MANAGEMENT FINANCIAR - SISTEMUL DECIZIONAL

 

SISTEMUL DECIZIONAL

Introducere. Sistemul decizional - consideratii preliminare

"Sistemul decizional" deoarece componenta sa de baza, decizia, este elementul cheie pentru desfasurarea eficienta a activitatii unei companii. Voi incerca sa redau etapele existente pe parcursul luarii unei decizii, exemplificand teoria cu o situatie destul de des intalnita - alegerea de a promova sau nu un angajat.

"Decizia, dupa cea mai larga definitie, este alegerea unei variante de actiune, dintr-o multitudine de variante posibile, care are implicatii cel putin asupra unei persoane, modificandu-i actiunile, comportamentul si rezultatele"[1]. Indiferent de importanta si complexitatea deciziei care trebuie luata, fiecare hotarare are un impact direct sau indirect, mai mic sau mai mare asupra viitorului companiei. De regula, decizia este necesara in momentul in care apar discrepante intre situatia actuala si rezultatele dorite.

De-a lungul timpului, luarea deciziilor a devenit din ce in ce mai complexa si mai dificil de efectuat, in special din cauza elementelor implicate, dezvoltandu-se chiar o stiinta numita Teoria Deciziilor. Totusi, "pasii" ce trebuiesc parcursi pentru a rezolva o problema printr-o decizie corecta sunt aceeasi:

Identificarea problemei - managerul trebuie sa identifice corect problema ce trebuie rezolvata, acest pas necesitand rabdare, perspicacitate, precum si o atentie sporita.

Pe parcurs pot aparea numeroase obstacole: problemele nu sunt intotdeauna evidente, existand riscul ca managerul sa ia in considerare efectele, in detrimentul cauzelor care le produc. Datorita faptului ca fiecare individ detine o serie de perceptii bazate pe experienta personala, managerii au deseori tendinta de a defini problemele in sabloanele dictate de trecutul si instruirea lor. De aceea, ei trebuie sa ia in considerare mai multe puncte de vedere inainte de a se pronunta. Problemele trebuiesc definite precis, fara a fi asociate cu eventuale solutii.

Generarea de solutii alternative - odata problema identificata, incepe procesul de realizare a solutiilor posibile, etapa ce implica in primul rand creativitatea decidentilor.

In acest pas este foarte eficient "brainstormingul" - intr-o sedinta de brainstorming, un numar de indivizi cheie sunt adunati cu scopul de a genera abordari alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de cat de nepotrivite ar putea parea aceste alternative. Nu sunt premise evaluarea sau criticarea sugestiilor, incurajandu-se exprimarea libera a parerilor.

Este important ca decidentii sa cunoasca cu exactitate datele problemei, resursele limitate implicate, factorul uman al organizatiei precum si facilitatile material neadecvate. Astfel, sunt eliminate din start solutii irealizabile, iar timpul alocat este valorificat pentru lucrurile cu adevarat importante.

Selectarea alternativei optime - dupa identificarea solutiilor alternative, acestea trebuie sa fie evaluate si comparate in termenii fezabilitatii si consecintelor lor. Este apoi aleasa cea mai buna decizie pentru obiectivele organizatiei.

Selectarea alternativei optime poate parea un proces de identificare a avantajelor si dezavantajelor fiecarei alternative si de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Alegerea este una dificila atunci cand decizia este complexa si implica mari grade de nesiguranta sau risc.

Situatii in care o decizie este dificil de luat:

1.       Doua sau mai multe variante pot parea la fel de atractive. In aceste conditii este nevoie de o mai atenta analiza si evaluare a acestor alternative de catre decident.

2.       Este posibil ca nici o alternativa sa nu permita atingerea in intregime a obiectivului stabilit. in aceste conditii, este de dorit implementarea a doua sau chiar trei alternative.

In situatia in care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa cautarii de alternative.

4.       Decidentul poate fi confuz din cauza numarului mare de alternative atractive, fiind nevoie in aceasta situatie de o mai atenta comparare si evaluare.

Datorita faptului ca managerii nu au cunostinta de toate alternativele existente si de consecintele acestora, ei pot alege prima alternativa care le va da impresia ca poate rezolva problema.

Implementarea solutiei alese - odata ce a fost aleasa o alternativa, trebuie luate masuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar si cea mai buna decizie cu putinta este inutila daca nu este transpusa in practica in mod eficient.

Cheia implementarii eficiente o reprezinta buna comunicare si planificarea actiunilor. Indivizii care sunt afectati de decizie trebuie sa fie informati si trebuie sa li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obtinute si alocate (impartite intre departamente si proiecte astfel incat sa permita atingerea obiectivelor organizationale).

Managerii stabilesc bugetele si planurile operationale detaliate, permitand monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea indeplinirii sarcinilor anumitor departamente si persoane. Implementarea, desi a fost identificata ca etapa distincta a procesului decizional, este legata de toate etapele acestuia si reprezinta legatura cu fiecare dintre functiile manageriale.

Urmarire si evaluare. Evaluarea este o etapa a procesului decizional neglijata de obicei, desi reprezinta un element esential. Managerii eficienti vor dori intotdeauna sa compare rezultatele reale cu cele prevazute pentru a vedea daca problemele au fost rezolvate cu adevarat.

Atunci cand decizia aleasa nu pare sa functioneze, managerul poate avea reactii diferite. Poate fi adoptata si implementata una dintre alternativele identificate in etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea sa astepte, considerand ca nu a fost acordat suficient timp implementarii planului. O alta reactie pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide ca problema a fost gresit identificata de la inceput, si ca procesul luarii deciziei trebuie reinceput.

Evaluarea le permite managerilor sa invete din experienta, crescandu-le astfel capacitatea de a lua si implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atentie evaluarii permite rezolvarii de probleme sa devina o activitate dinamica si continua pentru managerii performanti.

Managerii cu experienta stiu ca eficacitatea unei decizii este determinata de doua criterii: calitatea deciziei si atasamentul celor care trebuie sa o implementeze. Calitatea deciziei este determinata de modul in care este desfasurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate care nu este implementata potrivit este insa ineficace. Implementarea este determinata de atasament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului decizional.

Majoritatea managerilor sunt constienti ca deciziile sunt luate pe baza unor informatii imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevazute pot influenta chiar si rezultatele celor mai atent gandite decizii. Datorita faptului ca stiu ca vor fi evaluati de catre superiori, parteneri si subalterni in functie de eficienta si eficacitatea deciziilor lor, managerii sunt de obicei tensionati in momentul luarii deciziilor si implementarii lor. 

 Managerii se confrunta cu multe sarcini si responsabilitati si se intampla adesea sa nu le poata realiza pe toate. Pentru a atenua senzatia ca sunt depasiti de probleme, managerii trebuie sa stabileasca prioritati ridicate pentru acele sarcini care sunt cu adevarat importante, ca si celor care sunt urgente, dar mai putin importante. Procesul stabilirii de prioritati este esential pentru managementul timpului.

O regula utila in acest sens este regula 20/80. Economistul Vilfredo Pareto a descoperit in secolul 19 ca 20% din populatie detine 80% din avutia nationala. Aceasta lege poate fi aplicata in foarte multe domenii:

v     20% dintre clienti genereaza 80% din venituri;

v     20% dintre greselile de productie genereaza 80% din returnarile produselor;

v     20% dintr-un ziar cuprinde 80% din noutati;

v     in 20% din timpul unei sedinte se iau 80% dintre decizii, etc.

In general, putem spune ca 20% dintre eforturi (timpul consumat) genereaza 80% dintre efecte (rezultate). Este deci foarte productiv sa ne concentram asupra acelor activitati (20%) care genereaza cea mai mare parte a rezultatelor asteptate (80%).

Cap. II Impactul in activitatea practica:

Studiu de caz - "Mai sus sau afara"?

Problema

Ioan Stefanescu - director executiv si seful direct al lui Matei Iacoban - sesizase ca acesta din urma intampina dificultati in adaptarea la cultura firmei, dar nu realizase amploarea problemelor pe care le avea in colaborarea cu personalul din cadrul firmei.

Premise:

Matei este foarte iscusit in atragerea de venituri si a adus un numar important de contracte noi. Pe de alta parte, este o persoana colerica si nerabdatoare. Anul acesta, Matei era eligibil pentru a fi promovat in functia de director executiv, functie promisa inca din momentul in care a fost recrutat. Intre timp, in urma evaluarii performantelor si evolutiei in companie, o eventuala promovare ar fi dificil de efectuat.

Directorii executivi erau principalii responsabili pentru implementarea culturii firmei, si, ca orice firma ce formeaza specialisti, are un sistem de promovare de tip "mai sus sau afara". Directorii executivi se afla in varful piramidei organizationale si, din aceasta pozitie, ei impun standarde prin exemplul propriu.

In timp, Matei isi construise o retea puternica de colaboratori cu importanti parteneri din industrie. Cu toate ca era constient de propria valoare, in momentul angajarii si-a pus problema adaptarii la profilul angajatilor firmei. Functia sa era foarte solicitanta si competitiva, insa Matei nu intampina probleme deoarece avea un stil propriu de a executa sarcinile. Cu toate ca respecta termenele impuse si reusea sa incheie contracte avantajoase pentru companie, colegii criticau aspru lipsa spiritului de echipa, iar superiorii il caracterizau drept "abraziv" si "volatil".

Din perspectiva sa, Matei gasise anumite aspecte ale muncii sale din cadrul firmei foarte frustrante: firma aprecia mai mult "forma" decat "fondul" activitatii angajatilor sai, acestia fiind absolventi unor scoli de specialitate, insa fara "flerul" necesar unui om de afaceri de succes.

Solutie posibila:

Matei Iacoban se afla intr-o situatie dificila: este profesionist si aduce profit companiei pentru care lucreaza, insa nu se incadreaza in expectantele colegilor si ale managementului din punct de vedere al spiritului de echipa. El are randament si eficienta maxima atunci cand lucreaza in stilul propriu, stil complementar celui prezent in companie. Cele doua alternative, promovare versus concediere, sunt variante extreme care nu ar trebui sa se regaseasca pe lista de optiuni a unui manager privind performanta aceluiasi angajat.

Managerul, inainte de a lua o hotarare, trebuie sa gaseasca raspunsul la cateva intrebari: Angajarea lui Matei a fost o eroare de recrutare? Matei are profilul unei persoane talentate, este un specialist foarte bun in domeniu, dar nu are un plan de cariera clar definit. Este un "job hopper", care nu dezvolta usor atasament fata de compania angajatoare, dar isi urmareste cu determinare propriile rezultate.

Celelalte intrebari care isi asteapta raspunsul sunt: Care a fost calitatea procesului de insertie organizationala? Activitatea lui Matei, prin nerespectarea procedurilor companiei, contravine flagrant cu valori precum integritatea, loc unde nu exista jumatati de masura, iar recomandarea trebuie sa fie parasirea companiei? La nivel organizational, care este ponderea jucata de alti factori precum: munca in echipa, comunicarea in evaluarea performantei? Si in ce categorie se incadreaza Matei: are performanta slaba, indeplineste cerintele minime ale postului, le depaseste ? Cum s-a realizat comunicarea despre sistemul de management al performantei in cazul lui Matei? Si, nu in ultimul rand, managerul trebuie sa afle cum se autoevalueaza Matei.

Avand aceste informatii, managerul Ioan Stefanescu va fi in masura sa ia o decizie documentata. El trebuie sa le coroboreze cu impactul de business pe care l-a avut Matei, acordand atentie atat orientarii catre rezultate ca valoare centrala, cat si reafirmarii celorlalte valori ale companiei, precum munca in echipa si integritatea.

