Comunicarea organizationala

COMUNICAREA ORGANIZATIONALA

1. Comunicarea organizata, informarea si comunicarea organizationala

Pentru a putea fi caracterizata drept organizata, comunicarea organizationala trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici:

sa fie orientata spre finalitate (scop), adica sa reflecte un plan de ansamblu si obiectivele pe care si le asuma organizatia

sa fie multidirectionala, adica sa se realizeze de sus în jos, pe orizontala, pe verticala etc.

sa fie instrumentala, adica sa se sprijine pe o varietate de suporturi în functie de obiectiv

sa fie adaptata, adica sa foloseasca sistemele de informare specifice fiecarui sector de activitate si sa concorde cu cultura organizationala promovata

sa fie flexibila pentru a integra comunicarea informala si pentru a crea structurile care o favorizeaza

Drept urmare, comunicarea organizationala nu este un proces spontan si natural. Ea trebuie proiectata în asa fel încât sa permita:

coordonarea: proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizatiei

armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun

Dupa cum se poate observa, trasaturile proprii comunicarii organizate merg în paralel cu cele ale organizatiei comunicante. Acest  lucru este foarte firesc pentru ca procesul de comunicare trebuie sa fie proiectat în asa fel încât sa contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizatiei. Comunicarea trebuie sa fie gestionata în conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activitatii specifice organizatiei. Daca acest plan nu exista, comunicarea se desfasoara aleatoriu; în cazul în care apar efecte pozitive în urma desfasurarii unui astfel de proces, atunci sunt cu totul si cu totul întâmplatoare. Greseala cea mai frecventa care se face în acest context este asa numitul mit tehnicist. Se considera ca suporturile comunicationale, mai ales daca este vorba de tehnologii informationale de ultima ora, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent si eficient. Acest lucru nu se întâmpla însa, decât foarte rar. Daca tehnologiile comunicationale nu sunt puse în relatie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevanta pentru atingerea scopurilor asumate de organizatie. Mai mult decât atât, prezenta lor nu garanteaza exploatarea în folosul organizatiei. Nu în ultimul rând, trebuie sa se tina seama de contextul social si de cultura proprie fiecarei organizatii.

În mod evident, co-existenta comunicarii organizate si a organizatiei comunicante reprezinta un caz ideal de eficienta. Pentru ca el sa devina realitate trebuie actionat în doua directii principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile si ameliorarea functionarii organizatiei.

În acest context, se impune distinctia dintre informare si comunicare,  termeni adesea confundati. Astfel, informarea tine exclusiv de transferul de continut (emisie si receptare), în timp ce comunicarea se refera la schimburile de structuri cognitive ce vizeaza schimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este coborâta de obicei la nivel de simpla informare, rezultatul fiind absenta unui feedback adecvat din partea receptorilor. În lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fara consultarea celor implicati direct în realizarea scopurilor organizatiei.

Altfel spus, termenul de informare se refera la situatiile în care rolul activ îi revine exclusiv receptorului, în timp ce comunicarea vizeaza un sistem de relatii interactive. Informarea consta deci, în relationarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea în relationarea interpersonala. Informarea functioneaza într-un singur sens, de la emitator catre receptor. Dimpotriva, comunicare se realizeaza în mai multe directii, fiecare emitator devenind la rândul lui receptor si invers, în cadrul aceleiasi secvente de comunicare.

În acest context, organizatia trebuie sa îsi regleze atât fluxurile informatiile, cât si pe cele comunicationale. În primul caz, ea emite mesaje în interior sau în exterior si recepteaza si analizeaza mesaje provenind din exterior si din interior. În al doilea caz, organizatia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clientii), iar pe de lata parte cea care regleaza schimbul de informatii între salariati, atât la nivel formal cât si informal. Trebuie mentionat ca acesta este un alt punct sensibil al organizatiilor aflate în plin proces de tranzitie. Daca importanta relatiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai putin constientizata, pentru ca în fond de ea depinde supravietuirea organizatiei, legatura cu interiorul este constant neglijata. Mesajele care provin din interior (mai ales daca ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape întotdeauna ignorate.

Abordarile clasice ale comunicarii se înscriu în general în doua categorii: teoriile care plaseaza comunicarea în relatie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Wiener) si cele care o trateaza din perspectiva psihosociologica (Scoala de la Palo Alto).

Pentru o gestionare eficienta a comunicarii organizationale, trebuie sa avem în vedere ambele aspecte pentru ca:

în planul inovatiilor tehnologice care afecteaza comunicarea, organizatia se situeaza la intersectia noutatilor aparute în informatica, în telecomunicatii etc.

în planul relatiilor interpersonale organizatia se confrunta zi de zi cu problemele de comunicare ce apar între diversele categorii de personal care lucreaza în interiorul sau: între salariati si persoanele aflate în functii de conducere, între directori si sindicate, între angajati etc.

în planul politicilor si strategiilor manageriale organizatia trebuie sa îsi formuleze atât obiectivele de receptare, cât si pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de eficienta în domeniul respectiv

Aceasta a treia dimensiune este în general, cel mai adesea ignorata. Daca în cazul adoptarii inovatiilor tehnologice care constituie suportul comunicarii, majoritatea întreprinderilor în tranzitie se confrunta în primul rând cu lipsa de fonduri necesare achizitionarii unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunicationale este o idee relativ noua si în Occident. Începând cu anii ’70, în Occident a început sa se resimta din ce în ce mai mut necesitatea comunicarii externe pentru a se promova în exterior o anumita imagine (pozitiva) a organizatiei. Cu toate acestea, si în spatiul Europei Vestice comunicarea interna este o preocupare destul de recenta. Când acest tip de comunicare exista, el are trei caracteristici de baza, care sunt de obicei alternative:

se sprijina pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunile, computerele, avizierele

afiseaza o dimensiune strategica, afirmând necesitatea de a comunica eficient, desi în cele mai multe cazuri nu exista nici un plan strategic de comunicare

considera informatiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizatiei

În organizatiile aflate în tranzitie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicarii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizata este înca un lucru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile si avizierele, care mediaza exclusiv comunicarea formala, sub forma indicatiilor si rapoartelor de activitate.

În plus, se confunda foarte des notiunile de sistem de informare si plan de comunicare. Cel mai adesea, organizatia construieste sisteme de informare, crezând ca astfel asigura o buna comunicare interna, când de fapt nu face altceva decât sa reglementeze rolurile de emitator, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la rândul lor sufera de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoasa. Ele pot fi grupate în trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:

volumul informatiei

calitatea informatiei

propagarea informatiei

Volumul informatiei. Sistemele de informare proceseaza de obicei o cantitate uriasa de informatie, ceea ce are ca efect imposibilitatea  exploatarii tuturor datelor pe care le emite / recepteaza organizatia. Se produc de asemenea, blocaje de informatie sau intermitente în fluxurile comunicationale.

La fel de posibil este sa se produca si cazul invers: sistemele proceseaza o cantitate insuficienta de informatii sau privilegiaza anumiti actori din spatiul organizational. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informatii partiale.

Calitatea foarte scazuta a informatiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau asteptarile organizatiei. Informatiile sunt foarte  greu accesibile, acest lucru nedatorându-se neaparat precaritatii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de emitator/receptor. O alta problema foarte frecventa este lipsa de adecvare între momentul în care este nevoie de anumite date si momentul în care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informatiile ajung prea târziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficientei organizatiei.

Propagarea defectuoasa a informatiei. Viteza de difuzare a informatiilor este în general prea lenta. Exista si cazuri în care este prea rapida si atunci anumite date care pot avea o importanta considerabila sunt iremediabil pierdute. Nu se realizeaza propagarea informatiilor pe orizontala, ci numai pe verticala. În aceasta situatie, persoanele implicate direct în îndeplinirea scopurilor organizatiei sunt private de accesul la informatie, ceea ce evident, afecteaza functionarea eficienta a întreprinderii. O alta problema este decodarea incorecta de catre anumite persoane, care conduce la greseli de interpretare.

