| CATEGORII DOCUMENTE |
| Comunicare | Marketing | Protectia muncii | Resurse umane |
Una dintre marile dificultati pe care le creeaza realizarea unei transformari organizationale durabile este gasirea unui raspuns la paradoxul timpului. Piata externa, actionarii, vor schimbarea acum, insa realitatea functionarii organizatiilor este cu totul alta. Cu exceptia momentelor de criza, transformarea imediata este rareori o transformare viabila. Problema este evidentiata de cazul firmei Lloyds of London. Au existat semne de schimbare, insa ele nu au aparut suficient de repede pentru multe dintre persoanele de marca ce si-au pus banii in joc. Managerii numeroaselor agentii Lloyds s-au trezit in impas, fiind presati intre actionari si corpul principal al firmei Lloyds care nu s-a transformat destul de repede pentru a dovedi ca asculta si raspunde cerintelor clientilor sai.
Oportunitatiile de piata vor aparea intotdeauna aleatoriu pentru orice firma. Daca aceasta poate profita de ele, depinde de capacitatea sa interna de a face fata schimbarii rapid si eficient. Deoarece la momentul aparitiei crizei este probabil prea tarziu, organizatiile trebuie sa fie permanent pregatite sa reactioneze la ceea ce se intampla in jurul lor. Perioada de timp cuprinsa intre momentul in care mediul "lanseaza provocarea" si cel in care organizatia riposteaza devine un aspect esential al avantajului concurential. Provocarea consta in reducerea timpului de reactie. In mod paradoxal, acest lucru se realizeaza prin transformare progresiva, prin metoda micilor schimbari treptate si constante.
1. Transformarea dureaza mai mult decat se crede.
Subestimam permanent timpul necesar realizarii schimbarii. Sa ne gandim cat timp ne trebuie pentru a planifica schimbarile din viata noastra personala: schimbarea locului de munca sau a carierei, chiar planificarea unui concediu. In general, in cazul organizatiilor, managerii presupun ca transformarea se va produce peste noapte si rareori sunt atenti la intarzierile inerente si la pericolele pe care le implica nerabdarea. Este extrem de important ca echipa manageriala sa defineasca si sa analizeze cu atentie timpul total necesar pentru ca transformarea sa dea rezultate.
Din pacate, scaderea inevitabila a productiei, determinata de orice schimbare, creste probabilitatea ca managerii care au asteptari nerealiste in privinta duratei necesare schimbarii sa intre in panica si sa sisteze schimbarea chiar atunci cand sunt pe punctul de a vedea rezultatele. Acest fenomen este descris de John Philipp si Sandy Dunlop ca fiind "lunga noapte intunecoasa a inovatorului".
Figura 1. reprezinta o extensie a "curbei productivitatii", care evidentiaza scaderea inevitabila a productivitatii atunci cand are loc schimbarea, inainte ca productivitatea sa depaseasca productivitatea initiala dupa ce transformarea a fost incheiata.
Optimism
Debut spectaculos
Functioneaza!
E nevoie de timp
Atitudinea Poate ca n-a fost o idee rea
fata de
activitatea Entuziasm Rezultatele nu sunt vizibile
de dezvoltare
Scepticism
Incep sa se vada rezultatele
Merita?
Lunga noapte intunecoasa a
inovatorului
Pesimism
Afacerea curenta sufera
Saptamani sau luni Pana la doi ani Timp
Figura 1. Lunga noapte intunecoasa a inovatorului, Philipp si Dunlop
Etapa initiala, cand se anunta programele majore de transformare organizationala, ne este familiara tuturor, fie ca este vorba de o reorganizare, modificarea culturii, un program de management al calitatii totale sau de o vasta modificare a sistemelor. In aceasta perioada se creeaza sperante care par sa nu se confirme pentru o perioada mare de timp. Entuzismul scade dramatic, se raspandeste opinia sceptica potrivit careia aceasta este o alta initiativa dictata de dorinta de a fi "in pas cu moda", conducerea superioara incepe sa renunte la ceea ce seamana din ce in ce mai mult cu un esec, transformarea va fi abandonata si in final va fi lansata o alta idee cu tot atatea surle si trambite.
Rezultatul va consta in acumulari succesive de transformari esuate, fiecare experienta antrenand cresterea scepticismului managerilor si angajatilor. Situatia este similara cu cea a unui gradinar care, dupa ce a plantat seminte noi, asteapta doar cateva zile inainte de a le scoate radacina din pamant pentru a vedea cum le merge. Totul pare esec la jumatatea drumului. E nevoie de curaj sa continui schimbarea in acesta perioada, sa perseverezi, sa iti pastrezi entuzismul si angajarea.
2. Transformarea progresiva si transformarea revolutionara
Asa cum evidentiaza Greiner, toate organizatiile traverseaza atat perioade de evolutie cat si perioade de revolutie. Uneori este dificil sa implementezi schimbarea in absenta unei crize. In acelasi timp, modelul lui Grainer sustine mai degraba schimbarea anticipativa decat transformarea reactiva. - anticiparea crizei urmatoare si nu asteptarea valurilor de soc. Revolutiile au avantajul vitezei. In general, in cazul firmelor, ele imbraca forma reorganizarilor neasteptate. Aceste, modificari radicale au un impact negativ substantial asupra angajatilor si chiar mai rau, cu toate ca par sa fie rapide si eficiente, aceasta poate sa fie doar o iluzie, mascand o reactie care inseamna "sa asteptam linistiti pana ce presiunea dispare si apoi sa ne vedem de treaba ca de obicei".
Transformarea evolutiva sau progresiva este mult mai rodnica - o succesiune de schimbari preferabila unei reorganizari instantanee. Insa acest proces de schimbare poate fi foarte lent. Este important sa cresti viteza de reactie inainte sa fie prea tarziu.
3. Alegerea momentului e totul
A tine sub control schimbarea inseamna sa recunosti cand este momentul potrivit pentru a o initia sau, dupa cum afirma filozoful australian A. Cannon, "Cateodata, un moment de maxima prosperitate nu este altceva decat un semnal al dezastrului".
Managerii japonezi sunt renumiti pentru importanta pe care o acorda alegerii momentului in afaceri. Asa cum alegerea momentului este secretul teatrului de buna calitate, ea este in egala masura secretul transformarii reusite. Alegerea momentului depinde de situatia organizatiei in ceea ce priveste receptivitatea la schimbare. Firma este pregatita sa accepte schimbarea atunci cand nivelul de siguranta nu este nici prea ridicat, nici prea scazut. Daca angajatii sunt prea nesiguri, ei au tendinta sa analizeze amanuntit ceea ce li se propune si sa se opuna schimbarii. Daca sunt prea siguri - ca in cazul unora dintre celebrele companii britanice de asigurari, receptivitatea fata de schimbare lipseste de asemenea.
Momentul potrivit depinde atat de receptivitatea si motivatia fata de schimbare, cat si de capacitatea firmei de a realiza obiectivul propus. Capacitatea presupune putere, influenta, autoritate si resurse adecvate, informatiile si cunostintele necesare realizarii sarcinii respective.
Richard Pascale Tanner si Anthony Athos in lucrarea lor "The Art of Japanese Management" vorbesc despre alegerea momentului si a modului in care trebuie anuntata schimbarea:
"In loc sa puna accentul pe schimbarea propriu-zisa, etaland organigrama si fisele posturilor, americanii ar trebui sa se gandesca sa atribuie treptat responsabilitati, sa modifice progresiv granitele intre functii si nu sa reglementeze o schimbare finala. Aceasta metoda presupune sa iti dezvalui intentiile fata de actorii importanti, sa iti perfectionezi proiectul pe masura ce actionezi".
Se spune ca stilul american tipic este acela de a comunica schimbarea si de a petrece luni si ani incercand sa o realizeze, in timp ce japonezii depun un efort urias la inceput pentru a studia transformarea si a-i convinge pe actorii principali, astfel incat atunci cand este anuntata schimbarea, ea a inceput deja sa se produca, iar ei pur si simplu comunica o realitate in curs.
4. Controlul tranzitiei: crearea timpului si a spatiului.
Japonezii au cuvantul "ma", care se traduce prin "un spatiu in timp". Reusita tranzitiei depinde de acordarea ragazului pentru a se creea obisnuinta renuntarii la o anumita situatie si a confruntarii cu o alta. Managerii trebuie sa prevada "un moment de respiro" care sa permita angajatilor sa planifice, sa se pregateasca, sa revada situatiile precedente si sa cantareasca viitorul.
Omul este un animal foarte adaptabil, cu conditia de a i se oferi posibilitatea de a se obisnui cu ideea. Sarcina conducerii este aprope aceea de a pune angajatii sub un clopot de sticla care sa ii protejeze de greutatea organizatiei, care altfel le-ar pretinde prea devreme relizarea unei productivitati prea mari si, prin simpla greutate a cerintelor sale, ar inabusi schimbarea.
Dupa cum spunea odata Sir Michael Edwardes: "Pentru a putea fi tinuta sub control, schimbarea trebuie sa fie controlabila". Aceasta presupune fragmentarea ei in portiuni de dimensiuni rezonabile. Fiecare etapa a procesului schimbarii beneficiaza de propria mini-viziune, intrucat intregul proces este reiterat. Este posibila definirea prealabila a fiecarei etape. Etape de schimbare rezonabile inseamna obiective realiste, realizabile. Acestea confera schimbarii credibilitate si participantilor increderea in capacitatile lor. Pornirea poate fi dificila, dar obiectivele intermediare pe termen scurt faciliteaza primul pas.
Daca, odata inceputa schimbarea, se doreste continuarea ei, ea trebuie sa fie monitorizata si stimulata constant. Micile succese ofera posibilitatea ca angajatii sa deprinda corect noul mod de lucru. Stimularea schimbarii presupune acordarea unor mici recompense imediate, crearea modelelor de persoane care promoveaza noul comportament, recunoasterea oficiala a angajatilor merituosi si recompensarea acestora.
Transformarea dureaza mai mult decat se crede. E periculos sa se presupuna ca transformarea se va produce peste noapte. Nerabdarea in ceea ce priveste intarzierile inerente schimbarii si incercarea prea timpurie de a redresa productivitatea pot crea asteptari nerealiste si pot antrena abandonarea planurilor de schimbare. Exista o problema inerenta. Oamenii au nevoie de timp pentru a parcurge etapele procesului de schimbare, insa fortele de piata sunt rareori atat de generoase incat sa permita acest ragaz. Desi transformarea revolutionara apare instantaneu, costul platit de angajati diminueaza efectul spectaculos al unei eficiente de fond iluzorii.
Schimbarea progresiva - planificata ca o succesiune de etape de proportii reduse - este adeseori mai eficienta pe termen lung. Cu cat eliminam intr-o mai mare masura perceptiile inadecvate, cand oamenii neaga necesitatea schimbarii si cu cat evitam amanarea actiunii, cu atat putem parcurge procesul mai repede. Alegerea momentului este totul. Trebuie sa se creeze o "perioada de gratie" in care schimbarea sa se poata dezvolta, la adapost de greutatea cerintelor organizatiei. Inainte de a elabora un plan pentru realizarea schimbarii, e preferabil sa fie evaluata capacitatea organizatiei si gradul ei de pregatire in vederea schimbarii.
Schimbarea este insasi esenta dezvoltarii unei afaceri - ea este inevitabila. Stabilitatea este o iluzie. Ritmul schimbarii a crescut in ultimul deceniu, presiunile mediului extern antreneaza transformari rapide si influenteaza toate aspectele vietii noastre, din punct de vedere politic, social si organizational. Identificarea rapida si oportuna a transformarilor suferite de mediu si de piata constituie unul dintre secretele supravietuirii si dezvoltarii.
Dar, in prezent, abordarea schimbarii a devenit de asemenea un element cheie al avantajului concurential, deoarece doar indrumand angajatii sa adopte schimbarea cat mai repede, organizatia poate spera sa reactioneze la presiunile pietei inaintea modificarii contextului. Punctul de plecare in abordarea schimbarii consta in a ajuta pe toata lumea sa inteleaga necesitatea acestuia. Succesul din trecut nu mai garanteaza supravietuirea in viitor, iar trecutul nu mai poate prezice viitorul. Nu mai e valabil indemnul "Tine-o tot asa!', trebuie sa schitam un viitor nou si sa ne reinventam pe noi insine.
Firmele traverseaza etape previzibile de evolutie si revolutie, si trebuie sa se transforme in fiecare etapa sau vor da faliment. Schimbarea este continua, nu exista un punct final. Dar cel putin putem anticipa si intocmi proiecte pentru a raspunde la provocarile din fiecare etapa de dezvoltare. Schimbarea reprezinta atat o oportunitate, cat si o amenintare, ea poate fi un stimulent. Dar fiind faptul ca singura alternativa este aceea de a disparea de pe piata, trebuie sa ii facem fata. Punctul de plecare pentru managerii implicati in managementul schimbarii este acela de a colabora cu echipa lor in scopul identificarii cerintelor de mediu.