Deocamdata, promovarea nu este o optiune in cazul lui Matei, acesta fiind rejectat de catre echipa. Dar el poate fi inclus intr-un proces de invatare "fast track" si i se poate contura un plan de actiune pentru relansarea parcursului de cariera agreat initial, de data aceasta cu o monitorizare atenta si feedback permanent. El pare sa fie un talent care trebuie pastrat in companie, iar solutia ar putea fi programele de pregatire scurte, coaching si supervizare atenta din partea managerului pentru care lucreaza. Tinand cont de competentele de comunicare, influentare si negociere, de carisma in relatiile cu clientii, Matei are potential de dezvoltare manageriala.

Pozitia la care aspira Matei presupune conducerea unei echipe, pozitie solicitanta, care necesita experienta profesionala, element de care Matei nu dispune deocamdata, dar care poate reprezenta pentru acesta o noua provocare, motivandu-l sa faca eforturi petru a se integra si a fi acceptat in echipa.

Cap. III Decizia si procesul decizional in management

"Decizia este cel mai caracteristic mod de exprimare al cadrelor de conducere, insasi masura nivelului calitativ al pregatirii si "talentului" lor."[2] Conducerea asigura atingerea obiectivelor intreprinderii. Este o activitate desfasurata in circuit, un process complex ce poate antrena o consecinta pozitiva sau una negativa: success sau faliment.

Pentru o buna perioada de timp managementul a fost considerat o adevarata arta, talent insusit prin invatarea din incercari si erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe creativitate, rationament uman, intuitie si experienta au fost folosite in rezolvarea problemelor de acelasi tip, si aceasta in defavoarea metodelor cantitative si a abordarilor stiintifice. Complexitatea afacerilor si a mediului de desfasurare a acestora a crescut insa simtitor in ultimele decenii. Exista cateva cauze majore care au determinat aceasta crestere a complexitatii - numarul de solutii posibile foarte mare, dificultatea prezicerii consecintelor pe termen lung datorita cresterii gradului de incertitudine. Efectele erorilor in luarea deciziilor pot fi dezastruoase datorita complexitatii operatiilor si reactiei in lant pe care o eroare poate sa o cauzeze in diverse sectoare ale nivelelor micro si macroeconomic.

Una din caracteristicile oricarui sistem socio-economic, in cadrul carora se inscrie si firma, o constituie finalitatea, adica tendinta de a evolua in vederea realizarii anumitor obiective. Admitand universalitatea legii entropiei, potrivit careia in natura ordinea tinde sa se transforme in dezordine, inseamna ca starea entropica este caracteristica si sistemelor socio-economice. In aceste conditii, societatile comerciale, ca sisteme, trebuie sa se adapteze permanent influentei unor factori perturbatori - exogeni sau endogeni - care se opun sau ingreuneaza realizarea obiectivelor prestabilite. Aceasta adaptare, autoreglare a functionarii firmei se realizeaza prin intermediul activitatii managerilor care in esenta reprezinta o inlantuire de decizii interdependente.

Decizia constituie punctul central al activitatii de management intrucat ea se regaseste in toate functiile acestuia, si mai mult, integrarea firmei in cadrul mediului depinde de calitatea deciziei. In acelasi timp, calitatea procesului decizional influenteaza reducerea costurilor, eficienta folosirii fondurilor, cresterea profitului etc.

Referitor la locul deciziei in procesul de management, aceasta nu reprezinta o functie intrucat rezultatul procesului decizional se concretizeaza in cadrul fiecarei functii a managementului. Astfel, in domeniul previziunii, ca functie a managementului, rezultatul procesului decizional se concretizeaza in variante de strategie, de plan sau de program.

Cap. III.1 Caracteristici fundamentale ale deciziei

Decizia, componenta primara a sistemului decizional, constituie un element esential al managementului, fiind instrumentul sau specific de exprimare. In fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizatii se manifesta prin deciziile elaborate si aplicate.

Decizia de conducere reprezinta procesul de alegere a unei linii de actiune in scopul realizarii unor obiective, prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane decat decidentul.

Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se refera la misiunea, strategiile si politica pe termen lung ale firmei, coordonarea principalelor domenii de activitate, atingerea eficientei dorite, solutionarea si medierea conflictelor, masuri de maxima importanta pentru viitorul firmei.

In practica decizia manageriala imbraca doua forme: actul decizional si procesul decizional. Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa, cu caracter repetitiv sau in care variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de catre decident. Procesul decizional implica un consum mare de timp, pe parcursul careia se culeg si analizeaza informatii, se consulta persoane in vederea conturarii situatiei decizionale. In esenta procesul decizional consta intr-un ansamblu de etape prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.

Pentru a conduce la realizarea obiectivelor stabilite deciziile manageriale trebuie sa indeplineasca o serie de criterii, dintre care cele mai importante sunt considerate urmatoarele:

Fundamentarea stiintifica a deciziei. Aceasta conduce la evitarea improvizatiilor si a subiectivismului in procesul de luare a deciziilor.

Legalitatea deciziei. Adoptarea deciziei trebuie facuta doar de catre persoane care sunt investite cu drept legal si imputernicire in acest sens.

Completitudinea deciziei. Decizia trebuie sa cuprinda toate elementele necesare intelegerii corecte si implementarii acesteia.

Oportunitatea deciziei. Este de preferat o decizie buna luata in timp util unei decizii foarte bune luate cu intarziere.

Eficienta deciziei. Se urmareste obtinerea unui efect cat mai bun pentru un anumit efort.

Coordonarea deciziei Se asigura astfel ca deciziile privind diferitele departamente ale organizatiei sa fie compatibile intre ele si sa conduca la realizarea obiectivului de ansamblu al intreprinderii."[3]

Cap. III.2 Modele decizionale

Un model poate fi definit drept o reprezentare valoroasa si utila a realitatii, care surprinde anumite caracteristici ale acesteia si le ignora pe altele.

Am identificat doua tipuri de modele fundamentale: modele prescriptive, respectiv modele descriptive.

Modelele prescriptive sau normative sunt modele care selecteaza automat cea mai buna optiune (ex. programarea liniara, analiza cost-volum-profit, teoria decizionala statistica, tehnici de analiza a investitiei). Aceste modele sunt bine definite si structurate si trateaza procesul decizional ca pe un proces complet rational. Ele constituie tehnici de optimizare care presupun conditii de risc sau certitudine.

Modelele descriptive urmaresc sa explice comportamentul real in cadrul procesului decizional. Procesul decizional este mai putin structurat si nu este complet rational. In practica, decidentii simplifica factorii implicati si, datorita dificultatilor practice, sunt pregatiti sa accepte solutii satisfacatoare mai degraba decat sa piarda timp si resurse in incercarea de a gasi optimul teoretic.

Proces decizional rational - modele prescriptive

In teoria economica clasica procesul decizional este considerat a fi in intregime rational. Modelul prescriptiv presupune ca se cunosc perfect toti factorii implicati in decizia respectiva si adopta o abordare mecanicista rationala a procesului decizional. In practica, insa, sunt greu de indeplinit simultan toate criteriile modelului. Cu toate acestea, modelele prescriptive sunt foarte des utilizate, aplicandu-se in special la nivelele operational si tactic unde factorii sunt mai clar specificati si exista mai putina incertitudine. Ca urmare, sistemele suport pentru management sunt capabile sa asiste procesul decizional. In multe cazuri, rezultatele oferite de un astfel de model sunt tratate ca una dintre informatiile care se iau in considerare de catre manager in procesul de luare a deciziei sau in procesul de ajustare a acesteia.

Pentru a intelege modul de utilizare al modelelor prescriptive, trebuie intelese clar obiectivele acestor modele. Punctul de plecare al intregului proces decizional rational il constituie stabilirea unui obiectiv unic: de exemplu, maximizarea profitului in caz de certitudine, sau, in conditii de risc, maximizarea valorii asteptate.

In cazul conditiilor de certitudine, obiectivul este simplu de calculat. In cazul conditiilor de risc, valoarea asteptata este un criteriu decizional foarte des folosit. Ea poate fi definita ca totalul probabilitatilor fiecarui rezultat inmultit cu valoarea fiecarui rezultat.

Avantajul metodei valorii asteptate consta in faptul ca ia in considerare, din punct de vedere aritmetic, toate variatiile fiind de asemenea usor de inteles. Dezavantajul major consta in faptul ca reprezinta diferitele rezultate printr-un singur numar si ignora alte caracteristici ale distributiei, de exemplu, intervalul de variatie. In plus, valoarea asteptata poate fi interpretata in mod strict ca valoarea ce va fi obtinuta daca un numar mare de decizii similare ar fi luate cu acelasi interval de rezultate si cu aceleasi probabilitati asociate.

Rationalitatea satisfacatoare - modele descriptive

Modelul descriptiv este un model comportamental care tine cont de imperfectiunile in cunostintele detinute sau in comportamentul celor implicati in procesul decizional. Termenul de 'satisfacator' este folosit pentru a descrie comportamentul decidentilor care actioneaza intr-un mediu complex si partial necunoscut. Decidentii nu cunosc in intregime alternativele disponibile si nici nu exista un obiectiv unic si clar definit. Se poate face doar o cercetare limitata a mediului pentru a descoperi cateva alternative satisfacatoare si pentru a lua, in final, o decizie satisfacatoare.

Astfel, rationalitatea este limitata si incompleta, ceea ce inseamna ca procesul decizional este rational, dar in limita imperfectiunilor informatiilor si a abilitatii decidentului de a percepe alternativele si rezultatele. Deseori, tinand cont de presiunea la care sunt supusi managerii si de problemele de zi cu zi, decidentii aleg o alternativa suficient de buna dintr-o serie limitata de alternative posibile.O consecinta importanta a acestui tip de comportament este aceea ca, pentru a lua decizia, se utilizeaza subiectivitatea, judecata, mai mult decat reguli explicite de decizie.

Cap. III.3 Metode si tehnici decizionale

Adoptarea de decizii superior si complex fundamentate devine posibila prin apelarea la o gama variata de metode si tehnici decizionale care faciliteaza alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea incadrandu-se intr-un anumit model decizional.

In functie de volumul, structura si calitatea informatiilor de care beneficiaza, modelele decizionale pot fi:

deterministe(centrate pe informatii cu grad ridicat de precizie);

nedeterministe;

probabiliste.

Utilizarea acestor metode si tehnici decizionale determina o sporire a gradului de rigurozitate si implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, diferentiate in raport de tipologia situatiilor decizionale implicate.

Metodele si tehnicile decizionale se pot grupa, in functie de tipul situatiilor decizionale implicate, in trei categorii:

- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de certitudine: ELECTRE, metoda utilitatii globale, metoda aditiva, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional, simulerea decizionala;

- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine: tehnica optimista, tehnica pesimista (A.Wald), tehnica optimalitatii (C.Hurwicz), tehnica proportionalitatii (Bayes-Laplace), tehnica minimizarii regretelor (L.Savage);

- metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc: arborele decizional, metoda sperantei matematice.

Cap. IV  Concluzii

In permanenta, oamenii trebuie sa adopte decizii. Unele decizii sunt mai importante decat altele, ceea ce, dintr-o perspectiva economica, inseamna ca deciziile pe care le adoptam presupun anumite costuri, ca nu exista decizii care sa nu coste nimic. De fiecare data cand se face o optiune in detrimentul alteia, pentru a obtine ceva, se renunta la altceva. De aceea, se poate considera ca cea mai buna alternativa la care s-a renuntat reprezinta, de fapt, costul deciziei pe care am luate.

Desi contestata de unii, considerata radicala, nestiintifica, paradigma luarii deciziei in situatii reale a dat si continua sa dea rezultate bune in training, un domeniu de larg interes pentru specialistii din domeniul resurselor umane. Acesta este unul din motivele pentru care a inceput sa fie aplicata.

Aceste modele se adreseaza indivizilor drept decidenti care in activitatea de decizie fac uz de experienta acumulata, de propriile scopuri, cautand solutia optima intr-un timp limitat, cu resurse limitate, confruntandu-se cu ambiguitatea. Aceste aspecte sunt cele ce necesita optimizare si dau rezultate din doua motive:

• sunt elemente-cheie, de administrarea carora se pare ca depinde luarea unei decizii bune;

• elementele sunt parti componente ale procesului decizional, ceea ce asigura modificarea activitatii decizionale cotidiene in urma unui training ce le este adresat;

Cele mai multe esecuri in orice domeniu si in orice aspect al vietii se datoreaza unei alegeri "neinspirate", decizie care a fost luata la un moment-dat, intr-o anumita imprejurare. Independent de trasatura deciziei respective de a fi reversibila sau nu, decidentul are obligatia sa reflecteze asupra ei. Ceea ce se intampla in realitate insa este o axare pe lipsa de informatie, pe ambiguitate, pe "dar de unde era sa stiu?". Astfel o decizie "proasta" aduce cu sine o alta decizie "proasta".

Ce inseamna eficientizarea deciziei in comportamente specifice? Inseamna ca decidentul foloseste la maximum experienta, informatia disponibila (care nu va fi niciodata integrala), reuseste sa faca managementul incertitudinii si a presiunii timpului. O decizie "buna" inseamna sa reusesti sa obtii consecinte benefice in situatii in care de obicei stresul dat de timp limitat si risc ridicat "te condamna" la esec; inseamna sa reusesti sa identifici corect o situatie cand te confrunti cu ea, desi ai la fel de putina informatie ca toata lumea; inseamna sa ai grija ca hotararea ta sa se materializeze asa cum ai gandit-o si sa reusesti sa o modifici in timp util daca imprejurarile o cer. Care este scopul final? Putin probabil sa te faca cel mai consecvent castigator la loterie, dar exista toate sansele de a fi cu un pas inaintea concurentei, oricare ar fi ea; de a lua o decizie cu o secunda mai repede si cu cateva procente din buget mai bine.

Evident ca deciziile capitale nu se iau in primul rand pe baza de fler ci pe baza de fapte. Deci in prealabil sunt binevenite sondajele, studiile de piata, etc.

Problema cu luatul unor astfel de decizii este amanarea bazata mereu si mereu pe povestea insuficientei cantitati ( confortabile) de informatii. Genul acesta de problema il au atat managerii educati ( tocmai pentru ca au fost scoliti in sensul sa fie prudenti, sa acumuleze un maximum de date, sa faca si sa refaca analiza riscurilor,etc) cat si managerii obisnuiti care se bazeaza mult pe spiritul de turma ( adica sa asteptam sa vedem ce vor face alte firme, ce turnura va lua economia, etc).

Am incercat sa surprind prin acest proiect o incadrare sumara a deciziei in lumea afacerilor. Acest subiect va fi intotdeauna de actualitate si va avea solutii din ce in ce mai complexe si mai variate, in functie de domeniul si de dificultatile implicate.

In concluzie, indiferent de domeniu, dificultate, risc sau alte elemente implicate, procesul de luare a unei decizii este unul cuprinzator si cu multiple valente. Intr-o decizie, pe langa cunostintele temeinice si experienta, decidentul trebuie sa se bazeze si pe "fler" in momentul in care ia sau nu o hotarare. Aceste calitati, daca se regasesc in proportiile necesare, stau la baza viitorului companiei, clasificand-o in randul afacerilor prospere .

Bibliografie selectiva

"Management financiar in afaceri" - Ioan Bogdan, Ed. Universitara, ed a 2-a, Bucuresti 2007

Managementul firmei" - Radu Emilian, Editura ASE, Bucuresti 2003

"Fundamentele managementului firmei" - Radu Emilian (coordonator), Conf. Univ. Dr. Gabriela Tigu, Lector Univ. Dr. Olimpia State, Editura ASE, Bucuresti 2004

"Metodologii manageriale" - Ovidiu Niculescu, Ion Verboncu, Edit. Tribuna Economica, Bucuresti 2006

"Tratat de management" - Eugen Burdus, Editura Economica. Bucuresti 2005

Cuvinte cheie

brainstorming

job hopper

act decisional

valoarea asteptata

proces decizional

model prescriptiv

model descriptiv