Acest ultim punct este esential pentru desfasurarea normala atât a activitatii organizatiei, cât si a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizationala este în general afectata de dificultatile cu care se confrunta receptorul în întelegerea mesajului transmis de emitator. Aceste dificultati nu tin neaparat de terminologia utilizata, ci de resorturile psihologice ale individului care influenteaza decisiv relatiile internationale. În compensatie, fenomenul de feed-back transforma informarea în comunicare. Problema care se pune automat este daca acest proces rezida în simpla verificare a corectitudinii receptarii sau dimpotriva, daca are ca efect influentarea reciproca, cu posibilitatea de a determina emitatorul sa-si modifice punctul de vedere initial. Aceasta distinctie este foarte importanta pentru activitatea manageriala. Într-adevar, formele moderne de management ( în special managementul de tip participativ pun accent pe promovarea comunicarii nestânjenite între directori si subordonati. Astfel de politici de resurse umane privesc feed-back-ul si comunicarea în general drept un proces de inter-influentare. În caz contrar, exista pericolul de a crea numai aparenta comunicarii, când de fapt este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare.

Toate aceste vicii comunicationale afecteaza logica de ansamblu a sistemului. Ideea de comunicare organizata presupune evitarea unor astfel de situatii printr-o analiza prealabila a necesitatilor si obiectivelor organizatiei, care vor fi reflectate într-un plan strategic de ansamblu.

2. Tipologia comunicarii organizationale

2.1. Comunicarea interna

Comunicarea interna se refera la schimbul de mesaje ce se realizeaza în interiorul  organizatiei, atât pe verticala cât si pe orizontala. Comunicarea este formala atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informatiile circula prin canale ce nu înscriu în sfera relatiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformala.

a)       Comunicarea formala

Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilitati care respecta structura ierarhica a organizatiei. Ele sunt proiectate si gestionate pentru a permite transferul de informatii între nivelurile (pe verticala) si departamente (pe orizontala). Dupa cum se poate observa, directiile formale de comunicare respecta cu fidelitate relatiile stabilite în organizatie, comunicarea desfasurându-se în general, pe trei directii principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontala. Aceasta este situatia ideala de comunicare. De cele mai multe ori, în cazul organizatiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontala lipseste cu desavârsire sau este foarte lenta si ineficienta. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontala respecta exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scaderea exactitatii informatiilor. Aceasta situatie se datoreaza în mare parte faptului ca, pe de o parte, nu se constientizeaza necesitatea circulatiei neîntrerupte a informatiilor între departamente, ca fiind vitala pentru supravietuirea organizatiei în conditii concurentiale, si pe de alta parte faptului ca în organigramele acestui tip de companii nu exista posturi pentru specialisti în comunicare.

Comunicarea de sus în jos este initiata de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formatie tehnica si nu se preocupa de aspectele legate de comunicare si de modul în care circula informatiile) si este îndreptata catre esaloanele subordonate. De obicei, este folosita pentru transmiterea de dispozitii si directive, pentru explicarea regulamentelor si practicilor specifice organizatiilor, ca si pentru delimitarea responsabilitatilor salariatilor. În organizatiile eficiente comunicarea formala de sus în jos are ca scop si motivarea angajatilor ca si punerea lor periodica la curent cu politica, scopurile si strategia aleasa de organizatie. Ideea de periodicitate este de maxima importanta pentru ca asigura o anume permanenta si fluiditate a comunicarii. Din nefericire, în cadrul organizatiilor în tranzitie, chiar si comunicarea de sus în jos sufera de sincope, ea îndreptându-se preferential spre anumiti salariati (care au responsabilitati considerate prioritare sau care dimpotriva au anumit nivel de incompetenta). Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci când managerul considera ca are de transmis ordine si directive subordonatilor, fara a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de esaloanele de conducere cu privire la activitatile, politica si strategiile organizatiei.

În mod normal, mai ales daca avem de-a face cu o organizatie în schimbare (lucru inevitabil tinând cont de contextul concurential), comunicarea formala de sus în jos ar trebui folosita în principal pentru a influenta opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politica a organizatiei, pentru a diminua teama si reticenta generate de dezinformare sau de insuficienta informatiei, pentru a pregati salariatii pentru schimbarile din organizatie.

Comunicarea de sus în jos trebuie folosita cu prudenta pentru ca prezinta pericolul desprinderii managerilor de realitatile din organizatie, datorita lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie sa fie completata de comunicarea de jos în sus, care are ca emitatori salariatii si ca destinatari pe manageri. Angajatii îsi comunica în acest mod parerile si masura în care au înteles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emotionale si de a crea sentimentul de valoare personala. În acest sens, receptorul (managerul) trebuie sa cântareasca foarte atent informatiile primite pe aceasta cale, pentru ca tendinta fireasca a subordonatilor este de a filtra foarte puternic continutul mesajului pentru a aparea într-o lumina cât mai favorabila în fata sefilor. În plus, în cazurile cele mai rele, poate aparea fenomenul dezinformarii intentionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie sa promoveze un flux comunicational constant care sa favorizeze crearea unei culturi organizationale flexibile, centrata pe sentimentul valorii personale a salariatilor si pe cel al apartenentei acestora la valorile si normele organizatiei.

Un alt palier al comunicarii formale îl constituie comunicarea pe orizontala, ce se realizeaza fie între managerii aflati pe pozitii similare în interiorul organizatiei, fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitatilor dintre departamente, mai ales daca acestea sunt interdependente. În ceea ce priveste comunicarea orizontala ( în cazul fericit în care aceasta exista si nu este numai simulata), este constant trecuta cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discutiilor purtate de sefii de departamente. În plus, de obicei comunicarea între departamente este mediata (pe cale formala), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greseli grave care provin din ignorarea faptului ca salariatii sunt de fapt purtatorii valorilor organizatiei în exterior. Insuficienta comunicarii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activitatilor interne si lipsa de eficienta la nivel global, ci si crearea unei imagini negative a organizatiei în exterior. Acest lucru se datoreaza faptului ca, fiind gresit sau insuficient informati asupra scopurilor, politicii si valorilor pe care organizatia doreste sa le promoveze în exterior, salariatii nu se pot constitui în purtatori ai acestora.

b)       Comunicarea informala

Comunicarea informala se poate defini drept schimbul de informatii care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informala se desfasoara în general prin canale create spontan. Acestea apar si exista în mod necontrolat, se modifica permanent si opereaza la toate nivelurile. Se poate spune ca merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales daca acestea din urma sunt ineficiente sau daca informatia care ajunge pe aceasta cale este saraca. Este din nou important de subliniat faptul ca directiile formale de comunicare trebuie sa functioneze fara gres pentru ca informatia circula oricum. Daca ea însa este mediata de canalele neformale de comunicare, exista pericolul ca ea sa se transforme în zvon sau în bârfa ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru functionarea de ansamblu a organizatiei.

Ceea  ce trebuie avut în mod special în vedere este ca aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiintate. Pentru buna functionare a organizatiei ele trebuie pe de o parte contracarate de informatiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alta parte trebuie încurajate pentru ca ofera un feed-back optim. Este evident ca si canalele de comunicare formala de jos în sus sunt purtatoare de feed-back. Aceasta însa are o alta natura, oferind date despre activitatea organizatiei, despre eficienta sau lipsa de eficienta a acesteia, despre rezultatele obtinute în urma adoptarii unei noi strategii etc. Salariatul ofera un feed-back “profesional”, omul si satisfactiile sau frustrarile sale nefiind inclus în aceasta ecuatie. Dimpotriva, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales în situatii de reproiectare a organizatiei. Managerii trebuie sa le foloseasca pentru a cunoaste si a putea contracara zvonurile nereale si daunatoare pentru activitatea organizatiei.

Comunicarea informala ofera un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitara pentru organizatie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariati, iar pe de alta parte are un rol terapeutic. Detaliind putin, contactele de tip informal sunt cele care asigura în modul cel mai eficient legatura dintre salariatii aceluiasi departament sau între departamente diferite. Comunicarea informala în acest caz merge în paralele cu canalele transversale de comunicare, îndepartându-se însa de circuitele complexe si lente ale comunicarii formale.  Salariatul va cauta informatia de care are nevoie acolo unde stie ca o poate gasi, fara a apela la retelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna acelasi cu cel stabilit de organigrama. Comunicarea neformala permite deci, în acelasi timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficienta care se pot ivi si evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigrama si situatia de fapt din organizatie.