Exista 5 tendinte organizationale de care trebuie sa se tina seama.
Prima si cea mai evidenta este cea a globalizarii care se manifesta prin urmatoarele caracteristici:
Cresterea vanzarilor, productiei, cercetarii si managementului global.
Trecerea de la export la reprezentante de vanzari si productie la nivel global.
Cresterea pietei globale de munca.
Printre cauzele care determina acest fenomen se numara: reducerea pretului si cresterea calitatii transportului intrenational si a comunicatiilor, cautarea pietelor nesaturate, exploatarea costurilor regionale si a nivelelor diferite de expertiza.
A doua tendinta care se manifesta tot mai pregnant este cea a diversitatii, cu urmatoarele elemente caracteristice:
Forta de munca din ce in ce mai eterogena sexual, rasial, cultural, individual, etc.
Sursa de inovatie dar si de probleme de comunicare
Nevoia de adaptare la mai multe norme de imbracaminte, prezentare, imagine
Factorii care au dus la aparitia acestei tendinte sunt: populatia in schimbare si globalizarea pietei de munca.
A treia tendinta care se manifesta si care devine imperativa este aceea ca firmele trebuie sa dea dovada de flexibilitate, adica:
Sisteme organizationale, procese si indivizi care raspund diferit in situatii diferite
Mai putina birocratie
Cresterea autonomiei, incurajarea initiativei
Si aceasta tendinta isi are radacinile in procese legitime. De exemplu: nevoi ale clientilor diferentiate - a caror atingere este cheia succesului, cresterea diversitatii la locul de munca, cresterea ritmului schimbarii in tehnologie si piete.
Alvin Toffler spunea ca: "Democratia la locul de munca, asemenea democratiei politice, nu prospera atunci cand populatia este ignoranta! Cu cat acea populatie e mai educata cu atat va vrea mai multa democratie."
A patra tendinta vizibila in structurile de management este aceea de aplatizare. Aceasta se traduce in:
Mai putine nivele de management,
Angajatii incurajati sa ia decizii
Diferente mai mici in responsabilitate (nu in salariu) intre nivele
Este cauzata de: nevoia de schimbare, care ii incurajeaza pe angajati sa ia decizii, adica e nevoie de mai putini manageri, schimbarile in tehnologia informatiei cauzand scaderea nevoii de control a informatiei, globalizarea inseamna intensificarea competitiei, care duce la nevoia de a reduce costurile.
A cincea cauza care are un mare impact in economia mondiala putand creste sau distruge o organizatie este aparitia si dezvoltarea retelelor, avand urmatoarele caracteristici:
Comunicare directa intre retele functionale si reprezentante trecand de lantul de decizie.
Structuri interdepartamentale.
Consultanti externi si reducerea dimensiunilor organizationale.
Aliante strategice cu competitorii - astfel firmele care erau in competitie inainte ajung clienti si colaboratori in acelasi timp.
Impartirea informatiilor (sisteme informatice deschise)
Descentralizare
Cresterea importantei acestei tendinte a fost determinata de: noua tehnologie a informatiei, servere pentru clienti, schimbarea rapida in cererile clientilor si oferta competitiei, produse complexe cerand o mai bune integrare a productiei, designului, si functii de marketing.
Toate aceste tendinte sunt manifeste acum in economia
mondiala si intr-o oarecare masura si in cea
romaneasca. Managerii din
In urma unei studiu efectuat de SONY, aceasta companie a realizat faptul ca muncitorii obedienti-ascultatori-ai-regulilor care nu fac decat sa urmeze instructiunile ad litteram, nu sunt niste buni muncitori si nu reprezinta grupul tinta din care SONY isi va recruta viitorii angajati.
Privind in urma se poate spune fara frica de a gresi ca cei care au inteles necesitatea schimbarii au avut de castigat in lupta cu concurenta. Privind insa inainte, adoptarea schimbarii si crearea mecanismelor organizationale pentru a o implementa, vor fi conditii sine qua non nu atat a reusitei, cat a supravietuirii.
|
Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare |
Vizualizari: 1339
Importanta: 
Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved
