ANTICIPAREA SI INVINGEREA REZISTENTEI LA SCHIMBARE

1. Rezistenta si situatia existenta

In capitolul precedent am analizat un caz din punctul de vedere al crearii culturii favorabile schimbarii, incepand din fazele timpurii ale "dezghetului" atasamentul fata de trecut pana la "reinghet", adica institutionalizarea schimbarii in sistemele si structurile firmei. In acest capitol voi analiza mai amanuntit primele etape ale crearii unei piete interne a schimbarii: inceputul perioadei de promovare a schimbarii. Daca procesul de "dezghet" nu s-a desfasurat complet, este posibil ca angajatii sa revina la vechile lor comportamente in clipa in care competitia pe piata devine mai dura sau presiunile dispar.

In mod surprinzator, rezistenta poate constitui de fapt centrala electrica ce furnizeaza energia necesara schimbarii. Promovarea schimbarii pe piata interna nu presupune doar sa evidentiezi avantajele, ci sa tii cont si de factorii de rezistenta.

Rezistenta la noile schimbari este foarte fireasca. Schimbarea implica intotdeauna o foarte mare nesiguranta. Arthur Schlesinger spunea odata: "Putini oameni sunt pregatiti sa renunte la idei dragi in favoarea unor riscuri evidente". Si, dupa cum stie orice om politic, cand se initiaza o reforma creste opozitia celor care doresc sa mentina regimul anterior.

Este paradoxal faptul ca firmele care au investit cel mai mult ca sa ajunga in situatia actuala, care au inregistrat in trecut cel mai mare succes si care au o indelungata traditie vor opune cea mai mare rezistenta la schimbare. Printre adversarii cei mai aprigi ai schimbarii se vor numara angajati loiali, influenti, experimentati si cu vechime. Dificultatea transformarii organizationale este aceea de a modifica mentalitatea creata pe parcursul multor ani si care ulterior s-a perimat.

2. Inertia organizatiei si a individului

Doar intelegand procesul schimbarii ne dam seama ca cei mai multi dintre noi isi petrec majoritatea timpului incercand sa reziste transformarii. Rezistenta noastra e generata de presupunerea terifianta ca ne vom lovi de una sau mai multe din urmatoarele probleme.

Rezistenta este provocata de:

Teama de necunoscut

Lipsa de informatii

Amenintarea statutului

Teama de esec

Dificultatea de a renunta

Lipsa avantajelor vizibile

Amenintarea autoritatii

Climatul organizational caracterizat prin incredere scazuta

Traditii

Teama de a parea prost

Sentimentul de vulnerabilitate

Amenintarea respectului de sine

Pierderea controlului asupra propriului destin

Pierderea sentimentului de apartenenta la un colectiv

Anxietate considerabila

Stres

Daca indivizii se comporta astfel, nu e surprinzator ca organizatiile care sunt compuse dintr-un mare numar de oameni, se "misca" greu. Cum poate fi creata adeziunea rationala si emotionala a fiecaruia dintre cei 120.000 de angajati ai firmei BP, sau a tuturor postasilor din uriasul sistem postal britanic (Post Office), sau a tuturor salariatilor din sistemul de cale ferata British Rail? Acestea sunt organizatii gigant pentru care provocarea schimbarii poate avea acelasi efect ca o intepatura de ac pentru un elefant.

Organizatiile gigant si ideologiile anilor '80 si '90 nu se pot transforma suficient de rapid pentru a face fata schimbarii din anii 2000. Organismele cu dimensiuni mari si ierarhie complexa incearca acum din rasputeri sa devina organisme mai flexibile si mai adaptabile sau un conglomerat de firme mici. Incercarea firmei IBM de a-si modifica radical structura pentru a se adapta noilor realitati de piata constituie un bun exemplu.

