Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

ORGANIZAREA STRUCTURALA A INTREPRINDERILOR DE SERVICII

management

+ Font mai mare | - Font mai mic



DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Taxele vamale
MANAGEMENTUL CAILOR AERIENE
PLANIFICAREA BUGETARA IN INSTITUT
Opinii asupra perspectivelor activitatii bancare
SALARIZAREA PERSONALULUI
TEORIA X Sİ Y
AUTORITATEA, FIGURA CONTRASTANTA IN CADRUL SISTEMELOR DE CONDUCERE
Managementul Riscurilor
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITATII
PROIECT LA INGINERIA DE AFACERI


ORGANIZAREA STRUCTURALA A INTREPRINDERILOR DE SERVICII

1 STRUCTURA ORGANIZATORICA–CONCEPT, COMPONENTE, TIPOLOGIE



Desi notiunea de structura organizatorica a fost abordata in numeroase lucrari, asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros stiintifica, in masura sa intruneasca consensul specialistilor.

Se considera ca o imagine mai concreta si mai precisa asupra acestui mecanism atat de complicat o furnizeaza definitia dupa care structura organizatorica a firmei reprezinta ansamblul persoanelor si compartimentelor acesteia, precum si al relatiilor dintre ele, plasate intr-o configuratie coerenta care asigura premisele organizatorice atingerii obiectivelor planificate.

Structura organizatorica, astfel conceputa si definita, reprezinta subsistemul de baza pe care sunt grefate toate celelalte subsisteme (tehnic, economic, social etc.) existente intr-o intreprindere. Caracterul de structura de baza ii este conferit atat pentru faptul ca prin intermediul ei se realizeaza distribuirea competentelor – element esential in bunul mers al intreprinderii, cat si datorita distribuirii raspunderilor, a responsabilitatilor ce revin fiecarui angajat in parte. Din acest punct de vedere se apreciaza ca structura organizatorica reflecta impactul intre doua structuri, cea ierarhica (definita de distributia autoritatii) si cea compartimentala (in care este avut in vedere repartizarea raspunderilor).

Trebuie sa mentionam dinamismul deosebit al structurilor organizatorice in sectorul tertiar, ca o replica la progresul tehnic din industrie. De altfel, nu o data perfectionarile aduse organizarii in alte ramuri, inclusiv in sectorul tertiar, au fost „reflexe” ale perfectionarilor din industrie, apreciindu-se ca industrializarea altor ramuri nu trebuie sa se limiteze la patrunderea tehnicii masiniste, ci prin aceasta trebuie sa se inteleaga mai ales patrunderea formelor si solutiilor industriale de organizare a activitatii economice.

De regula, structura organizatorica este compusa din:

- structura manageriala (functionala), constituita din totalitatea managerilor si a compartimentelor in care se desfasoara activitati cu caracter functional, de pregatire si luare a deciziilor intr-o firma. Avem in vedere: birouri, servicii, departamente, divizii etc.;

- structura de productie, definita ca totalitatea cadrelor de conducere si a compartimentelor din cadrul intreprinderii in care se produc bunuri si/sau servicii. Includem aici: ateliere, laboratoare, bucatarii, magazine etc.

Analiza structurii organizatorice este determinata de importanta sau rolul pe care il joaca intr-o intreprindere, respectiv de functiile prin intermediul carora contribuie la atingerea obiectivelor de performanta stabilite prin planificarea strategica, in principal. Cel mai adesea, literatura de specialitate mentioneaza urmatoarele trei functii ale structurii organizatorice: instrument al managementului (deci mijloc cu care sunt indeplinite obiectivele organizatiei), legitimare a puterii si definire a obligatiilor (intr-o organizatie arbitrariul, anarhia sunt evitate prin distribuirea mijloacelor prin care se actioneaza; avem in vedere, in primul rand, distribuirea competentelor si responsabilitatilor), integrare sociala a angajatilor (asigurandu-se astfel, cu ajutorul unor reguli si norme formalizate, participarea organizata a personalului la activitatea de organizatie).

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regasesc in orice firma, sunt urmatoarele: postul, functia, ponderea ierarhica, compartimentul, nivelul ierarhic si relatiile organizatorice. Sa le prezentam, in continuare, pe scurt, definindu-le succint.

Postul reprezinta ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care, in mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al intreprinderii.

Functia se defineste ca fiind totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici principale.

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi nemijlocit de un manager.

Compartimentul reprezinta ansamblul persoanelor ce efectueaza munci omogene si/sau complementare, de regula pe acelasi amplasament, care contribuie la realizarea acelorasi obiective si sunt subordonate nemijlocit aceluiasi manager.

Nivelul ierarhic este definit ca totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de adunarea generala a actionarilor sau de proprietarul unic al firmei.

Relatiile organizatorice pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementari organizatorice oficiale.

Dupa prezentarea componentelor structurii organizatorice se impune precizarea principalelor tipuri de structuri. Din multitudinea de criterii de grupare a tipurilor de structuri, vom analiza, pe scurt, doar doua, respectiv: criteriul morfologic (A) si criteriul specializarii activitatilor si divizarii pe compartimente (B).

A. Gruparea structurilor organizatorice, folosita si de pionerii stiintei conducerii, H. Fayol si F.W. Taylor, este dupa criteriul morfologic care articuleaza componentele structurii. Din aceasta perspectiva, sunt cunoscute urmatoarele tipuri:

A1. Intreprinderilor care desfasoara o activitate cu o redusa complexitate le este specifica structura ierarhica, caracterizata printr-un numar redus de compartimente cu vocatie exclusiv operationala, ai caror sefi exercita toate sarcinile de conducere, fara ajutorul unor compartimente functionale; in cadrul intreprinderii, fiecare angajat este subordonat unui singur cadru de conducere.

Proiectarea unei astfel de structuri se preteaza la intreprinderile mici cu un numar mic de angajati si cu obiect de activitate redus, de regula la un singur domeniu (acest tip de structura este specific celor mai multe intreprinderi aparute dupa 1989, de exemplu: micile SRL-uri din domeniul comertului, al serviciilor etc.).

A2. Odata cu cresterea dimensiunilor intreprinderii, conducerea, folosind o structura ierarhica, datorita deficientelor legate de o informare defectuoasa, devine aproape imposibila sau in cel mai bun caz se realizeaza cu o eficienta din ce in ce mai mica. O solutie aparuta in practica a constituit-o structura functionala, pe care o putem considera o solutie de „tranzitie” spre tipul folosit in prezent, datorita, mai ales, multiplei subordonari a angajatilor – fata de sefii lor ierarhici si, concomitent, fata de conducatorii compartimentelor functionale care apar intr-o astfel de structura.

A3. Urmarindu-se eliminarea dezavantajelor primelor doua tipuri, a aparut structura ierarhic-functionala, unanim folosita in prezent de catre firmele de talie mijlocie si mare, cu o activitate extrem de complexa si chiar, de o buna parte, din cele mici.

Intr-o intreprindere in care s-a proiectat o astfel de structura exista compartimente functionale si operationale si, ceea ce este extrem de important, este eliminata multipla subordonare, aplicandu-se principiul unitatii de decizie si actiune.

B. Cea mai raspandita grupare a structurilor se realizeaza, in prezent, dupa criteriul specializarii activitatilor, care da nastere, de asemenea, la doua tipuri principale:

B1. Intreprinderile de mici dimensiuni folosesc, de regula, o structura antreprenoriala in care, similar structurii ierarhice, patronul isi conduce direct intreprinderea, afacerea. Alte caracteristici ale unei astfel de structuri sunt: poate aparea unul sau doi adjuncti ai managerului general (ai patronului) care asigura conducerea unor departamente in functie de domeniul in care isi desfasoara activitatea intreprinderea respectiva (departament comercial, pentru marea majoritate a intreprinderilor din sectorul tertiar, departament productie si, aproape totdeauna, un contabil sef). O astfel de structura este prezentata in fig. 1


Fig. 1 Structura antreprenoriala

Exista cel putin doua caracteristici care constituie tot atatea dezavantaje ale acestui tip de structura, respectiv:

- lipseste definirea precisa a responsabilitatilor, si datorita faptului ca, de regula, structura nu este formalizata;

- managerului general (patronului) ii este subordonat direct un numar nepermis de mare de angajati – de regula, peste 8 – ceea ce, asa cum vom vedea, afecteaza cu timpul eficienta muncii lui si deci a intreprinderii.

B2. Structura functionala este adoptata de cea mai mare parte din intreprinderile ce-si desfasoara activitatea in sectorul tertiar.

Acest tip de structura are o serie de variante care reprezinta, de fapt, solutii prin care intreprinderile din acest sector s-au adaptat la particularitatile atat de diferitelor lor piete.

Structura functionala, segmentand activitatea, de fapt, unitara sau care presupune o stransa colaborare intre componentele ei, creeaza disfunctionalitati in desfasurarea activitatii, cel putin prin criteriile de performanta diferite existente la nivelul fiecarui compartiment dintr-o firma; acesta este un dezavantaj major al acestui tip de structura.

Fata de o structura functionala in care se tin cont de natura sarcinilor, numita si propriu-zisa (fig. 2) si adoptata de mari intreprinderi cu activitate in putine domenii, mai exista trei variante, respectiv structura functionala teritoriala (fig 3), pe piete sau clienti (fig. 4) si pe produs (fig. 5). Structurile functionale sunt, in aceste trei variante, specializate, conform denumirii lor, pe segmentele care-i dau posibilitatea sa faca cel mai bine fata concurentei de pe piata respectiva.

Text Box: Contabilitate Text Box: Financiar Text Box: AnalizaText Box: Aprovizionare Text Box: Vanzari Text Box: Marketing Text Box: Productie Text Box: InvestitiiText Box: Intretinere




Fig. 2 Structura functionala propriu-zisa


Fig. 3 Structura functionala teritoriala


Fig. 4 Structura functionala pe clienti


Fig. 5 Structura functionala pe produse

In ultimul timp, marile concerne internationale au dezvoltat un nou concept de structura, numita matriceala (fig. 6), care combina, in cadrul unei structuri functionale propriu-zise, criteriile de specializare a activitatii mentionate mai sus. Se apreciaza ca este un tip de viitor, in special datorita faptului ca are cea mai mare capacitate de reactie la modificarile pe care le sufera mediul. Intr-o intreprindere cu o structura organizatorica matriceala apar atatea compartimente pentru o activitate operationala si functionala cate criterii de specializare a acestora folosim (zona si/sau piata si/sau produs).


Fig. 6 Structura matriceala

Are dezavantajul major ca poate crea confuzie si chiar conflicte: se sacrifica principiul „un angajat, un singur sef”, dat fiind faptul ca atat coordonarea, cat si controlul se exercita concomitent ierarhic, vertical, de catre conducatorul aflat in pozitie de conducator al compartimentului, si orizontal, de catre „conducatorul” criteriului folosit de specializare (zona, piata, produs).

2 EVOLUTIA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE IN RAPORT CU EVOLUTIA FIRMEI „IN VALURI”

Acceptarea dezvoltarii societatii omenesti in valuri, conform conceptului propus de Alvin Toffler in lucrarea sa „Al treilea val” (1980), implica analiza evolutiei firmei in acelasi context, dar tinand cont de caracteristicile schimbarilor din fiecare val.

In esenta, deosebim urmatoarele valuri in dezvoltarea societatii omenesti si anume:

- Primul Val al dezvoltarii societatii omenesti, caracterizat prin revolutia agricola, care a creat conditii necesare pentru trecerea pe o treapta superioara de dezvoltare a societatii omenesti;

- Al Doilea Val, care coincide in esenta cu industrializarea, a acoperit un mare areal geografic si continua sa existe si astazi. El isi are sorgintea in materialism si in suprematia omului, de unde decurge de fapt accentul pus pe concurenta, autoconservare si consum, care a dus si la aparitia unor probleme legate de poluare, eliminarea deseurilor solide, multiple forme de criminalitate etc. In acest stadiu de dezvoltare suntem separati si trebuie sa concuram;

- Al Treilea Val sau/si postindustrial, acumuleaza o forta deosebita in interiorul natiunilor industriale moderne si manifesta o preocupare crescanda spre echilibrul si puterea de intretinere a societatii. Pe masura dezvoltarii sale, membrii societatii devin mai sensibili la problemele conservarii, sanctitatii vietii si cooperarii. Deci, suntem conectati si trebuie sa cooperam;

- Al Patrulea Val isi are inceputurile in cel de-Al Treilea Val, iar integrarea tuturor dimensiunilor vietii si a responsabilitatilor pentru intreg, devine punctul central al societatii omenesti. Recunoasterea identitatii tuturor sistemelor vii va determina aparitia unor noi relatii de conditionare si interconditionare, atat in folosul factorului uman cat si in folosul celorlalti factori de productie. In acest stadiu de dezvoltare suntem unul si alegem sa cocreem.

In contextul modificarilor structurale ale societatii omenesti, are loc modificarea activitatii rolului firmei, revenindu-i acesteia rolul de servire globala, adica sa nu faca doar afaceri in intelesul intrinsec al cuvantului.



Majoritatea firmelor actuale ramase din Al Doilea Val sunt centralizate, ierarhice si concentrate supra unor valori cum sunt: profitul, eficienta, marimea si dezvoltarea. Deriva celui de-Al Doilea Val isi are sorgintea in modelul militar de dezvoltare adoptat (adica: supravietuire, autoconservare, invingerea concurentei, victorie), in care succesul este calculat prin insumare (generarea profiturilor), iar orizonturile temporale de dezvoltare in perspectiva sunt cuprinse intre 5-10 ani.

Obiectul de activitate al firmei se reduce cu prioritate la afaceri, probleme tehnologice si economice, iar managerii generali raspund numai in fata actionarilor.

Tranzitia la Al Treilea Val cere firmei sa se considere, ea insasi, o creatoare de valori. Astfel, filozofia ei de a face afaceri suporta o mutatie esentiala, in sensul ca firma isi va concentra activitatea mai mult spre a gasi solutii prin care sa satisfaca primordial nevoile actionarilor sai si apoi nevoile productiei in sine. Acest lucru se realizeaza avand convingerea ca exista o relatie de reciprocitate intre firma, pe de o parte, si salariati, patroni, actionari si clienti pe de alta parte. Strategia firmei vizeaza anticiparea viitoarelor necesitati independente de aceasta, iar afacerile devin un vehicul prin intermediul caruia oamenii pot sa se dezvolte si sa-si serveasca semenii. Apar astfel preocupari pentru: cunoasterea necesitatilor clientilor, castigarea pietelor de desfacere, oferirea unor servicii de o anumita structura si de un nivel adecvat.

Firma din Al Patrulea Val isi va recunoaste rolul de slujitor al societatii, concomitent cu acela de a livra produsele, presta servicii si executa lucrari unei mase de consumatori particulari. Firma isi va transforma autoimaginea din aceea orientata spre fabricatie, intr-o conceptie de servire in primul rand si va actiona de pe pozitia unui lider in abordarea problemelor globale ale societatii, concentrandu-se asupra celor care au a influenta pozitiva a tuturor.

Concomitent cu modificarile ce au loc in modalitatea de abordare a firmei, se produc si modificari in structura organizatorica a acesteia, concretizate in fapt intr-o anume tenta evolutiva a structurii formale si informale a ei.

Criticile aduse actualei structuri organizatorice a firmei evidentiaza faptul ca modelul din Al Doilea Val, caracterizat prin ierarhie si administrare autoritara, este inflexibil, fapt ce face ca firma sa fie incapabila sa reactioneze prompt la schimbarile din mediul extern. In acest Val s-au intalnit urmatoarele variante de organizare formala ierarhizata si anume:

- organizarea matriciala, care imparte loialitatile angajatilor scindand, astfel, procesul de luare a deciziilor, ceea ce conduce la ineficienta si nivelul scazut de incredere. Se elimina astfel orice stimulent pentru ca managerul sa abordeze rolul traditional, care insista ca el sa fie seful, ori in conditiile revolutiei informationale actuale din ultimii zece ani o astfel de conceptie – de a fi sef – este nu numai depasita, dar si distructiva;

- organizarea structurala descentralizata pe centre de afaceri, acorda multa incredere autonomiei, loialitatii unificate, telului unic si flexibilitatii, fapt ce protejeaza firma de implozie (prabusirea prin ea insasi).

Organizarea formala a firmei din Al Treilea Val se face conform modelului echipei – de – valori, care este animat de dorinta de a crea valori si se bazeaza pe colaborarea atat intre salariati, cat si intre acestia si clientii firmei. Este o structura democratica, toti cei din echipa fiind egali, inclusiv managerii (alesi de catre membrii echipei), care servesc de fapt ca interfata cu celelalte grupuri. Ea este o structura foarte flexibila, oferind firmei capacitatea de a raspunde nevoilor si tendintelor in continua schimbare ale pietei.

Firma din Al Patrulea Val va fi structurata conform modelului comunitar, bazat pe mutatie la nivelul constiintei tuturor indivizilor. Structura acesteia este democratica, participativa si permite actiunea concentrata a firmei spre satisfacerea clientilor sai. Ea va fi propulsata de o viziune comuna si va opera atat prin procese si tehnici intuitive, cat si prin metodele logice si rationale, familiare managementului actual. Conform acestei structuri organizatorice firma actioneaza pe plan ca un membru responsabil al comunitatii sale externe, actiune care se manifesta in doua modalitati: ca un grup de oameni si ca un mod de a fi care ii uneste pe membrii grupului. Primul mod de actiune se datoreaza faptului ca se aduna oamenii laolalta, intr-un loc si la un moment dat prin intermediul structurii formale a firmei, iar al doilea, faptului ca prin functionarea firmei barierele intre oameni se inlatura, urmare a existentei structurii formale a acesteia.

Firma din mileniul trei va functiona in conditii de ambientalism, in care protectia mediului ambiant nu va mai fi o problema, iar ecologia nu se va opune economiei.

Conducerea firmei din AL Patrulea Val se va realiza in epoca biopoliticii, datorita progreselor recente din biotehnologie, crizei ambientale si democratizarii globale. Biopolitica va cuprinde natiuni intregi si modificari evolutioniste treptate, va determina schimbari in proportie exponentiala pentru intreaga omenire.

3 OPTIMIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE PRIN PROGRAMARE MATEMATICA

Structura organizatorica a intreprinderii poate fi optimizata cu ajutorul Programarii liniare, urmarindu-se astfel o valorificare cat mai eficienta a resurselor umane si materiale ale acesteia. In conditiile unor restrictii initial impuse, algoritmul Simplex asigura o restructurare optima a firmei, in sensul optimizarii repartizarii persoanelor in cadrul compartimentelor intreprinderii.

In acest scop, sa consideram o firma de informatica care are in structura sa trei sectoare de activitate:

S1 – crearea de programe pentru clienti;

S2 – instalarea de sisteme pentru clienti;

S3 – rularea de aplicatii la solicitarea clientilor.

Totalul personalului firmei numara 50 de angajati calificati. In tabelul de mai jos sunt prezentate si alte informatii cu privire la functionarea celor trei sectoare:

Nr. crt.

Indicatori economici

Sectoarele firmei

S1

S2

S3

Numar de angajati

Facturi incasate ($/om intr-o luna



Facturi platite de firma ($/om intr-o luna

Salarii medii ($/om intr-o luna

Se cere sa se efectueze o restructurare optima a acestei firme, astfel incat sa se valorifice cat mai bine sectoarele cele mai productive si resursele umane disponibile, reflectand totodata urmatoarele restrictii:

- sa se asigure rentabilitatea vanzarilor cel putin la nivelul celei actuale;

- sa nu scada cifra de afaceri;

- sa nu se recurga la concedieri de personal;

- programele pot fi elaborate in mod eficient numai de 20 de angajati;

- sa se asigure un salariu mediu pe firma de 320$, variind intre 270 si 380$, proportional cu diferenta dintre facturile incasate si cele achitate, stimuland activitatea celor mai productive sectoare.

Prin programare liniara vom cauta sa optimizam repartizarea acestor persoane pe cele trei sectoare.

Inaintea elaborarii modelului matematic al problemei propuse, sa analizam salariul mediu pe fiecare sector de activitate, avandu-se in vedere ca el trebuie asigurat proportional cu diferenta dintre facturile incasate si cele achitate. Asadar, salariul mediu maxim de 380$ revine sectorului S1, deoarece prezinta cea mai mare diferenta dintre intrarile si iesirile facturate (1000 – 250 = 750$), iar salariul mediu minim de 270$ va reveni sectorului S2 care prezinta cea mai mica diferenta (840 – 300 = 540$). Salariul mediu pentru sectorul S3 va fi calculat prin interpolare, tinandu-se cont de faptul ca salariul mediu asigurat de firma ia valori in intervalul [270, 380].

In stabilirea salariului mediu prin metoda interpolarii liniare se porneste de la ecuatia dreptei:

Y = A · X + B

in care: Y reprezinta valoarea salariului mediu;

X – diferenta dintre facturile incasate si facturile platite de firma;

A,B – constante.

Consideram urmatoarele notatii:

Xmax – diferenta cea mai favorabila dintre facturile incasate si cele achitate;

Xmin – diferenta cea mai nefavorabila dintre facturile incasate si cele platite;

X0 – diferenta dintre facturile incasate si cele platite in conditiile altei variante;

Y0  – valoarea salariului mediu in conditiile unei alte variante.

Pentru valorile minima si maxima ale salariului mediu se poate scrie:

Rezulta din acest sistem de ecuatii A si B, astfel:

Pentru o alta varianta se va utiliza relatia:

Y0 = A ∙ X0 + B

Inlocuind pe A si B obtinem:

Pentru determinarea salariului mediu pentru sectorul S3, se pleaca de la diferenta dintre facturile incasate si platite, care este de 1100 – 540 = 560$.

Asadar, salariul mediu care revine sectorului S3 este de 280$.

Modelul matematic al problemei se prezinta astfel:

[max]f = [1000 – (380 + 250)]x1 + [840 – (300 + 270)]x2 + [1100 – (540 + 280)]x3

1000x1 + 840x2 + 1100x3 ≥ 1000 · 10 + 840 · 20 + 1100 · 20

x1 + x2 + x3 = 50

x1 ≤ 20

unde x1, x2, x3 reprezinta personalul ce revine celor trei sectoare.

In urma efectuarii operatiilor aritmetice necesare, modelul de programare liniara devine:

Aducem problema la forma standard, introducand variabilele de compensare yi (i = ):

Introducand variabilele artificiale uj (j = ) rezulta modelul extins:

Solutia problemei este: x1 = 20; x2 = 2; x3 = 28; [max]f = 15785,29$/luna

Se observa astfel ca dupa restructurare se amplifica activitatile sectoarelor S1 si S3, iar sectorul S2 se va restrange, ramanand in proportie de 10% fata de situatia initiala.





Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1815
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2023 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site