Coordonarea schimbarii intr-o organizatie publica

Coordonarea schimbarii intr-o organizatie publica

Posibile motive pentru schimbarea modului de functionare a administratiei publice:

Ratiuni de tip economic: modificarea resurselor ce stau la dispozitia administratiei publice, presiunea firmelor private pentru a prelua anumite servicii care apartineau traditional organizatiilor publice, nevoia sectorului privat de a lucra cu o administratie adaptata realitatilor actuale.

Ratiuni tehnologice: revolutia tehnologica semnifica informatizarea serviciului public, ceea ce presupune un alt tip de activitate.

Ø          Constituie un factor esential al coeziunii interne pentru ca permite membrilor sa traiasca in colectivitate, fiind, din acest punct de vedere, o forta conservatoare, un obstacol in calea schimbarii.

Ø          Furnizeaza o modalitate de adaptare la provocarile externe, oferind metode pozitive de rezolvare a problemelor. Componentele culturii organizatiilor:

La un prim nivel, vizibil, se situeaza manifestarile aparente ale vietii colective: amenajarea spatiului, tinuta, comportamentele, vocabularul etc.

La un nivel secund, partial vizibil, se situeaza valorile, si anume in ce se crede in aceasta organizatie si ceea ce serveste ca referinta in comportamentul individual.

La un al treilea nivel, mai putin constientizat, se situeaza postulatele de baza, viziunea asupra lumii ce prevaleaza in organizatie: conceptia asupra omului si societatii, rolul statului, natura puterii.

Cultura organizatiei nu trebuie deci redusa numai la nivelul valorilor, chiar daca acestea ocupa un rol central. Ele definesc ceea ce in organizatie este considerat a fi bine/rau, eficace/ineficace, etc., jucand un rol extrem de concret, chiar daca nu sunt clar explicitate. Valorile tin de motivatii profunde si se traduc prin mamfestari vizibile.

Cultura organizatiei s-a nascut pe baza provocarilor la care aceasta a trebuit sa raspunda de-a lungul existentei sale. Avem deci, de-a face cu o realitate profunda ce nu poate fi eliminata fara riscuri, modificata fara probleme.

Experienta ne arata ca acele organizatii si tari care au reusit (Japonia, Germania) sunt cele care s-au concentrat asupra culturii proprii pentru a o face sa evolueze si nu cele care au respins-o fara precautii. De fapt, nu exista culturi organizationale 'bune' sau 'rele' in mod absolut, ci doar aspecte multiple care, la un moment dat, constituie atuuri sau slabiciuni. Conducatorii performanti sunt cei care, in permanenta, stiu:

Ø          sa se foloseasca de punctele forte ale culturii organizatiei proprii;

Ø          sa o faca sa evolueze identificand aspectele care au constituit atuuri, dar care, la ora actuala, reprezinta slabiciuni.

O cultura organizationala nu trebuie deci distrusa fara precautii, ci condusa sa se modifice (cu exceptia crizelor grave, in cazul carora se poate cere o interventie mai hotarata). Pentru a modifica o structura administrativa e nevoie de actiuni reale si nu de simple incantatii pentru schimbarea valorilor.

Acestea semnifica modificari concrete de strategie, structura si procedura care conduc la evolutie (si nu invers).

Jocurile interne - Toate organizatiile administratiei publice se bazeaza pe factorul uman; oamenii sunt cei care fac organizatia sa traiasca, sa evolueze sau sa aiba o evolutie negativa. Ori, acesti 'actori' au o tendinta naturala de a refuza schimbarea, pe baza unui motiv esential: fiecare stie ce va pierde si nu stie ce va castiga. In fapt, in toate organizatiile publice care au o anumita vechime fiecare 'actor', de la cei mai putin importanti la cei cu putere de decizie, se prevaleaza de o anumita ' libertate' ce se bazeaza pe trei elemente esentiale:

Ø     informatiile de care dispune fiecare, informatii care nu ii servesc in mod real decat in cadrul organizatiei proprii;

Ø     experienta acumulata, experienta ce risca sa nu mai fie de nici un folos, intr-o organizatie modificata;

Ø     retelele in care functionarul este integrat i care ii permit sa actioneze de o maniera eficace.

Toate modificarile dintr-o institutie a administratiei publice ameninta functionarii existenti care au ca o prima reactie, o atitudine de refuz sau cel putin de neincredere. Pentru a aduce modificari substantiale in interiorul unei organizatii este deci necesar:

-sa se consulte, sa se informeze, sa se dialogheze in cel mai bun mod posibil;

-sa se procedeze la o 'analiza strategica' si anume un studiu al 'jocurilor interne' probabile in caz de schimbare. Este deci extrem de necesar ca, in elaborarea unui proiect de schimbare, sa se evite simpla teoretizare si sa se puna anumite intrebari referitoare la modificarile in cauza:

Ø     Cine va castiga (ce) si cine va pierde (ce)?

Ø          Se poate initia si un alt tip de abordare?

Ø     Care sunt aliatii obiectivi pe care se poate conta?

Ø     Numai pornind de aici se poate lansa o actiune de schimbare cu reale sanse de succes.

Posibilitati de operare:

1. Pentru a realiza o schimbare, organizatiile sunt chemate sa lucreze in profunzime, aceasta insemnand:

- redefinirea sau reprecizarea misiunii, valorilor, obiectivelor si a strategiei;

- regandirea structurilor,

- conceperea unor noi modele de functionare,

- orientarea activitatii pe obiective,

- elaborarea unor sisteme de conducere,

- punerea in practica a unui sistem de monitorizare si control,

- instituirea sedintelor anuale de evaluare a activitatii,

- reconsiderarea (acolo unde se poate) sistemului de remunerare.

2. In toate cazurile aceste schimbari de profunzime in evolutia si functionarea organizatiei publice vor cere timp. Integrarea factorului timp intr-o strategie de schimbare este o conditie fundamentala, a reusitei (este necesar sa se analizeze situatia data, sa se conceapa transformarile ce se doresc a fi puse in practica, sa se ia deciziile care se impun, sa se aleaga mijloacele si tehnicile necesare).

In mod special trebuie realizate progrese in ceea ce priveste mentalitatile si comportamentele functionarilor publici, mentalitati care reprezinta rezultatul unor ani lungi de functionare intr-un model depasit si care nu se pot schimba, miraculos, in cateva luni. Este deci convenabil sa se progreseze pana in punctul in care totalitatea sau o majoritate a corpului respectiv avanseaza in directia dorita (aceasta in situatii normale si nu in ceea ce priveste sisteme care trebuie sa faca transformari esentiale intr-o perioada de timp scurta). In acest context procesul in sine este la fel de important ca si produsul finit.

3. Datorita acestei nevoi de a dispune de timp, colaboratorii se pot intreba, in cazul in care nu observa nici o schimbare vizibila, daca nu cumva aceasta schimbare nu este dorita de fapt fiind vorba doar de anunturi lipsite de substanta. Este deci necesar sa se ia, foarte rapid, masuri cu vocatie de 'acte simbolice' destinate sa dea credibilitate si sa exprime dorinta reala de a pune in practica schimbarile anuntate (este interesant de observat ca exista in toate directiile, serviciile sau unitatile administrative, lucruri vizibile pe care colaboratorii le cer si le asteapta de-a lungul anilor; e suficient doar sa se reflecteze putin asupra lor si sa fie apoi concretizate; aceasta va fi cea mai buna marturie a determinarii de a realiza cu adevarat schimbarea).

4. In cazul tuturor demersurilor ce vizeaza schimbarea comunicarea joaca un rol central. Ea constituie un element strategic al procesului odata ce reprezinta un mijloc esential in obtinerea adeziunii. Inca de la inceput trebuie gandita orientarea comunicarii in functie de diferitele faze ale schimbarii.

Inainte chiar de demararea actiunii de schimbare comunicarea trebuie sa explice motivatia ce sta la baza acesteia, sa pregateasca spiritele, sa convinga de necesitatea unor modificari, sa poata contra individualismele: ea va fi in principal informativa.

Intr-o etapa secunda comunicarea va fi confruntata cu rezistenta actorilor care incep sa fie destabilizati in raport cu functionarea lor anterioara, trebuind sa se interogheze asupra modalitatilor de actiune. Ea va deveni deci explicativa in principal.

In cea de a treia etapa apar, in mod inevitabil, indoieli referitoare la sansele de reusita. Comunicarea va deveni, in acest moment, securizanta, evidentiind drumul parcurs si conformitatea cu previziunile initiate. In fine, dupa aparitia primelor succese, fmalul procesului fiind inca departe insa, comunicarea poate deveni laudativa, punand in valoare reusitele colective.

Trebuie constientizat faptul ca acest proces nu este insa liniar: exista, bineinteles, miscari inainte/inapoi de la o etapa la alta.