de timp si energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi; 2) indivizii au puteri egale, astfel incat se simt liberi sa interactioneze intre ei; 3) sansele de succes sunt reciproce, in special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces castig-castig; 4) exista suficient suport organizational pentru acceptarea timpului si a energiei necesare in rezolvarea disputei prin colaborare.

5. Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar intre cooperare si asertivitate. Se bazeaza pe "a oferi si a primi" si presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit si general acceptat ca o metoda de rezolvare a conflictului. Aici nu exista un invingator sau un perdant clar. Mai degraba se demonstreaza o dorinta de a rationaliza obiectul conflictului si a accepta solutia care ofera o satisfacere incompleta a nevoilor partilor. Prin urmare, caracteristica distinctiva a compromisului este aceea ca fiecare parte intentioneaza sa renunte la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde sa nu maximizeze satisfactia agreata, ci mai degraba atinge o satisfacere moderata, partiala pentru fiecare parte.

Stilul este utilizat atunci cand: 1) intelegerea duce la inbunatatirea situatiei dintre parti sau macar impiedica inrautatirea care ar putea aparea din cauza neintelegerilor; 2) nu este posibil sa se ajunga la un acord de tipul castig-castig; 3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheza acordul cu propunerile uneia dintre parti.

Studiile arata ca oamenii au tendinta de a aborda conflictele intr-un anumit fel. De aceea, confruntandu-se cu o situatie conflictuala, unii oameni vor sa castige totul cu orice pret, unii vor sa gaseasca o solutie optima, unii vor sa se retraga, altii vor sa fie indatoritori, iar altii vor sa "imparta diferentele".

Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezinta de fapt o intentie de a rezolva un conflict intre parti. Insa comportamentul partilor aflate in conflict poate fi diferit de intentiile lor din cauza unor greseli si cuprinde declaratiile, actiunile si reactiile lor. Comportamentul conflictual este un proces dinamic de interactiune. De exemplu, imi faci o cerere; eu iti raspund negativ; tu ma ameninti; te amenint si eu; s.a.m.d.p.

Asadar, putem concluziona ca managementul conflictului este un proces de recunoastere a rolului exact al unui conflict intre indivizi si grupurile unei organizatii si de folosire a tehnicilor de decizie si stimulare, astfel incat sa creasca eficienta organizatiei.

Bibliografie

Buzarnescu, Stefan .. Introducere in sociologia organizatiei si a conducerii,

Editura Didactica si pedagogica RA,

Bucuresti, 1995;

Cristea, Dumitru ......... Tratat de psihologie sociala,

Editura ProTransilvania;

Puiu, Mihai M .................. Smart management, Editura Titu Maiorescu,

Bucuresti, 2006 ;

Stanciu, Stefan    . Managementul Resurselor Umane,

Editura SNSPA,

Bucuresti, 2001;

Vlasceanu, Mihaela .. Psihosociologia organizatiilor si conducerii,

Editura Paideia,

Bucuresti, 1993.