Inertia este smoala care ne impiedica sa ne miscam. Desi nevoia de a cere permisiunea este uneori linistitoare, majoritatea oamenilor resping ideea dependentei de altcineva. Inertia organizationala poate parea un aspect deprimant, dar ea reprezinta totodata o ocazie pentru imbunatatire. Se intampla lucruri uimitoare atunci cand oamenii isi asuma responsabilitati.

Shirley Steve: De la inertie la asumarea responsabilitatii

Shirley Steve este fondatoarea milionara a firmei FI Group, care isi desfasoara activitatea in domeniul managementului tehnologiei informationale. La inceputul anilor '60, software-ul nu era instrumentul sofisticat de azi. Cand Shirley a decis sa pretinda o taxa pentru consultanta in probleme de software, toata lumea a spus ca este imposibil ca o companie sa vanda ceea ce in mod normal se furnizeaza gratis. In prezent firma FI are o cifra de afaceri de 25 milioane de lire sterline. Dupa angajarea in 1987 a unui director general, Shirley a ramas in umbra si a inceput sa se gandeasca serios sa cedeze complet puterea. Urmatorul pas, a fost sa ofere angajatilor posibilitatea de a detine actiuni ale companiei. In 1991, cu ocazia vanzarii actiunilor catre salariati, ea si-a redus drepturile asupra firmei la 35% si a cedat dreptul de vot. Ea le-a dat angajatilor sai libertatea de a conduce afacerea si pana in prezent acestia s-au descurcat de minune. Delegarea autoritatii in cadrul organizatiei a inlocuit inertia.

3. Identificarea factorilor de rezistenta

Este esentiala identificarea si anticiparea factorilor de rezistenta la schimbare inca de la inceputul procesului de transformare. In cazul in care, de exemplu, rezistenta este deosebit de puternica, poate fi indicat sa se renunte la ideea acelei schimbari si sa se incerce altceva. In cazul doamnei Thatcher si al impozitului pe cap de locuitor, de exemplu, prevestirile de rau augur aparusera cu mult timp inainte ca schimbarea sa antreneze un enorm grad de rezistenta; actiunea a suferit un esec spectaculos.

In continuare vor fi enumerate observatiile unor directori privind factorii care provoaca rezistenta:

Lipsa de comunicare:

"Motivele schimbarii au fost comunicate intr-un mod necorespunzator"

"Daca vreti sa rezum situatia in doua vorbe, ele sunt: "absenta comunicarii". Aceasta este esenta intregii probleme"

"Nu se va intampla nimic constructiv daca nu cream adeziunea si nu mobilizam energia angajatiilor nostri"

"Ceea ce vrei de fapt este sa aduni toata compania intr-un loc si sa spui: iata ce se intampla  si care sunt motivele"

Grupurile care opun rezistenta

Este mult mai probabil ca, dintre toti angajatii, grupurile de manageri de nivel mediu sa opuna rezistenta

Conducerea de nivel mediu care nu a fost implicata in schimbare deoarece activitatea de planificare a fost incredintata in general directorilor sau sefilor de departamente. Multi dintre managerii de nivel mediu erau acolo de o viata.

Sindicatele vor apara vechile metode de actiune

Defensiva si teama

Firma are un numar de angajati care lucreaza acolo foarte mult timp. Fluctuatia mainii de lucru este redusa. Ei au o atitudine defensiva si se tem.

Se simt amenintati de schimbare, caci o parte din departamentele prestatoare de servicii vor trebui sa isi modifice structura si sa isi diminueze numarul de nivele ierarhice.

Neliniste/ nesiguranta

Nu stiu ce se va intampla cu structura sau cu produsele, de aceea exista mai multa neliniste in aceste domenii

Un volum mai mare de munca

Ei spun: "Doamne, cine stie cum imi va afecta acest lucru slujba", si "Dumnezeule, trebuie sa lucrez si pentru ei si deja sunt supraglomerat".

Reputatia anterioara

"Avem reputatia unei firme care in mod frecvent angajeaza si apoi concediaza, angajatii nu se simt in siguranta deoarece au vazut sau au auzit ce s-a intamplat in trecut".

Lipsa adeziunii

"Nu sunt convins ca toata lumea e pregatita sa puna umarul la realizarea schimbarii"

Daca transformarea se produce treptat, castigandu-i la inceput pe "actorii" principali, rezistenta poate fi minimizata sau eliminata ulterior. Insa, in cazul in care, cum se intampla in mod obisnuit, schimbarea este comunicata ca un fait accompli, rezistenta va atinge cote alarmante - din cauza socului, daca nu din alte motive. Schimbarea presupune intotdeauna un factor cheie: costul schimbarii in ceea ce priveste productivitatea si resursele umane. Daca factorii de rezistenta nu cantaresc mai putin decat factorii favorabili schimbarii, transformarea nu se va produce, ea nu poate fi stimulata prin nici un alt mijloc.

Acest fapt este subliniat de ecuatia urmatoare. Aceasta ecuatie demostreaza ca daca nemultumirea privind situatia curenta, atractivitatea perspectivelor de viitor si capacitatea de a realiza schimbarea nu depasesc costurile schimbarii, nu se va intampla nimic in sensul schimbarii.

S = (ABC) > X

S = Schimbare;  X = Costul schimbarii

A=Nemultumirea fata de situatia actuala; B =Atractivitatea schimbarii propuse

C=Posibilitatea practica de a infaptui schimbarea (riscuri/ distrugeri  minime)

Se pare ca agentii de vanzari profesionisti considera "obiectia" la o oferta de vanzare drept o oportunitate de a vinde. De fapt, ei ii incurajeaza pe consumatori sa isi exprime obiectiile, deoarece aceasta este singura modalitate de a le pune intrebari si de a depista motivul principal al reticentei lor. Consumatorul care nu are obiectii nu participa - fie nu este deloc interesat, fie a adormit sau a murit. Poate ca ar trebui sa aplicam aceeasi metoda atunci cand abordam schimbarea. Este normal ca oamenii sa se opuna schimbarii - ne asteptam la acest lucru, il anticipam, chiar il incurajam. Exprimandu-si opozitia, oamenii se pot transforma in adepti ai schimbarii.

Sfatul practic pentru orice manager ar fi acela de a "merge in sensul curentului" in loc sa incerce sa argumenteze de ce schimbarea respectiva este o idee atat de buna.

Tehnici pentru invingerea rezistentei

Cele mai utilizate trei metode sunt:

1. Consilierea
2. Analiza campului de forte
3. Tabelul adeziunii la schimbare

1. Consilierea

E uimitor in ce masura oamenii pot fi ajutati sa devina receptivi la schimbare doar daca sunt lasati sa discute despre problemele si indoielile lor. Samaritenii au aplicat aceasta metoda ani in sir, iar "discutia libera" reprezinta o metoda obisnuita a psihoterapiei. In cazul unei afaceri, exista o serie de metode care pot fi utilizate, de la intalnirile amicale intr-un bar la sedinte de consiliere personala, de la intalnirile neprotocolare ale conducerii cu angajati la sesiunile oficiale de comunicare care reunesc intreaga echipa. Daca se opteaza pentru ultima metoda, va fi necesar, pe langa sesiunea oficiala de comunicare, sa se aloce timp si pentru discutii spontane in afara protocolului oficial deoarece sunt multi oameni care nu isi exprima anxietatile in fata unui grup numeros de colegi.

2. Analiza campului de forte

Aceasta tehnica a fost inventata de Kurt Lewin. Ea ofera o modalitate practica de evaluare, in orice situatie care presupune schimbare, a raportului probabil intre fortele favorabile si fortele oponente. Primul pas este identificarea fortelor favorabile schimbarii si a celor care se vor opune acesteia. Acest lucru poate fi realizat de "agentul schimbarii" sau, si mai adecvat, implicand echipa care va parcurge procesul schimbarii.

Concluzia desprinsa de echipa firmei Innovex in urma analizei campului de forte a fost aceea ca se impunea realizarea transformarii organizationale propuse, atat din punctul de vedere al cresterii importantei acordate clientilor, cat si al integrarii interne. Membrii echipei au recunoscut ca factorii puternici de rezistenta puteau fi minimizati doar daca se initia un studiu al pietei interne si se creeau canale de comunicare corespunzatoare.

Figura 1. Grupul Innovex: analiza campului de forte implicate in transformarea companiei

Aplicand aceasta tehnica unei anumite schimbari, se poate constata daca schimbarea e viabila. Ni se spune mereu ca prima regula a managementului financiar este aceea care stipuleaza aversiunea contabililor fata de surprizele neplacute. Anticiparea gradului de rezistenta il poate ajuta pe orice manager care vizeaza o schimbare semnificativa sa nu devina victima unei surprize neplacute.

3. Tabelul adeziunii la schimbare

Orice schimbare presupune invingatori si invinsi. In mod evident, este deosebit de important sa fie identificati in prealabil potentialii invinsi in procesul schimbarii astfel incat sa fie tratati cu atentie, iar suferinta lor sa fie redusa la minim. De asemenea, se pune problema crearii unei mase critice a schimbarii. Este posibil ca acest lucru sa fie foarte dificil la inceputul schimbarii, cand vor exista putini inovatori si un mare numar de oameni care fie sunt neutri, fie "inclina" in directia opusa.

In acest punct, metoda tabelului adeziunii poate fi foarte utila. Aceasta tehnica analizeaza motivatia principalilor actori ai schimbarii pe o scara cuprinsa intre opozitia categorica si intentia efectiva de a realiza schimbarea.

Litera X indica stadiul la care se afla persoana in prezent din punctul de vedere al adeziunii fata de schimbare, iar litera O arata unde ar trebui sa fie aceasta pentru a modifica atitudinile individuale. Actorul nr.1 poate fi plasat in casuta "acceptare pasiva", insa el trebuie determinat sa actioneze efectiv in favoarea schimbarii. Actorul nr. 5 se opune categoric schimbarii si ar trebui macar convins sa o accepte in mod pasiv. E interesant ca nr.3, care e foarte entuziast in privinta schimbarii, trebuie temperat si convins sa adopte o atitudine pasiva. Daca schimbarea va fi mai mult a lui decat a echipei, el risca sa puna in pericol reusita acesteia. Cand in aceeasi casuta exista X si O, actorii respectivi se afla acolo unde ar trebui sa se afle relativ la procesul schimbarii.

Figura 2. Tabel al adeziunii la schimbare (Beckhard si Harris - 1987)

Majoritatea oamenilor se opun in mod firesc schimbarii. Anticipand, identificand si chiar intampinand binevoitor rezistenta aven sansa sa transformam obiectiile in energia necesara schimbarii. In loc sa contraatacam cu argumente privind motivele pentru care schimbarea va avea un efect benefic ar fi mai bine sa adoptam o pozitie ca in judo, aceea de a merge in sensul curentului absorbind si reflectand energie.

E uimitor faptul ca doar permitand angajatilor sa isi exprime temerile si indignarea, ii putem transforma in adepti ai schimbarii. Metoda analizei campului de forte permite identificarea si evaluarea  factorilor de rezistenta in raport cu argumentele privind realizarea schimbarii, oferindu-ne posibilitatea fie sa ne dam seama daca aceasta este schimbarea potrivita, fie sa actionam in scopul diminuarii factorilor care se opun schimbarii. Tabelul adeziunii permite sa stabilim cui apartine schimbarea si ce trebuie facut pentru a-i convinge pe actorii principali si a minimiza efectele neplacute suferite de cei afectati de procesul schimbarii.