Acest tip de comunicare se asociaza cel mai bine cu o politica manageriala care încurajeaza initiativa si autonomia, largind spatiul de joc al fiecarui actor al organizatiei. Promovarea comunicarii informale reduce riscurile legate de conflictele de munca, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.

În concluzie, pentru a functiona eficient comunicarea organizationala trebuie sa acopere atât registrul formal, cât si pe cel informal. Daca informalul este încurajat, el poate deveni sursa de inovatie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizatiei. Invers, promovarea exclusiva a comunicarii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formularii de obiective pe termen lung. În aceste conditii, trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple însa, pentru a putea permite fluxurile informale purtatoare de feedback si de noutate.

2.2. Comunicarea externa

Greseala cea mai frecventa care se face este ca acest gen de comunicare este redusa de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legatura între organizatie si mediul sau extern în general si publicul specific în particular. El nu este sigurul purtator de imagine al organizatiei. Managerul este într-adevar purtatorul principal de imagine al organizatiei pe care o conduce. Cu toate acestea, legaturile sale cu mediul extern sunt mai degraba oficiale, comportamentul si atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decât sa se conformeze unor prescriptii de rol si cel mult de status. Activitatea si legaturile sale externe sunt proiectate în asa fel încât sa reitereze si sa întareasca imaginea creata prin intermediul relatiilor publice si a publicitatii. Managerul are mai degraba rolul de simbol al organizatiei, mai ales în contextul pe care îl avem în vedere (organizatii care trec de la sistemul centralizat de conducere si de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importantei managerilor catre Adunarea Generala a Actionarilor). Managerul are un rol deosebit în contextul interferentelor cu organizatii similare, dar care se caracterizeaza printr-o cultura organizationala diferita, el fiind obligat sa tina cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient si pentru a nu intra în conflict cu organizatia partenera.

În realitate, comunicarea externa îmbraca si alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli mentioneaza existenta a trei tipuri de comunicare externa:

Comunicarea externa operationala, realizata între membrii organizatiei cu interlocutori din exteriorul organizatiei

Comunicarea externa strategica, care consta în construirea sau extinderea unei retele de comunicare

Comunicarea externa de promovare (publicitate, relatii publice)

Comunicarea externa operationala se refera la faptul ca mare parte din salariati întretin relatii profesionale cu persoane din mediul extern al organizatiei. Fiecare din acesti angajati sunt deci, obligati sa comunice, în calitate de reprezentanti ai organizatiei cu partenerii externi ai acesteia: clienti, furnizori, contractanti, autoritati publice, eventuali concurenti. Astfel, fiecare vehiculeaza o anumita imagine si anumite mesaje din partea organizatiei si primesc în acelasi timp informatii pe care le retransmit în interiorul organizatiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizatiei.

Comunicarea externa strategica îmbraca doua forme de baza: dezvoltarea de relatii de comunicare cu mediul extern si previzionarea evolutiei si schimbarilor care se pot produce în exteriorul organizatiei si care pot afecta activitatea acesteia. Organizatia încearca sa reziste în mediul extern, în mod necesar concurential prin construirea de relatii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritatile locale, directori ai altor organizatii, în general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul initierii acestor retele de comunicare, acestea nu sunt cu adevarat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate în ideea ca se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neasteptat.

Observarea atenta a mediului extern si previzionarea evolutiei acestuia se realizeaza prin intermediul unor anumiti membri ai organizatiei care capteaza toate informatiile considerate strategice. O atentie deosebita este acordata activitatilor concurentei, evolutiei suporturilor tehnice, noilor norme si reglementari legislative care pot afecta organizatia si transforma mediul sau extern, evolutiei situatiei locurilor de munca, eventualelor miscari sociale etc. Aceste informatii sunt foarte utile în luarea de decizii, în alegerea strategiilor si în optiunea pentru o anume politica.

Comunicarea cu rol de promovare reprezinta în realitate un caz aparte, pentru ca, desi literatura de specialitate o considera fara exceptie ca facând parte din comunicarea externa, ea se desfasoara unilateral, dinspre organizatie catre mediul exterior al acesteia. În aceasta situatie, nu mai sunt membrii organizatiei cei care întretin legatura cu exteriorul, ci organizatia ca institutie. Ea da informatii despre produsele sau serviciile pe care le ofera, încearca sa-si amelioreze imaginea de ansamblu sau pur si simplu vrea sa se faca cunoscuta si sa-si promoveze valorile.

Formele principale prin care se concretizeaza acest tip particular de comunicare sunt:

publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare

promovarea vânzarilor

sponsorizarilor – finantarea activitatilor culturale sau sportive

mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artistilor, organizatiilor umanitare sau non-profit

articole care prezinta organizatia în publicatii de specialitate

organizarea de standuri la târguri si forumuri

organizarea de zile ale portilor deschise

actiuni de consiliere si ajutorare a altor institutii similare (dar care în mod real nu sunt concurentiale) prin detasarea temporara de personal

În concluzie, exista o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau serviciilor specifice organizatiei. Cea mai eficienta si cea mai ieftina forma de promovare este însa, cel mai adesea ignorata. Ea se afla la îndemâna tuturor salariatilor si consta în reliefarea permanenta a aspectelor pozitive ale organizatiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este ca fiecare angajat îsi poate asuma fara probleme rolul de comunicator extern, mesajul sau fiind centrat pe seriozitatea, eficienta si calitatea de care da dovada organizatia. Acest lucru presupune însa ca salariatul sa stie (ceea ce tine de eficienta comunicarii interne), sa creada (este vorba de coerenta dintre discursul pe care îl afiseaza si actiunile sale concrete) si sa vrea (adica sa simta nevoia sa vorbeasca despre organizatie, ceea ce trimite la ideea de motivatie).

2.3. Comunicarea în contextul schimbarii organizationale

Schimbarea mediului în care functioneaza organizatia atrage dupa sine reproiectarea activitatii interne, introducerea de noi strategii, împreuna cu setul corespunzator de relatii de comunicare si cu construirea unei noi culturi organizationale. În general, nevoia de restructurare a organizatiei este perceputa de salariati ca un factor de stress si de frustrare. În aceste conditii, pe canalele de comunicare neformale încep sa circule informatii declansatoare de panica (de obicei sub forma zvonului), care afecteaza în mod necesar functionarea de ansamblu a organizatiei. Este o iluzie ca acest flux informational poate fi pe deplin controlat. El poate fi însa limitat si contracarat într-o oarecare masura de transmiterea de informatii pertinente si exacte despre schimbarile ce au loc în organizatie. Mai mult decât atât, acest tip de mesaj trebuie însotit permanent de ideea ca schimbarea nu trebuie sa provoace nici un fel de reactii negative din partea salariatilor, pentru ca ea este inevitabila într-un context concurential. Restructurarea nu este nicidecum sinonima cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supravietuirii organizatiei. Atât comunicarea formala, cât si cea neformala trebuie sa scoata în evidenta faptul ca schimbarea este benefica nu numai pentru organizatie în ansamblul ei, ci si pentru angajati. Daca acest mesaj este transmis si receptat în aceasta forma, rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor fata de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxata a noilor modificari de climat si de cultura organizationala, si nu în ultimul rând, transmiterea de mesaje favorabile catre exterior. Acest lucru este foarte important pentru ca, venind pe o cale neoficiala, dar confirmând pozitia publica a organizatiei, informatia despre schimbarile pozitive din interior devine mult mai credibila.

Revenind la precizarile anterioare, acum este mult mai clar de ce salariatii trebuie sa stie si sa creada pentru a voi  sa transmita informatii pozitive despre organizatie în mediul acesteia.

Dupa Cândea, misiunea comunicarii interne consta în:

asigurarea ca angajatii sa înteleaga si sa sprijine schimbarile ce au loc în organizatie

formarea si influentarea culturii organizationale în procesul de adaptare la schimbarile ce au loc mediu

influentarea atitudinii si comportamentului angajatilor privind calitatea si clientul

O astfel de strategie de comunicare poate fi realizata numai prin intermediul unui proces managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu încurajeaza feedback-ul si participarea, care promoveaza relatii relativ rigide între palierele si departamentele organizatiei nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalitatilor salariatilor, schimbari absolut esentiale pentru construirea unei culturi organizationale calitative. În acest context, comunicarea devine instrumentul de baza al reproiectarii. Pentru aceasta, ea trebuie sa îndeplineasca urmatoarele conditii:

sa aiba loc fara încetare si folosind toate suporturile care exista în organizatie. Când se pune problema reproiectarii, nu poate fi vorba de prea multa comunicare. Reproiectarea trebuie anuntata, explicata si introdusa prin comunicare

sa fie simpla si clara. Conceptele de baza si motivarea legate de reproiectare trebuie exprimate pe întelesul tuturor

sa actioneze mai degraba la nivel emotional decât la nivel rational

sa fie dramatica

sa sugereze importanta si urgenta procesului de reproiectare

În paralel, comunicarea externa trebuie sa transmita publicurilor tinta aceeasi imagine pozitiva a schimbarii organizatiei, accentuând aspectul pozitiv al schimbarii pentru beneficiari (clienti, furnizori, investitori) ca si importanta ei pentru comunitate, mass media, publicul larg.

Comunicarea organizata presupune deci, punerea de acord cu obiectivele organizatiei prin realizarea unui dozaj optim între formal si informal, între comunicarea interna si comunicarea externa. În acelasi timp, trebuie avut în vedere faptul ca problemele de comunicare ce apar inevitabil într-o organizatie nu pot fi rezolvate printr-o reteta unica sau printr-un anumit tip de reactie. Identificarea clara a obiectivelor si trebuintelor organizatiei tine, oricât ar parea de ciudat, de domeniul comunicarii si nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea faciliteaza întelegerea aspectelor socio-psihologice ale functionarii organizatiei, reconsiderarea tehnicilor utilizate, realizarea concertarii si coerentei care sunt de fapt, asa cum aratam de la început, obiectivele majore ale procesului de comunicare.

Comunicarea nu reprezinta un scop în sine. Existenta ei nu poate fi conceputa în afara sprijinirii unei politici generale, orientata spre atingerea scopurilor asumate de organizatie. În aceasta situatie, organizatia si comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare si nu ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizatia trebuie sa fie comunicanta iar comunicarea organizata.

2.4. Organizatia comunicanta

O organizatie care se doreste comunicanta trebuie sa prezinte anumite caracteristici:

sa fie deschisa, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de mesaje constituindu-se într-un proces interactiv

sa fie evolutiva, adica sa nu valorizeze rutina, ci inovatia

sa fie supla pentru a permite un dozaj oportun al comunicarii formale si informale

sa fie orientata explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru desfasurarea comunicarii formale

sa responsabilizeze, pentru a evita acumularile artificiale de putere prin stocarea de informatii

sa fie dinamica, pentru a putea crea prin intermediul informarii, specializarii si comunicarii potentialitatii interne si mijloacele de a le transforma în realitate

Organizatia comunicanta nu poate fi deci, una birocratica. Ea presupune o organizare a muncii care favorizeaza implicarea, spiritul de echipa si un management de tip participativ.

Ameliorarea functionarii organizatiei trebuie sa fie o preocupare constanta a structurilor de conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundata cu modificarea organigramei. În realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizatiei, schimbarea trebuie sa acopere doua paliere complementare:

fondul schimbarii, care poate afecta diverse niveluri si departamente ale organizatiei, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile si mecanismele de coordonare ale activitatilor

forma schimbarii, care se refera la elementele care tin de modalitatile si metodele de introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizarii structurilor, derularea de experimente la scara redusa înainte de a generaliza schimbarea la nivelul întregii organizatii, alegerea strategiilor care sa pregateasca, sa însoteasca si sa succeda schimbarii).

Aceste doua procese sunt inseparabile pentru ca forma este lipsita de sens daca nu este permanent raportata la fond, la obiectivele pe care acesta si le propune. Invers, fondul nu are coerenta si sanse de realizare, decât daca forma este pertinenta si adaptata la obiectivele de ansamblu si la mediul si cultura organizationala.

Dupa Bartoli, exista trei categorii de factori de risc, ce însotesc foarte frecvent procesele de restructurare organizationala:

Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui sa tina cont de asa numita “cronobiologie” a organizatiei, adica de ritmul vietii organizatiei. O greseala foarte frecventa este modificarea brusca a unor structuri considerate în mod eronat statice (organigrama, procedurile, tehnologiile). Presupozitia ca aceste elemente sunt lipsite de dinamism si ca atare pot fi oricând modificate, are la baza foarte persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman din ecuatia organizationala. În realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie sa se desfasoare procesual, în timp deci, adaptarea fiind cuvântul cheie pentru obtinerea rezultatelor scontate. Organigrama nu este doar un document care prevede distributia personalului. În posturile respective lucreaza oameni, care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerinte ale organizatiei. La fel, procedurile si tehnologiile nu pot fi internalizate si aplicate pe loc în urma unei simple decizii. Personalul trebuie sa învete sa le foloseasca si sa le exploateze la capacitate maxima pentru a putea într-adevar eficientiza activitatea desfasurata de organizatie. Daca impactul schimbarii asupra organizatiei nu este nici studiat sau macar intuit, atunci exista toate sansele sa se produca disfunctionalitati sau chiar blocaje.

Riscul inadaptarii. Cea mai frecventa eroare este legata de ideea ca orice criza prin care trece organizatia poate fi rezolvata prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales în situatia în care organizatia se confrunta cu un vid strategic, reorganizarea nu este solutia cea mai indicata pentru ca este cert ca nu va aborda lacunele de fond ale organizatiei, ci doar cele de suprafata. În aceste conditii, este evident ca restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. Invers, daca este practicata în exces, poate duce la sincope în activitatea organizatiei. La fel, o comunicare exagerata poate avea ca efect aparitia de obiective imposibil de realizat.

Riscul importarii modelelor. Solutiile si instrumentele adoptate cu succes de structuri si organizatii similare, care au capatat deja nimbul universalitatii, exercita întotdeauna o atractie irezistibila asupra factorilor de decizie. Din nefericire, în cele mai multe cazuri nu se tine cont de specificitatea fiecarei organizatii, ignorându-se faptul ca, desi structurile organizationale sunt asemanatoare sau uneori chiar identice, ele apartin unor culturi si medii diferite. În aceasta situatie, este posibil ca schimbarile sa fie respinse de la bun început sau sa fie acceptate cu conditia sa nu modifice structurile de adâncime ale organizatiei.

Asa cum aratam anterior, reorganizarea nu trebuie privita ca un fenomen generator de panica si de disfunctionalitati, ci ca un proces normal de adaptare a organizatiei la un mediu puternic concurential. Acest lucru este posibil numai daca modificarile de structuri sunt corelate cu o comunicare eficienta care sa puna accent pe inevitabilitatea, pe explicarea si pe beneficiile schimbarii. De fapt, restructurarea nu trebuie privita numai ca schimbare, pentru ca acesta este numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde si alte aspecte cum ar fi, istoricul organizatiei si al culturii sale, posibilitatile sale de crestere, eficientizarea activitatilor desfasurate.

În esenta, trebuie avute în vedere urmatoarele elemente fundamentale ale restructurarii organizationale:

Restructurarea este o activitate organizata, care trebuie sa includa diagnosticarea problemelor organizatiei, formularea unui plan strategic si mobilizarea resurselor care sa puna acest plan în aplicare

Restructurarea trebuie sa aiba loc la nivelul întregii organizatii

Obiectivele restructurarii trebuie promovate de factorii de decizie. Tot acestia trebuie sa gestioneze efectele.

Programele de restructurare trebuie sa vizeze însanatosirea si eficientizarea organizatiei

Modificarile organizationale trebuie sa fie rezultatul unor interventii manageriale deliberate. Procedurile pot acoperi o gama foarte larga, începând de la modificari de ordin tehnic, pâna la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizatiei.