Caracterizarea strategica a mediului concurential (continut, tipologie)

Caracterizarea strategica a mediului concurential (continut, tipologie)

Majoritatea activit moderne sunt implicate in mai multe domenii de afaceri inrudite, complementare, conexe sau complet diferite. In aceste conditii mediul conc este format din exist dom de afac in care sunt integrate diverse activit din portofoliul intreprinderii respective. Sub raportul abordarii strategice exista o serie de componente structurale care se individualizeaza atat in portofoliul de afaceri al intreprinderii cat si in mediul concurential.

In viziunea interna intalnim: USA-unitati strategice de afaceri si CAS-centre de afaceri strategice. Acestea sunt subdiviziuni create doar pentru scop strategic, nu se regasesc in organigrama.

In viziunea externa intalnim: DAS-domeniu de afaceri strategic si SAS-sector de afaceri strategic.

Mediul concurential-camp sau zona strategica de afaceri a totalitatii industriilor in care este implicata o intreprindere dpdv strategic.

DAS=un grup de intreprinderi incadrat in acelasi context concurential care produce si/sau ofera pe piata produse similar sau substituibile.

Produsele similare sunt acelea care satisfac aceleasi nevoi ale unei anumite categorii de client. Astfel fiecare domeniu de afaceri se caracterizeaza printr-un cuplu specific produs-piata.

Abell are un al 3-lea criteriu diferit: tehnologia folosita pt satisfacerea nevoii (cele trei criterii: nevoia, produs, tehnologia).

Produsele substituibile sunt acelea ce pot fi folosite in locul altora pt a satisface aceleasi nevoi.

Poter considera ca sub rap abordarii strategiei DAS pot si trebuie sa fie scindate in subdiviziuni cu un grad mai mare de omogenitate, numite grupuri strat de afac sau segmente strat de afac.

GAS=mai multe intreprinderi din acelasi domeniu ce au un comport strategic omogen si a caror evolutie se bazeaza pe strategii similar. In DAS toate activit produc produse ce indeplinesc 3 criterii, GAS reduce DAS la produse cu aceeasi gama, tipologie de producere, preturi similare, metode de promovare, tehnologii folosite. Diferentele intre intreprinderile din acelasi grup sunt nesemnificative.

Segmentarea strategica-proces cu 2 viziuni: interna (se separa USA din portofoliul intreprinderii) si externa (are 2 niveluri 1.stab limitelor DAS in interiorul mediului;2.stab limitelor grupurilor in interiorul DAS )(Porter). Prezinta 3 factori: nevoia, categoria de client, tehnologia. Pe langa competente si factori de succes comerciali se folosesc si competente economice.

Tipologii de DAS:

1.tipologia lui Michael Porter imparte subdivizia strat in functie de 2 criterii care e privita tridimensional:

a)starea de maturitate a domeniului (de emergent, de maturizare, de declin)

b)gradul de concentrare a domeniului (dom fragmentate, dom concentrate, dom globalizate)

2.tipologia BCG (Boston Consulting Group)- bicriterial, bidimensional

a)nr modurilor de obtinere a avantajului competitive (multipe, putine)

b)importanta avantajului competitiv al intreprinderii (mare,mica).

Domenii: fragmentate (nr mare de avantaje competitive, importanta avantaj competitiv redusa), specializate (nr redus de avantaje competitive, importanta mare), inerte (nr scazut avantaj competitive, importanta scazuta), de volum (nr scazut avantaj competitive, importanta foarte mare).

3.tipologia lui Francisc Bidault-separa in 2 categorii

a)domeniile clasice- diferentiate pe baza factorilor tehnici, economici intra in domenii fragmentate, emergente, de trecere catre maturitate, concurentialitate in declin, domenii globalizate.

b)domenii politizate- in afara factorilor tehnici si economici mai exista si gradul de interventie a statului (ex Franta) aici intra domeniile de tip monopol pur-sprijinit de stat, domenii strategice, in declin, sectoarele grele.

Analiza cererii si ofertei

Fundamentarea strategiei economice presupune stabilirea (cunoasterea) profunda a configuratiei strategiei, a principalelor carecteristici strategice pentru fiecare domeniu de afaceri in care ea opereaza.

In acest sens principalele variante de definire sunt:

a) Cererea si oferta de produse

b) Structura concurentiala a domeniului

c) Gradul de atractivitate al domeniului

d) Factoriii cheie de succes pentru domeniu

e) Pozitionarea domeniului pe etapele ciclului sau de viata

f) Relatia pret-cost-profit specifica domeniului

g) Actiunea fenomenului de experienta la nivelul domeniului

h) Fortele conducatoare (motrice) specific domeniului si schimbarile care pot fi generate la nivelul acestuia ca urmare a actiunii acestor forte

a) Analiza cererii si a ofertei la nivelul DAS-ului este principala problema de analiza. Este orientata spre aspectele care definesc natura si marimea cererii si ofertei, corelatia dintre cerere si oferta, factorii principali care stau la baza formarii si evolutiei in timp a cererii si ofertei. Toate aceste aspect se particularizeaza la nivelul fiecarui domeniu strategic de activitate, in functie de specificul activitatii acetuia, dar si de trasaturile definitorii ale competitiei economice la nivelul acestuia.

In principiu factorii care influenteaza cererea si oferta se concretizeaza sub raportul nomenclaturilor, al modului si intensitatii de actiune la nivelul fiecarui DAS si caracteristicile in principalele piete de vanzari ale domeniului si modul de actiune pe acestea, a diferitilor actori ai mediului de competitive, a producatorilor, clientilor, ag comerciali si publici, etc

Analiza trebuie sa se refere la: (cererea)

-natura produsului oferit si nevoile satisfacute de acesta

-tipurile de cumparatori ai produsului si motivatia actelor de cumparare pentru fiecare dintre acestia.

-gradul de fidelitate al clientilor

-capacitatea financiara a cumparatorilor

- natura si caracteristicile retelelor de distributie folosite

- segmente de piata identificate si numarul cumparatorilor pe fiecare dintre acestea

- puterea de negiciere a clientilor, in raporturile lor cu ofertantii produselor

-repartizarea teritoriala a clientilor

- etapele ciclului de varsta al produsului specific fiecarei piete de vanzari

- evidentierea modificarilor demografice din stilul de viata si din gusturile cumparatorilor

- influenta exercitata de eventualele produse de substitutie care provin din acest domeniu sau alte domenii de afaceri

Analiza ofertei se refera la urm aspect:

-Nr intreprinderi producatoare existente in domeniu

-Capacitatea de productie ale ac si posib de folosire a lor

-Nivelul costurilor si pierderilor generate de subutilizarile cap de productie

-Natura concurentei la nivelul sectorului si tendintele de evolutie a le acesteia

-Nivelul tehnologiilor folosite si perspectivelor evolutiei tehnologice

-Importanta produsului comercializate pentru intrp producatoare

-Gradul de diversificare a functiilor de utilizare a caracteristilor de calitate ale produsului oferit

-Politicile de prt si de promovare a produselor, practicate de producatori

-Barierele de intrare, de iesire si de miscare, specific domeniului

-Modalitatile de plata a produselor vandute si facilitatile comerciale acordate

-Nevoile financiare ale prod

-Gradul de interventie in sector a statului si nivelul organizarii sindicale in sector

O directie de analiza principala atat pt cerere cat si pt oferta este cea care se refera la gradul de elasticitate a cererii si a ofertei de produse in functie de nivelul preturilor de vanzare practicate.

a(alfa)c/p - reflecta variatie cantitatii de produse cerute pe piata in conditiile diferitelor preturi practicate de catre producatori sau vanzatori. Ac grad de elast se exprima printr-un coef. Kec/p = %Qc/%p < 0

1)a(alfa) -mare -> |%Q|>|%P| |Kec/p|>1 -> cerere elastic

2)a(alfa) - mic -> |%Q|< |%P| |Kec/p| < 1 -> cerere inelastica

3)|%Q| = |%P| -> |Kec/p| = 1 - cerere perfect elastic

4)Kec/p = 0 cerere perfect inelastica

Analiza trebuie sa fie completata si cu aspecte care definesc gradul de sensibilitate al clientilor fata de schimbarile care intervin in nivelul preturilor de vanzare

Exista o serie intreaga de situatii care det o sensibilitate relativ scazuta a cump in raport cu cresterile de pret care pot interveni pe piata:

-Cand podusul oferit de prod are un nivel calitativ superior

-Are o valoare ridicata

-Provine de la o firma prestigioasa

-Exista un nr redus de prod in domeniu

-Cand exista monopol

-Exista un nr redus de produse substiuibile

-Informatiile pe care le detin clientii in leg cu ac sunt reduse

-Frecventa de cumparare a prod este redusa

-Costurile de transfer de la un prod la altul sunt relativ mari

-Fidelitatea clientilor e f ridicata

-Produsul cump trebuie sa fie asociat cu alt produs

Sub raport strategic analiza trebuie sa fie efectuata atat pe termen scurt cat si lung. Gradul de elasticitate difera in functie de termen. La o modif de pret, clientii pot sa reactioneze imediat pe termen scurt dar pot sa revina la .... pe termen lung -> gr de elasticitate pe tscurt > gr de el pe t lung sau gr de el pe t scurt < gr de el pe t lung

Analiza treb sa tina seama de sensul si amplitudinea modif de pret.

Gradul de elast al of in functie de pret reflecta procentul de crestere a prod oferite in functie de preturile practicate.

Keo/p=%Qo/%P ; Keo/o > 0

a(alfa)o -mare -> |%Q|>|%P| Keo/p > 1 - of elastic

a(alfa)o - mic -> |%Q|<|%P| Keo/p <1 - of inelastica

Keo/p = 1 of perfect elastic

Of complet inelastica nu depinde numai de modif de pret ci si de pos tehnice de utilizare.

Actiunile strateg ale prod sunt mai complexe, impunand si masuri det de politicile de mrk

Pentru a actiona sub aspect strategic in functie de raportul C/O/P specific fiecarui sector de afaceri intr-o prod. cu o pozitie concurentiala semnificativa in sector , va urmari sa trateze graficul evolutiei cererii pe piata; in acelasi timp se va analiza graficul evolutiei ofertei pe piata in functie de acelasi criteriu.

In cel de al 2 lea caz, intrucat intrep isi desf activitatea intr-un context concurential ea va trebui sa tina seama si de comportamentul competitiv al celorlalti producatori din sector. In acelasi sens, analiza se bazeaza pe 2 modalitati de abordare.

1)Preturile practicate de concurenti raman neschimbate atunci cand intr. analizata isi va modifica pretul ofertei sale de produse.

2)Se bazeaza pe premise modificarii preturilor practicate de concurenta o data cu cele practicate de intr. anlizata. Analiza poate fi aprofundata in fct de amplitutinea modificarilor practicate de intr. analizata si de cele concurentiale.

Optiunile strategice ale intr analizate bazate pe raporturlile C/O/P se fundamenteaza pe studii refitoare la 2 mari categ de decizii manageriale:

A)Prima categ-Are la baza anticiparea comportamentului concurential al competitorilor din sector si stabilirea, pe aceasta baza a pct de echilibru, respectiv a niv. preturilor pietei pe baza raporturilor respective.

B)A2a categ- Presupune stabilirea modului de activare prin introducerea factorilor care determ fie nivelul pe piata, fie nivelul O, fie nivelurile specifice: atat C, cat si O.

Aceste modalitati de actiune sunt orientate spre modificarea gradului de elasticitate in fct de preturile practicate si pe aceasta baza a nivelului pretului prod in functie de pozitia pct de echilibru.

In acest sens, se vor avea in vedere si obiectivele strategice pe care si le-a stabilit intrep analizata: - fie cresterea volumului vanzarilor prin preturi mai mici si asigurarea unor cote de piata mai mari; - fie cresterea marjelor unitare de profit prin folosirea unor preturi de vanzare mai mari in conditiile unor cote de piata reduse.

Analiza structurii concurentiale a DAS

Str. Concurentiala este det de doi factori principali:

Numarul competitorilor care act.

La nivelul sectorului de afaceri- infl in mod direct competitia din sector. Acest factor e dependent de:a) gradul de atractivitate al domeniului de afaceri; b) barierele de intrare in sector; c) aspectele de protejare impuse; d) marimea Cp necesare; e) ponderea ch. fixe in structura costurilor din sector.

Gradul de diferentiere a poductiei oferite pe piata de catre diversii prod din sector.

Din acest pdv pot fi diferentiate doua mari categ de produdse: A) produse cu un grad de standardizare care nu pot fi diferentiate usor pe baza unor criterii sesizabile de majoritatea cumparatorilor (prod. alimentare); B) produse caracterizate prin posibilitatea mare de difentiere bazata pe criteria accesibile si usor de percetut de comparator.

In astfel ce cazuri, diferentierea se poate asigura fie pe baza performantelor functiilor cu caracter etnic si economic, fie pe baza caracterelor optionale prin care se suplimenteaza fie pe baza de productie, fie pe baza aspectelor de fiabilitate mentionate, fie pe baza stilului de prezentare care insotesc oferta de poduse.

Pot fi determinate 5 tipuri de structuri concurentiale ale dom de afaceri.

Str de tip MONOPOL PUR= o singura intrep produce un anumit produs intr-o zona sau tara. Aceasta str poate aprea fie ca urmare a unor decizii guvernamentale; fie ca urmare a detinerii in exculsivitate a unei licente, datorita realizarii unor ec de scara greu de atins(companii mari); sau detinerea controlului total asupra unor surse principale de materii prime sau retele de distributie.

Monopolul regl de puterea publica va actiona pentru satifcerea intr-o masura mai mare sau mai mica a intereselor clientilor fara a elimina in totalitate posiblitatea de comportament generat de interesul propriu. In aceste conditii, abordarile strategice ale acestor monopoluri sunt influntate semnificativ de interventia puterii publice sub raportul reglementarilor care influenteaza niv cal. al C si O, nivelul preturilor sau gama serviciilor.

Monopolul neregl are abordari strategice bazate in exculsivitate pe idea de a profita ca urmare a inexistentei altor variante de achizitionare a podusului oferit.

Abordarile strategice in sect cu monopol neregulat sunt facile astfel ca atunci cand se manifesta pericolul aparitiei unor noi produse in sector sau unor prod substituente, reactiile sg. prod pot asigura fara costuri deosebite cresterea unor bariere de intrare in domeniu.

Acest lucru poate fi realizat prin reduceri mici de pret de vanzare, imbunatatiri tehnologice, amplificarea gamei oferite.

Str. de tip OLIGOPOL PUR in care un nr. redus de intrep produc si ofera pe pietele dom, acelesi produse caracterizate prin posibilitati reduse de diferentiere.

In astfel de situatii, pietele de vanzare sunt in general segmentate si impartite relativ stabil intre putinii producatori existenti, iar preturile practicate nu variaza semnificativ fata de nivelul pretului pietei. De cele mai multe ori, dom de tip oligopol pur se caracterizeaza prin intelegeri legale de tip cartel sau tacite intre prod din sector.

Singura posibilitate de a castiga un anumit avantaj concurential temporar si relative redus ca imoportanta consta in reducerea niv costurilor printr-o marire a volumului vanzarilor pe piata. Acesta presupune identificarea unei nise de piata care sa solicite o cant. Suplimentara de produse si adoptarea unor optiuni strategice eficiente pentru cucerirea si mentinerea pe o perioada mare a nisei respective pe piata in conditiile concurentiale ale sectorului.

Str de tip OLIGOPOL DIFERENTIAT in care un nr relativ mic de producatori ofera pe pietele sectorului produse partial difentiate prin caracteristici, servicii post-vz.

Prin actiunile lor strategice, competitorii dintr-un astfel de sector vor urmari sa obtina un avantaj concurential durabil pe unul dintre atributele de diferentiere solicitate de client. Prin aceasta producatorul respectiv va atrage un nr mai mare de cumparatori, dar pt satisfacerea id. respectiv el va solicita un pret vz mai mare care se concretizeaza in marje de profit superioare celorlalti competitori.

Str de tip CONCURENTA- MONOPOLISTA in care un nr mare de producatori ofera pe pietele domeniului produse partial sau in intregime difentiate. Structurile adoptate in astfel de situatii sunt bazate pe detinerea unor avantaje concurentiale de difentiere, in acest caz prod isi concentreaza atentia pe categ de client carora le pot satisface cerintele specifice, dorintele, preferintele. In aceste situatii concurenta se realizeaza nu la nivelul intregului sector si doar la nivelul sferei cumparatorului catre care e orientata oferta de produs a intrep.

La nivelul clientilor, fiecare intrep va urmari sa-si diferentieze oferta prin anumite attribute de care clientii sunt interesati si ca urmare, se cere un pret mare si o marja de profit mare.

Str de tip CONCURENTA PURA in care un nr mare de producatori ofera pe pietele domeniului aceleasi produse fara existent unei posibilitati seminficative de difentiere: detergentii, prod alimentare.

In astfel de cazuri singura posibilitate de a obtine un avantaj competitive este reducerea costurilorde determina crearea premiselor pentru scaderea preturilor (cresterea volumului vanzarilor pe seama economiei de scara).

In astfel de cazuri in competitia economica din domeniu se foloseste publicitatea care de cele mai multe ori se limiteaza la generarea unor diferente cu caracter psihologic.

Gradul de atractivitate al DAS

In general domeniul de afaceri caracterizat prin ritmuri/etape de crestere, prin piete aflate in extindere si prin posibilitati mari de obtinere a unor profituri ridicate pe termen lung sunt atractive pt produsele care intentioneaza sa-si desf activitati in sector. In ac conditii, in speranta lor de a obtine venituri stabile in conditii de profitabilitate atractive, ei sunt interesati de intrarea in astfel de domenii de afaceri.

Intrarea pe piata a unor noi producatori prezinta o serie de dezavantaje asupra prod traditionali: 1. Oferta de produse creste, e afectat echilibru dintre cerere si oferta(in fav ofertei)=> pretul scade si de diminueaza marjele unitare de profit, 2.pietele existente si cererea specifica lor se impart la mai multi producatori=> diminuarea veniturilor prod. Atat 1. cat si 2.=>diminuarea profitului pt toti producatorii.

Analiza strategica tr sa fie orientata spre natura si marimea barierelor de intrare din fiecare sector de afaceri care au rolul de a asigura un grad de protejare sub raportul accesului in sector. O parte din aceste bariere sunt specifice unui anumit sector, dar exista si bariere ridicate de catre cei care au interesul sa protejeze sectorul in fata noilor intrati. Cei ce doresc sa intre au rolul sa erodeze, sa diminueaze barierele: -cerinta obtinerii unei licente sau detinderii unui patent; - necesitatea investirii unui capital ridicat pt intrare intr-un domeniu; -existenta unor economii de scara mari ca urmare a cerintei unor capacitati de productie ridicate; - folosirea unor materii prime deficitare sau scumpe; -accesul dificil la retelele de distributie existente; -renumele deosebit al producatorilor existenti sau marcile produselor lor; -gradul ridicat de concentrare a sectorului in mainile unor producatori semnificativi; -ponderea ridicata a costurilor fixe in structura costului nivelul sectorului.

Fiecare producator ramane intr-un anumit sector atata timp cat ele se caracterizeaza printr-un nivel normal sub raportul veniturilor si profiturilor. In conditiile in care activitatea la nivelul sectorului se stabilizeaza sau se afla in declin exista producatori ce vor sa paraseasca sectorul. Unii fac aceasta imediat (la primele semne ale recesiunii). Altii amana decizia de iesire pana la limita maxima posibila. Astfel cei ramasi vor cauta sa coboare barierele de iesire existente pentru a usura parasirea sectorului de cei ce doresc imediat acest lucru. Exemple de bariere de iesire din sector: existenta unor obligatii legale (contracte), morale fata de clientii traditionali, salariati, furnizori, creditori, distribuitori, existent unor restrictii impuse de puterea publica, valoarea reziduala scazuta a echipamentelor tehnologice si logistice din dotare, fie care urmare a specializarii excesive a acestora, fie ca urmare a gradului ridicat de uzura morala, existenta unui grad ridicat de integrare pe vertical in amonte sau in aval, bariere de natura psihologica (traditia de familie, atasamentul, specializarea activit intreprinderii), lipsa unor alternative avantajoase de investire a capitalului.

Diminuarea barierelor de cei ce vor sa ramana: cumpararea activelor celor ce parasesc si preluarea obligatiunilor lor.

In afara barierelor de intrare si iesire exista si bariere de miscare in interiorul sectorului, cand intreprinderea doreste noi piete, fie daca ea doreste sa se retraga de pe anumite piete.

Sub raportul gradului de protejare prin intermediul barierelor de intrare si iesire, sectoarele de afaceri se impart in doua mari categorii: 1.sectoare de afaceri protejate; 2.sectoare disputabile (sub raportul competitiei pe piete).

Caracterul de "protejat" sau "disputabil" e analizat pe de o parte de barierele de intrare cand domeniul atrage noi competitor sau barierele de iesire cand domeniul e sub recesiune.

Protejat la intrare - barierele de intrare se ridica; protejat la iesire - barierele sunt coborate;

Disputabil la intrare - barierele la intrare coboara; disputabil la iesire - barierele sunt ridicate.

Bariere intrare

Bariere

iesire

Cadranul 1. Domeniu protejat la intrare, dar disputabil la iesire. Potential ridicat de venit si profitabilitate in etapa de crestere, dar riscuri mari in etapa de maturitate si declin.

Cadranul 2. Bariere de intrare mici si de iesire mari. Oferta de produse pe piata este mai mare decat capacitatea de absorbtie. Se reduc cifra de afaceri si profitabilitatea tuturor competitorilor, atat la crestere cat si la maturitate si declin. Sub raportul intrarii in sector ne intereseaza concurenta potential. Bariere de intrare mici => concurenta se schimba repede, respectiv ne intereseaza evolutia ... moment.

Cadranul 3. Bariere de intrare si iesire mici. Domeniu disputabil la intrare si protejat la iesire. In etapa de crestere, venitul si profitabilitatea scad pt toti competitorii. In etapa de declin, venitul si profitabilitatea se stabilizeaza, dar la un nivel scazut.

Cadranul 4. Bariere de intrare mari si de iesire mici. Domeniu protejat si la intrare si la iesire. Se intra greu si se iese usor. Profitabilitatea si venitul sunt stabile.

Analiza factorilor cheie de success ai domeniului (FCS) - Factorii ce sunt capabili sa asigure succesul in domeniu

FCS este o variabila cu actiune determinant in actul de cumparare al clientilor si cu o influenta durabila asupra alegerii de cumparatori a unui anumit furnizor din multimea celor existenti.

FCS trebuie sa fie stabiliti atat la nivelul fiecarui domeniu strategic sau detaliind analiza la nivelul fiecarui segment strategic din structura domeniului cat si la nivelul fiecarei afaceri din portofoliul intreprinderii.

FCS stau la baza procesului de segmentare strategica. In viziune interna si externa se individualizeaza domeniul si segmentele strategice si pe de alta parte unitatile strategice din interiorul intreprinderii.

In aceste conditii fiecare subdiviziune strategica (domeniu, segment, unitate) se caract printr-o combinatie unica si omogena de FCS; unica pt ca se diferentiaza intr-o masura mai mare sau mai mica de alte combinatii, chiar ai acelorasi FCS intalniti in alte subdiviziuni ai aceluiasi nivel strategic; omogena intrucat se materializeaza intr-un anumit atribut competitional, avantajand si pozitiile concurentiale la nivelul subdiviziunilor.

Exemple de atribute: -nivel al costului; -nivel al calitatii; -nivel tehnologic; -gama a serviciilor postvanzare; -promptitudine livrare.

FCS pot si trebuie identificati pe fiecare functiune a intreprinderii (5 functiuni) sau pe grupe de activitati din cadrul fiecarei functiuni la care se adauga FCS de natura managerial.

Exemplu: Industria berii in activitatea de productie; FCS-capacit intreprinderii de a folosi tehnologia de fermentare a berii ce influenteaza direct nivelul costului si termenele de depozitare. Tot aici, in domeniul de distributie, marketing, vanzari, un FCS e posibilitatea constituirii unor retele de distribuitori in sistemul vanzarilor engross sau capacitatea intreprinderii de a folosi reclame inteligente.

La nivelul portofoliilor de afaceri nr FCS se reduce. Ex: niv preturilor competitive, gradul de atractivitate a clientilor, posibilitatea de promovare.

FCS se diferentiaza -pe de o parte pe faze ale dezv economice si pe de alta parte pe etape ale ciclului de viata a domeniului.

Fiecare intreprindere urmareste ca prin activitatea sa sa isi asigure avantaje concurentiale durabile in sfera FCS care corespund combinatiei sale specifice sau sa se apropie cat mai mult de combinatia specifica ei. Din acest punct de vedere, la nivelul fiecarei intreprinderi e necesar sa se defineasca competenta sa specifica. Succesul intrepinderii se reflecta in competenta distinctiva.

Competenta specifica a FCS (Competenta distinctiva a intreprinderii cu o pvz semificat la nivelul sectorului)

Se caracterizeaza intr-o caracteristica competitionala specifica domeniului sau segmentului strategic care sta la baza valorificarii unui avantaj particular solid si durabil in conditiile inexistente unor posibilitati imediate sau intr-un interval de timp apropiat de realizare a aceluiasi atu concurential la acelasi nivel de stapanire si pt concurentii intreprinderii este avantajul competenta specifica. Un astfel de avantaj competitive poate rezulta din detinerea intreprinderii a unei forme juridice de protective (un brevet,o licenta) poate fi si rezultatul detinerii in exclusive a unei concesiuni,francize,poate aparea ca urmare a detinerii unui secret de fabricatie,know how. Competent distinctive poate aparea ca urm a unei pozitionari geografice-avantaj sau a imaginii-renumelui;detinerea anumitor competente,trhnologii.

O intreprindere ce are o anumita competent distinctive se simte protejata in concurenta pt k poate sa-si elaboreze o strat bazata pe valorif avantajului particular pe care il are,dar nu treb sa uite ca acest avantaj desi ii e f util pe termen lung,pt pozitionarea strat el nu e definit si absolute (poate fi copiat sau extins. Intr-un domeniu treb sa existe permanent preocuparea pt evitarea acelor dezavantaje competitive care sunt situate in sfera fact keie ce asigura succesul in domeniu. Aceste dezav au o influenta decisive asupra perf funct ale intreprinderii periclizand situatia sa concurentiala,putandu-se ajunge si la disparitia intrepr de pe pietele sectorului. In general dezav apar ca urmare a competentelor banalizate si diferite ale intrepr.

Analiza ciclului de viata al domeniului-privit pe timp scurt si mediu la nivelul unei perioade strat ciclul de viata al domeniului poate fi caract in fct de ciclul de viata al produsului de baza care defineste domeniul. Orice domeniu este definit ca un produs ce satisface o nvoie a clientului si tehnologie. Pe timp lung ciclul de viata al dom are o durata mai mare. Prelungirea lui se real prin noile generatii sau variabile ale prod de baza aparute succesiv odata cu consolidarea pozitiei sau pe piata si al intensificarii concurentei.

Ciclul de viata al unui prod sau domeniu e repr de intervalul de importanta cuprins intre mom aparitiei si disparitiei definitive,cuprinde mai multe etape particularizate prin durat si intensitatea lor de manifestare:lansare,crestere,maturitate(saturatie,plafonare),declin.Ciclul de viata al unui produs/domeniu se poate gasi in etape dif pe diversele piete in care opereaza intrepr.

Caracteristicile strategice si directiile de actiune strategic ale etapelor

1. etapa lansare-demareaza active de productie, distributie, amortizare

*vanzari putine cu o crestere lenta datorita probl ce apar in procesele de executie thnologica, nerodarii canalelor de distrib, retinerii cumparat care nu cunosc suficient produsul; *costuri mari determinate de chelt necesare pt introducerea si dezvoltare, promovare, formarea retelei canalelor de distrib,dar si ca urmare a niv scazut al vanz si implicit productiei; *pret de vanzare mari impuse de costuri; *in prima parte a etapei sunt de obicei pierderi financiare,apoi se reduce pana la 0 sau profituri mici; *se ofera doar un produs de baza in fct de care se defineste dimeniul; *apar primii cumparatori ai produsului care testeaza; *nr redus al producatorilor existenti; *organizarea unei distributii selective; *actiunile de mkt sunt orientate la testarea pietei privind acceptarea produsului si crearea increderii in prod;*nivelul cresterii chelt de promovare si reclama impus de necesitatea castigarii pietei prin atragerea primilor consumatori;*procesele prioritare sunt cele de dezvoltare a produsului,cele de mkt fundamenzand decizia de continuare sau oprire a productiei; *necesitatea unor inv creste,teoria intrepr este bazata pe "a cere". In general directiile strategice sunt orientate spre reducerea duratei etapei. Pot fi adoptate politici de lansare care se diferentiaza in raport cu criteriile ce stau la baza active de lansare.

1.politica de smantanire rapida

2.politica de smantanire lenta-datorita pretului crescut piata se pormeaza treptat dar e incetinita de nivelul chelt scazute de lansare

3.penetrare lenta a pietei-piata se formeaza rapid ca urmare a preturilor de vanzare scazute iar ritmul e incetinit de ch scazute de lansare.

4.penetrare rapida-piata se formeaza rapid,prt scazut sic h de lansare ridicate.

2. etapa de crestere-acceptarea rapida a produsului

*crste volumul vanzarilor; *costurile scad ca urmare a experientei castigate,datorita cresterii vanzarilor ce duc la cresterea productiei->economie de scara; *preturile de vanzare se mentin sau scad lent; *profitul creste rapid datorita scaderii costurilor si cresterii vanzarilor; *se ofera extensii ale produselor de baza,respective noi variante,modele sau tipuri de produse; *numarul cumparat creste rapid,apar primii client fideli care adopta produsul; *profiturile attractive atrag si noi producatori deci creste numarul competitorilor, *organizarea unei distributii intensive, *obiectivul principak de mkt este cresterea cotelor de piata; *ch de promovare si reclama se mentin datorita conturarii procesului de pregatire a pietei pt lansarea crit produsului de baza; *procesele implicate cu prioritate sunt cele de mkt, vanzari, productie prin care se fundamenteaza deciziile de diversificare tipologica si a functiilor prd, de dimensionare a lungimii liniei de prod, a volumului prod si a nivelului pretului practicar; *teoria intreprinderii adduce in prim plan cerinta de "a dori".

Intreprinderile urmaresc mentinerea produselor in etapa de crestere pt o perioada mai lunga. Politici orientate spre dezvoltarea activitatilor specifice si consolidarea pozitiilor manageriale.

Directii de actiune:

-lansarea pe piata a unor noi modele sau variante de produse pt atragerea unor noi client

-diversificarea gamei, caracteristicilor si functiilor de utilizare pt a raspunde direct la cerintele individualizate ale clientilor

-patrunderea pe noi piete si extinderea activitatii pe noi zone geografice

-canale de distributie noi

-atragerea clientilor concurentei

-diminuarea pretului de vanzare (pt ridicarea barierelor)

-acordarea de facilitate comerciale (discount)

-cresterea gradului de fidelitate al clientilor

3. Etapa de maturitate - se caract. prin accept. prod. de catre marea maj. a cumaparat. astfel ca dupa o per. de stabilitate relativa volumul vanzarilor si nr. de cumparat. inreg. o evolutie descendenta.

3 subetape:

1. maturitate ascendenta - cota de crestere a vol. de vanzari si a nr. de cumparat. scade intr-un ritm din ce in ce mai accentuat, desi in cifre absolute cei doi indicatori se afla inca intr-o crestere lenta.

maturitate stabila - tendina de saturare a pietei = stabilizare a vol de vanzari si a nr. de cumparatori.

3.maturitate descendenta - vol vanzarilor si nr. cumparatorilor se afla intr-o scadere absoluta ca urmare a accentuarii cerintelor de noi produse de pe piata

Caracteristici

costurile scad ca urmare a experientei din producite, vanzare, distributie

pretul de vanzare incepe sa scada in ritmul diminuarii costurilor in conformitate cu cerintele politicii de dominare a competitorilor intr-un context concurential din ce in ce mai stresant

profiturile cresc pana la cel mai inalt nivel, apoi dupa o per. scurta de stabilizare, scad

imbunatatirea prod. de baza, diversificarea tipologica si a marcilor, urmarindu-se relansarea lui pe piata

se stabiliz. numarul competitorilor din sector. la sf. etapei se inregistreaza primele iesiri din domeniu

organizarea unei distrib. mai intensive

actiunile de MKT au ca obiectiv mentinerea profiturilor la nivel max. in conditiile protejarii cotelor de piata cucerite

ch. cu promovarea si reclama reincep sa creasca pt sustinerea relansarii prod, a protejarii lui fata de concurenti si a evidentierii diferentelor de marca si model

procesele prioritare sun MKT+vanzari, apoi dezvoltarea prod, urmarindu-se modalitati eficiente de relansare a prod si fundament. a pretului

trezoreria firmei e bazata pe castig, iar la sf. etapei, ea scade

Incetinirea ritmului de crestere a vanz apoi stabiliz. si scaderea absoluta a acestora determina scaderea vol. productiei, genereaza cap. de productie disponibile in marea maj. a firmelor producatoare.

Efectele nefav. ale subutiliz. cap. de prod. existente materializate in costuri suplim. si pierderi din subactivitatea firmei stau la baza intensificarii concurentei pt. cresterea sau mentinerea vanz. pe o piata aflata in repaus. In acest scop, firma adopta politici managerial orientate pe doua direntii:

marirea nr. de cump. ai prod. prin cautarea de noi client, identif. noi segmente de piata, atragerea clientilor concurentei

cresterea consumului pe un utilizator al produsului prin marirea posib. de folosire ale acestuia, cresterea nr. de intrebuintari ale prod., cresterea consumului la o utilizare.

4. Etapa de declin:

vanz. scad ca urmare a diversif. preferintelor consumatorilor, intensif. concurentei

costurile isi incetinesc ritmul de scadere, iar la final incep sa creasca ca urmare a reducerii vol. vanz si implicit a productiei.

pretul de vanz se diminueaza odata cu intensif concurentei pe o piata aflata in repaus, definite printr-o cerere din ce in ce mai mica

profiturile scad rapid

actiunile de ajutare a linie de prod in depistarea si eliminarea articolelor mai slabe si cu o rentabilitate scazuta in raport cu obiectivele fixate

pe piata raman doar clientii loiali

scade nr. competit. care opereaza in sctor

organizarea unei distrib. selective prin identif. si eliminarea distrib. neprofitabili.

actiunile de MKT au ca obiectiv scaderea ch de distrib si vanz. in conditiile exploatarii renumelui marcii produsului si firmei

ch de reclama scad la min. impus de supravietuirea in sctor

procesele cu implicare prioritara sunt MKT si dezinvestirea urmarindu-se stabilirea celui mai potrivit moment de scoatere a prod. de pe piata

trezoreria e echilibrata iar atunci cand declinul e bine gestionat se pot inreg. si unele efecte positive, dar depasirea momentului optim de retragere din sector determina pierderi semnificative.

Directii strategice:

unii cedeaza si parasesc sectorul

cei ce raman isi reduc bugetul alocat, scad oferta de produse si diminueaza preturile. Ei apeleaza la politici de selectare a articolelor profitabile si de ranforsare a situatiei lor pe piata

unele prod cu o distributie mai bine organizate pot fi vandute p baza de licenta unor intreprinderi mai mici

Pe TL la ciclul de viata al unui domeniu, se lanseaza prin cumularea unor competente dispersate in domenii diferite si prin individualizarea lor in cadrul unui nou ansamblu concurential. Acesta poate sa apara ca urmare a aparitiei unui nou produs, a impunerii unei inovatii tehnologice sa formarii unei noi categ. de client caracterizata printr-o nevoie specifica ce trebuie sa fie satisfacuta

Firmele producatoare din noul domeniu trebuie sa deprinda manag si gestiunea competentelor acestuia. Firmele ce reusesc ac. lucru in timp scurt isi vor asigura un avantaj concurential decisive pt impunerea in competitia sectorului. Odata constituit domeniul evolueaza prin produsul de baza, apoi prin noile generatii ale acestuia care parcurg succesiv etape de crestere, matur., declin.

Pot fi utilizate urm aspect functionale:

potentialul de crestere a dom. - e important in etapa 1 si 2 apoi scade putand sa ajunga in final la 0 sau -

ritmul de dezvoltarea a dom. - la inceput e mediu, devine puternic in etapa de crestere, apoi scade si se stabiliz. la maturitate, apoi 0 sa- in declin

structura concurentiala a dom - la inceput e multipla si instabila, dupa o faza de definire clara a pozitiilor concurentiale devine stabile in etapa de maturitate se apoi se modifica pana la sit. de oligopoly la declin

maturitate tehnologca a dom - la inceput e nesigura, devine evolutiva in etapa de crestere, se defineste la maturitate, apoi capata nivel crescut de uzura morala

factori cheie de success ai ficarei etape: Lansare - tehnologia si gestiunea productiei; Crestere - implantarea comerciala si castigarea de cota de piata; Maturitatea - productivitatea; Declin - nivelul costurilor

Raportul pret-cost-profit

1.Lansare - firma isi alege un pret acceptabil de promovare a produsului pe piata in fct de politica adoptata in ac sens.Ac pret se situeaza sub niv costului care este ridicat ca urm a integrarii in struct sa a cheltuielilor de investitii,dezv si lansare pe piata a prod.Strateg adoptata in ac etapa este cea de dezv a activ de prod,distrib si coercializ a prod prin care se anticipeaza evolutia in etapele urm a costului si resp a marjelor de profit ca urm a dobandirii de experienta.

2.Crestere - intrepr isi mentine ct niv pretului practicat.Concomitent,ca urm a ef de exper costul scade,iar profiturile unitare cresc.Dom devine din ce in ce mai atractiv,atragand noi producatori si determinandu-i pe cei existenti sa-si extinda activ pt a beneficia de profit aflate in crestere.In cazul in care pericolul urmaritorilor din sect si al noilor intrati se amplifica,liderul poate react prin red pretului de rez din sector.Strat adoptata este cea de protejare a pozitiilor conc detin pe pietele sect prin practicarea unui pret de tip umbrela (de vreme rea)

3.Maturitate - odata cu contin red costului dom devine mai putin atractiv si stabilizat sub rap competit ec,ca urm a faptului ca liderul isi asig un niv de exper greu de atins de catre ceilalti comeptit existenti/potentiali.Ec isi permite sa-si dim pretul de rez in ritmul de red a costului ca urm a ef de exper si sa-si mentina marja de profit la un niv considerat ca acceptabil.Strateg adoptata -> conservare a avant competit dobandit.

4.Declin - elementele p kre se bazeaza ef de exper devin instabile.Costul isi incetineste ritmul de reed putandu-se aj in final chiar la o crestere a lui.Firma lider cont sa scada pretul la incep,in ritmul de diminuare a costului,iar spre final,intr-un ritm din ce in ce mai accelerat pana la stab/cresterea lui.Ea adopta o strateg de stabiliz a marjelor unitare d eprofit care sa-i permita supravietuirea in sector.Unele firme parasesc sect,unele urm sa-si remedieze activit pt a mai putea ramane in sect.Prin strateg adoptata firma lider urm sa stab mom optim de retragere din sector.

Efectul de experienta

Pe lg efectul de invatare rezulta fen de experienta c si alte elem concretizate in reducerea costurilor:

1.Ef economiilor de scara care se materializeaza in red relativa a costurilor fixe de dezv si invest pe unit de produs ca urm a absorbtiei mai eficace ac in cond cresterii prod cumulate p term lung.

2.Ef de talie,consta in reducerea chelt referit la activit intrprinderii cu partenerii sai de afaceri->cu fz de resurse,cu sist de distributie,etc,generata de puterea de negociere mai mare p kre aceasta o detinein cond cresterii prod cumulate realiz.

3.Ef substitutiei capitalului munca cf caruia repetarea pe term lung a executarii unor lucrari tehn asigura cunoasterea mai buna a ac;posibilitati sporite de standardizare,mecanizare a activit cu infl benefice asupra red costurilor

4.Ef de inovatie-> ameliorarea prod si proceselor executate cu repetare in timp prin adoptarea unor sol constructive si tehnologice inovatoare.

5.Ef economiilor de anvergura - se concret in reducerea relativa a costurilor cu echipam tehn si cu sist logistice prin adaugarea unor noi articole la liniile de prod exec p term lung

Ef de experienta se repr grafic fie prin curba de experienta,fie prin dreapta de experienta.In abordarile strateg ale intrpr se utiliz de obicei dreapta de experienta care poate fi mai usor studiata sub rap evolutiei costurilor in rap cu cresterea prod cumulate p term lung.

Studiile efect de catre BCG au det un nivel al ef d exper cupr intre 15-40%,zona cea mai des intalnita fiind cea cupr intre 20-30%.Dreapta este utiliz pt anticiparea evol costului unitar in rap cu prod realiz in viitor de catre intrprindere.Datele se refera la cei mai imp competitori din dom de afaceri.

Actiunea fen de exper genereaza ef imp demne de luat in considerare sub rap strategic in domeniile de afaceri definite prin proc si prod relativ stabile cu un grad ridicat de standardiz si repetitivitate in timp,aspecte specif unei prod de masa si serie mare.

Implicatiile strategice ale ef de experienta

In ac cond,fiec producator din sect resp va urmari sa detina cote de piata care sa i permita realiz unei prod cumulate mai mari di resp,coborarea pe drepata de experienta => un cost cat mai mic.Astfel,firma lider din domeniu va avea prod cumulata cea mai mare care isi asig un cost la nivelul cel mai mic .In ac cond,liderul dom care detine poz cea mai avantajoasa pe pietele acestuia,va avea un avantaj competit fata de concurentii sai.Ac avantaj competit se materializeaza in 3 atuuri concurentiale care-i permit liderului sa domine sub rap competitiv dom de afaceri.

Cele 3 atuuri concurentiale sunt:

1.Obtinerea celor mai mari marje unitare de profit indiferent care este niv pretului practicat in sector.in ac cond,liderul va detine cel mai ridicat potential de finantare a activ,ceea ce ii va permite sa-si consolideze in timp avantajul conc detinut.

2.Detinerea unei poz conc avantajoase pe pietele domeniului.At knd potentialul competitiv al principalilor conc se amplifica,firma lider are posib sa realiz reducerea niv profitului de rezerva.Ca urmare,ea isi va realiz profitul unitar ,dar ceilalti competitori st adusi in apropierea limitei de supravietuire,chiar in afara acesteia.

3.Controlul accesului in sector a celor kre doresc sa intre atrasi de profiturile ridicate.Pretul de rez practicat asigura la niv sect o bariera de intrare,iar firma lider poate sa reduca pretul pt a atenua pericolul noilor intrati.

Cei kre doresc sa intre in sector pot adopta urm alternative strategice:

-intra in sect cu prod cumulate relativ reduse asumandu-si riscurile unor pozitii competitive nefavorab(periferice) ca urm a pozitionarii pe dreapta de experienta

-dak au posib noii intrati pot efectua investitii ce ii permit prod cumulate mari si situarea in zone de competitivit,dar in ac caz ei se confrunta cu riscurile generate de lipsa deluseurilor comerciale necesare (posib imediate de rez a prod)

Fol ef de experienta in contextul caract kre definesc evolutia produsului pe cele 4 etape ale ciclului sau de viata permit evidentierea la niv fiecarei etape a unor rap specifice pret-cost-profit si a unor strategii coresp ac rep.Strategiile resp definesc in ansamblul lor strateg generic bazata pe ef de experienta.

Analiza fortelor conducatoare ale dom si a schimbarilor generate de acesta la niv acestuia

Fortele cond ale dom st fact care act cu un caracter dominant in int ac,creind in anum cond favorizante presiunea necesara pt prod unor sch la niv dom resp.Impactul deosebit al ac forte consta in faptul ca ele genereaza tendinte de evolutie care stau la baza dinamicii si viabilitatii sect de afaceri.

Ac forte conduc,prin act lor,det situatii critice la niv organizatiilor din sect,care diminueaza perform lor ec.In ac cond,ameliorarea activitatilor si a situatiilor nefav inreg se poate realiza numai printr-un proc permanent de inovare si at knd cond impun,prin adoptarea unor sch impuse de sit nefav constatate.

Ac proc de strategii este det de 2 caract:-rezistenta la schimbare si intensitatea fortei cond

Exista 3 categ de forte: de intensitate puternica,moderata si slaba.

Rezistenta la sch a intreprinderii:

Fortele cond se confrunta cu cele 3 grade:

1.intreprinderi deschise la sch -> orientate spre nou;flexibilitate,dinamism,in sect cu o conc puterncia

2.intrepr inchise la sch -> manifesta o rezist put in fata introducerii noului;act in dom stabile

3.intrepr partial deschise la sch -> nu st orientate mereu spre sch

=>9 tipuri de strateg ale sch cu 3 mari categ de strategii:

1) 3 2) 1,2,4 3) 6,8,9 (preluate din matricea de fundam a strategiei)

1 -strateg orientate perm spre sch,deschise la sch,care act in dom cu forte cond cu intensit put si moderata,cu o conc put

6,8,9 - strateg de acceptare a sch numai in anum sit limita,in cazuri extreme,nu se caract prin inovatii,dar sch st necesare cand nu mai exista o alta var de act;intrepr inchise la sch,rigide,intesit slaba

3 - strateg mixta;impune sch numai in cazul unor sit favorab;de tip adaptiv la mediu, speculativ