DELEGAREA

DELEGAREA

Managerii deleaga pentru ca:

a)      Le place sa fie tot timpul ocupati si sa i-a propriile decizii

b)      Sunt ingrijorati de lipsa controlului asupra performantei subordonatului

c)      Pot duce lucrurile la bun sfirsit mai repede in virtutea pozitiei lor

d)      Este mai rapid sa indeplinesti o sarcina singur decat a o delega

e)      Greselile ar putea fi costisitoare

f)        Exista unele lucruri mai costisitoare

g)      Exista unele lucruri care n-ar trebui delegate oricui

h)      Subordonatilor le lipseste experienta

i)        Subordonatilor le lipsesc cunostintele generale de ansamblu pe care le necesita luarea multor decizii

j)        Subordonatii sunt deja prea ocupati

k)      Subordonatii nu sunt pregatiti sa accepte mai multa responsabilitate.

Delegarea unei sarcini specifice in acest context necesita multa consideratie si:

a)      Munca repartizata sa nu depaseasca capacitatea primitorului

b)      Criteriile de performanta trebuie sa fie specificate clar

c)      Trebuie disponibilizate resursele necesare

d)      Trebuie asigurat un antrenament corespunzator

e)      Trebuie monitorizata munca in desfasurare

f)        Problemele descoperite trebuie rezolvate intr-o maniera corespunzatoare

g)      Repartizarea trebuie urmata de completare.

Aceste probleme se rezolva in functie de efort, constientizare.

Avantajele organizationale ale delegarii ar putea fi:

o cazie de a invata ceva nou

un profil mai bun in cadrul sectiei departamentului

o sansa de a demonstra ce poate sa faca

un pas inainte pe drumul unei bune evaluari a performantei

un pas inainte pe drumul promovarii

unele recompense specifice sau recunoscute

satisfactie personala izvorita din acceptarea unei provocari noi si indeplinirea cu succes a acesteia.

PROCESUL DELEGARII

Managerul deleaga o activitate subalternilor din organizatie.

Practica manageriala ar trebui sa impuna din partea subordonatiilor discilpina de a veni nu numai cu probleme ci si cu sugestii.

Ca regula delegarea se face pentru cei care rapotreaza in mod direct iar dintre acestia trebuie ales unul a carui capacitate de a indeplini sarcina e probata si a carui cantitate de munca actuala permite acest lucru. Deci majoritatea sarcinilor delegate trebuie sa fie unice si va cere indrumarea directa de catre sef.

Dintr-un alt punct de vedere exprimarea interesului subordonatului se poate realiza intr-un domeniu specific subliniindu-se de asemenea si disponibilitatea generala a cestuia in a-si asuma responsabilitatile aditional.

Sarcinile presupuse de munca curenta pot fi rezolvate pentru a evidentia proiectul cel mai important.

CINE SI UNDE SE REALIZEAZA DELEGAREA?

Delegarea fiind o sarcina specifica trebuie sa aiba in vedere ca subordonatul are suficient timp in care sa indeplineasca sarcina la standardele cerute. Aceasta presupune o estimare rezonabila a timpului care e necesar pentru a indeplini sarcina dar si acordarea unui timp de familiarizare si de invatarea de care subordonatul are navoie pe parcursul executarii proiectului.Unde ar putea avea loc delegarea sarcinii - e suficienta de un nr. de factori.

Intilnirea intre subordonat si manager trebuie sa aiba loc fata in fata, cu un transfer apecific a ceea ce vrea delegarea responsabilitatii si autoritatii de la sef la subordonat.

CE POATE FI SI CE NU POATE FI DELEGAREA?

In timpul delegarii se realizeaza transferul partial al responsabilitatii si autoritatii managerului catre subordonat.

Managerul ramane raspunzator pentru performanta departamentului si a sectiei sale si pastreaza responsabilitatea particulara a delegarii de indatoririle sale personale si organizationale.

Specific e faptul ca managerul poate delega sarcini discrete, ale unor proiecte mai mari care sunt semnificative in performanta departamentului sau sectiei.

Tipurile de actiuni care in mod normal nu ar fi trebui sa fie delegate de catre manager includ urmatoarele:

evaluarea performantei subordonatilor directi

selectarea deciziilor pentru golurile in supervizare

actiuni disciplinare la nivel de manager

consilierea subordonatilor sau abordarea problemelor morale

planificarea generala si planul de buget

sarcini confidentiale

sarcini repartizate special managerului de catre seful sau

rezolvarea unor situatii complexe greu de inteles

situatii sensibile cum ar fi acelea care presupun contactul cu alti manageri

CUM AR TREBUI DELEGATA SARCINA?

Odata ce sarcina a fost aleasa pentru a fi delegata si inainte ca subordonatul sa fie chemat pentru a-fi fi repartizata trebuie adunata informatia necesara.

Etapele in delegarea unei sarcini:

A.     Se stabileste contextul si potentialele avantaje respectiv consecinte.

Pentru a asigura subordonatului o perspectiva corespunzatoare a sarcinii si a locului unde se potriveste aceasta in schema generala, managerul trebuie sa stabileasca contextul. Deci trebuie sa includa unele discutii ale avantajelor pe care le-ar furniza indeplinirea cu succes a sarcinii, si a consecintelor negative care ar putea apare.

B.     Se specifica produsele sau punctele finale dorite inclusiv standardele care trebuie intrunite.

Managerul trebuie sa specifice clar ceea ce doreste, exprimat in rezultatul final al proiectului. Delegarea e un proces interactiv unde subordonatul ar trebui sa stabileasca prioritatea relativa a noi sarcini fata de existenta celorlalte responsabilitati.

C.     Se sugereaza o cale pentru atingerea rezultatului dorit in care detaliile ramin in seama subordonatului.

Din acest punct de vedere procesul delegarii e concentrat in mod deliberat asupra rezultatelor dorite mai degraba decit asupra detaliilor despre cum trebuie obtinute acestea.

Subordonatul trebuie sa aiba un bagaj unic de cunostinte, periceperi si experienta astfel incat sa fie capabil a veni cu mijloace propri pentru a atinge finalitatea dorita. In opozitie cu acesta e grija ca subordonatul sa nu piarda timpul si sa nu fie fustrat. Pentru a minimiza acest risc managerial trebuie sa ofere cateva sugestii asupra modului in care ar putea aborda sarcina respectiva.

D.     Se identifica constringerile inclusiv limitele autoritatii si responsabilitatii.

Din acest punct de vedere un dialog e indreptat catre orice constringeri care pot corespunde acestei delegari, ca si pe limitele autoritatii responsabilitati subordonatului.

In ceea ce priveste constringerile e necesar ca managerul sa puna in circulatie o adresa scrisa catre cei implicati indicand transferul autoritatii catre subordonat pe durata proiectului.

In ceea ce priveste sarcina insasi constringerile exprimate in costuri, localizari, forma produsului final, trebuie specificate altfel nu e nici o sansa ca ele sa fie atinse.

E.      Se identifica resursele disponibile.

In domeniul resurselor e de asteptat ca subordonatul sa aiba mai mult la dispozitie. Mangerul insasi a perceput ca o resursa e disponibila pentru discutii si nu obligatoriu sa fie mentionata pe o lista.

Alti membri din conducerea sectorului, departamentului pot participa la realizarea sarcinii delegate prin punerea la dispozitie a unor servicii.

F.      Se specifica sau se accepta un program de monitorizare.

Monitorizarea corespunzatoare sarcinii delegate de catre manager e absolut obligatorie.

Unele aspecte ale acestei monitorizari ar trebui sa fie neoficiale iar un program de analiza formala trebuie obligatoriu stabilit.

Un astfel de program ar fi o baza de date cuprinzand: frecventa intilnirilor si gradul in care managerul impune acest lucru subordonatului. Daca subordonatul e demn de incredere intilnirile vor fi mai putin frecvente iar daca el e neexperimentat, managerul va impune intilniri mai frecvente.

Intentia acestor analize e de a furniza siguranta ca proiectul incepe sa se rezolve. Aceasta siguranta reiese nu numai din ce spune subordonatul dar si din analiza materialelor corespunzatoare muncii in desfasurare.

Managerul ar trebui in orice moment sa aiba incredere ca sarcina va fi indeplinita iar subordonatul ar trebui sa stie cu certitudine cand trebuie sa-l avertizeze pe manager in legatura cu orice problema sau intirziere care apare.

Precautie: sarcina nu e cu adevarat delegata daca managerul priveste in mod constant fara implicare directa pe masura ce munca progreseaza. De aceea procesul de analiza trebuie realizat in asa fel incat subordonatul sa simta totdeauna ca sarcin e a lui.

G.     Se realizeaza momentul cand trebuie semnat transferul de responsabilitate si autoritate.

Este momentul cand managerul trebuie sa recunoasca nevoia celui de-al doilea, si furnizeaza confirmarea acceptari sarcinii sau indatoriri de catre subordonat.

Procesul isi pierde credibitatea ca oportunitate de dezvoltare atunci cand apare un grad de impunere sau obligatie.

INCHEIEREA DELEGARII

Termenul de incheiere nu e legat de finalizarea delegarii sarcinii. El se refera la un nr. de lucruri pe care trebuie sa le faca managerul in sprijinul procesului de delegare.

De ex. sa se asigure ca are o inregistrare clara a tuturor sarcinilor pe care le-a delegat ca si stadiu curent al fiecareia dintre ele.

Un alt aspect e legat de furnizarea de catre subordonat a consecintelor corespunzatoare odata ce sarcina delegata a fost realizata.

De asemenea managerul trebuie sa mentina legatura intre recompense si realizari si nu intre recompense si efort.

Incheierea se refera de asemenea la evaluarea si ajustarea procesului de delegare insusi. Managerul ar trebui in mod periodic sa-si analizeze experientele prin delegarea de sarcini si sa incerce sa identifice modalitatile in care procesul trebuie imbunatatit.

Aceasta analiza ar trebui extinsa pana la luarea in considerare a tipurilor de sarcini pe care le alege pentru a le delega, modul in care le deleaga si a rolului pe care il joaca atunci cand monitorizarea are loc in functie de sarcina delegarii.