Etape ale managementului proiectelor

Exista un consens larg printre specialisti potrivit caruia managementul proiectelor se realizeaza prin parcurgerea urmatoarelor etape[1]:

conceperea;

planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;

declansarea proiectului/formarea echipei;

executia;

monitorizarea;

inchiderea[2].

1. Conceperea, formularea ideii de proiect

Toate proiectele au la baza o idee, sunt initiate in urma constientizarii unei nevoi practice, a unei probleme importante care pretinde dezlegare. Ideea de proiect trebuie sa preceada cautarea/identificarea sursei de finantare.

In aceasta faza, trebuie sa existe raspunsuri clare la cateva intrebari cheie:

Nevoia/ problema careia i se adreseaza proiectul este una reala, corect identificata?

Rezolvarea acestei probleme reprezinta o prioritate si se incadreaza planului strategic de dezvoltare a organizatiei care propune ideea de proiect?

Proiectul trebuie neaparat derulat acum? De ce acum si nu la o data ulterioara?

Ideea de proiect si obiectivele acestuia reprezinta, intr-adevar, cea mai buna modalitate de a rezolva problema identificata in mod corect?

Organizatia care doreste proiectul are capacitatea tehnica, manageriala si financiara de a pune in practica respectiva idee de proiect?

Daca un singur raspuns la intrebarile de mai sus este "nu", "nu stiu", sau "nu este sigur", inseamna ca ideea de proiect trebuie revazuta/regandita. Daca la toate intrebarile raspunsul este incert sau negativ, atunci ideea respectiva de proiect trebuie pur si simplu abandonata.

In momentul in care se raspunde la aceste intrebari, o capcana poate fi multitudinea de ipoteze, presupuneri si intuitii. Baza trebuie asigurata de fapte, informatii, date, experiente cu proiecte anterioare, rapoarte, evaluari, rezultate ale monitorizarii.

Trebuie acordata atentie maxima stabilirii obiectivelor asa cum s-a explicat si anterior. Obiectivele nu trebuie lasate in forma implicita, pornind de la ideea ca "este clar care sunt obiectivele proiectului, toata lumea le cunoaste, de ce mai trebuie sa le expun in mod explicit?". In functie de un obiectiv sau altul, difera actiunile, metodele de promovare a participarii, resursele si modul de alocare a acestora, metodele de monitorizare, criteriile de succes.

2. Planificarea - redactarea propunerii de proiect

Propunerea de proiect include, in mod obligatoriu, informatii cu privire la:

obiectivele generale si specifice ale proiectului;

metodele si activitatile proiectate pentru a atinge aceste obiective;

ratiunile pentru care este propus respectivul proiect;

rezultatele asteptate;

bugetul proiectului;

esalonarea in timp a activitatilor, datele de inceput si de sfarsit ale activitatilor, relatiile de interdependenta dintre acestea;

alocarea resurselor, modul in care resursele sunt alocate fiecarei activitati;

riscurile pe care le presupune proiectul si modalitatile de contracarare a lor;

componenta echipei care deruleaza proiectul;

indicatori de performanta/ modalitati de evaluare a succesului.

Propunerea de proiect devine planul de referinta/ planul tinta al proiectului propriu-zis. Acest plan sta la baza activitatii de monitorizare a directiilor de evolutie, activitate care se desfasoara pe toata durata proiectului.

Se pune intotdeauna planul proiectului pe hartie. Succesul proiectului depinde de cat de detaliat si de adecvat este respectivul plan. De multe ori, presiunea sub care trebuie lucrat tenteaza catre eliminarea fazei de planificare si trecerea direct la lucru. Acest stil duce sigur la: irosirea timpului, irosirea resurselor, incalcarea standardelor de calitate, comiterea unor greseli de executie, repetarea unor greseli.

3. Declansarea proiectului - formarea echipei

In aceasta etapa, pe baza planului/a propunerii de proiect aprobate se coaguleaza efectiv echipa care va derula proiectul.

Managerul de proiect identifica persoanele din organizatie carora le pot fi atribuite roluri si responsabilitati in proiect;

Respectivele roluri, responsabilitati, precum si modul in care acestea se vor coordona si armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecarui membru in cel mai clar mod posibil, pentru a evita neintelegerile sau neclaritatile, proiectarea unor asteptari exagerate; Prin expresia "in modul cel mai clar posibil" avem in vedere faptul ca "asteptarile" cu privire la performanta unui membru al echipei trebuie formulate precizand: configuratia produsului/rezultatului, perioada de timp alocata, nivelul si cantitatea de efort necesare. Spre exemplu, daca una dintre activitatile prevazute intr-un proiect se refera la redactarea unui ghid pe o tema turistica, cel caruia ii revine responsabilitatea elaborarii primeste urmatoarele informatii: ghidul este realizat in formatul x (numar de pagini, corp de litera, anexe, trimiteri bibliografice), raportul dintre partea scrisa si imagini este de 40 vs. 60%, termenul de predare este y, iar efortul estimat pentru realizarea sa este de aproximativ z ore/zi. In nici un caz cererea de redactare a ghidului nu poate fi formulata sub forma: "va trebui sa redactati un ghid interesant pe tema ., vedem noi care este termenul limita, oricum, e o treaba relativ usoara, deci nu trebuie sa va faceti nici o grija".

Rolurile si responsabilitatile sunt adjudecate la nivelul echipei. O data adjudecate, ele trebuie prevazute intr-un document scris. Prezenta documentului scris reprezinta un semnal cu privire la seriozitatea intelegerii, obliga ambele parti la respectarea acesteia.

Referitor la aceasta etapa, este important de semnalat faptul ca una dintre abilitatile importante ale managerului de proiect este aceea de a delega responsabilitatile si sarcinile. Managerul de proiect trebuie sa perceapa intotdeauna ansamblul, sa isi pastreze capacitatea de a vedea contururile mari. Daca se implica in fiecare activitate in parte, in procesele si activitatile de rutina, daca nu are capacitatea de a delega sarcini si, apoi, doar de a monitoriza si superviza executia lor, managerul de proiect pierde din vedere ansamblul, nu mai are posibilitatea de a trasa, indica si pastra directia strategica. Tocmai de aceea, managerii de proiect care provin chiar din domeniul in care se deruleaza proiectul sunt de multe ori ineficienti, deoarece, stapanind foarte bine domeniul, au tendinta de a acapara proiectul si munca propriu-zise.

Succesul unui proiect depinde in primul rand de uniformitatea si gradul de coagulare a echipei, nu de varfurile, de "talentele" acesteia. Proiectul reprezinta, asa cum am relevat in repetate randuri, un efort concertat, coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de catre fiecare membru al echipei in parte. Daca exista inegalitati marcate intre membrii echipei sau inegalitati pronuntate intre performantele aceleiasi persoane in momente de timp diferite, derularea proiectului are de suferit.

Indiferent cat de mare este presiunea sub care se lucreaza, trebuie anuntat in mod oficial proiectul la nivelul organizatiei. In felul acesta, eforturile devin cunoscute si se dobandeste sprijinul de care aveti nevoie la nivel organizational. In plus, daca proiectul este sprijinit, acceptat la nivel organizational, membrii echipei sunt mult mai motivati in activitatea de derulare.

Derularea proiectului - faza de executie

Daca faza de planificare a proiectului/de redactare a propunerii de proiect a fost tratata cu seriozitate si rigurozitate, faza de executie are succesul asigurat intr-o proportie considerabila. Cu toate acestea nici un proiect nu se deruleaza 100% conform planului. Faptul ca nici un proiect nu se deruleaza in totalitate potrivit planului reprezinta, intre anumite limite, un aspect pozitiv. Planificarea prea detaliata constituie una dintre extremele intalnire in managementul proiectelor. Orice plan, in momentul in care este pus in aplicare, necesita corectii, imbunatatiri, actualizari, pentru a tine, astfel, pasul cu schimbarile care intervin in mediul real de existenta al proiectului. Planul reprezinta, in esenta, o predictie vizavi de pasii care trebuie parcursi, o predictie care este doar partial exacta. Planificarea riguroasa nu exclude flexibilitatea, dinamismul, atitudinea favorabila fata de schimbare.

De ce reusesc sau esueaza proiectele?

In linii mari, se poate afirma ca reusita unui proiect depinde de capacitatea organizatiei promotoare de a elimina sau reduce la maximum efectele actiunii unor factori interni sau externi. Factorii interni sunt mai usor de administrat, eventualul esec cauzat de acesti factori poate fi evitat. Administrarea factorilor externi reprezinta un proces mult mai complicat, deoarece acestia scapa de sub controlul organizatiei promotoare, iar contracararea lor pretinde o viziune mai ampla, actiuni concertate, care nu tin doar de managementul proiectelor propriu-zis.

Factori interni

evaluarea eronata a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului (resurse finaciare, resurse umane, echipamente, sedii, informatie);

obtinerea finantarii pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective greu de atins, planificare nerealista din punctul de vedere al resurselor umane, informationale, de timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului);

absenta unei legaturi permanente intre solicitant si finantator;

ineficienta organizatorica si manageriala in derularea proiectului respectiv (incapacitatea de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelarii dintre echipa de redactare/planificare si echipa de implementare, ezitari in luarea deciziilor, aparitia sentimentului de competitie intre membrii echipei de proiect);

incapacitatea de a incorpora schimbarea in planul initial de proiect.

Factori externi

factori naturali (dezastre naturale, razboaie);

influente economice externe (ex.: dezechilibre economice, prabusirea monedei nationale, modificarea nefavorabila a cursului de schimb a monedei utilizate in cadrul proiectului);

factori sociali: miscari sociale, greve, talharii, vandalism, demonstratii;

absenta vointei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte derulate la scara macro);

interferenta grupurilor de interes;

reactia nefavorabila din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticenta, lipsa acceptarii);

disparitia problemei pentru care a fost conceput proiectul;

nepotrivirea culturala intre obiectivele si activitatile proiectului si mediul in care se desfasoara (apare ca urmare a necunoasterii specificului local).

Faza de executie reprezinta un tip de examen pe care il da propunerea de proiect in fata realitatii propriu-zise, in fata factorilor externi si interni mentionati mai sus. Proiectele pot esua si in cazul unei planificari (aproape) perfecte (datorita unor factori externi incontrolabili); in mod firesc, cu atat mai mult creste pericolul de esec atunci cand erorile sunt "inscrise" in plan, in documentul pe baza caruia se deruleaza proiectul.

5. Monitorizarea/controlul proiectului

In aceasta etapa, sunt urmarite variatiile fata de planul initial in ceea ce priveste cele patru dimensiuni ale oricarui proiect:

costurile/resursele;

termenele de indeplinire a sarcinilor si de finalizare a activitatilor;

aria de cuprindere a proiectului;

calitatea produselor.

Unii autori considera, in buna parte indreptatit, ca derularea si monitorizarea/ controlul reprezinta o singura faza; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre subactivitatile derularii, ea insotind in permanenta derularea.

Obiectivele monitorizarii sunt:

de a compara planul initial cu modul in care proiectul evolueaza in mod real;

de a actualiza si revizui planul initial, astfel incat eventualele schimbari sa fie incorporate;

de a oferi informatiile pe baza carora sunt initiate actiuni de corectare, in cazul in care variatiile fata de planul initial sunt atat de mari incat pun in pericol reusita proiectului.

In cazul proiectelor cu finantare nerambursabila, monitorizarea se bucura de o atentie privilegiata din partea finantatorului, ceea ce constituie un motiv suplimentar pentru a trata aceasta etapa cu toata seriozitatea. Chiar daca nu exista precizari exprese din partea finantatorului cu privire la monitorizare si raportarea diverselor stadii atinse de proiect, atentia trebuie canalizata in aceasta directie, pentru a asigura succesul proiectului. Actiunile de monitorizare stricta nu trebuie initiate doar din cauza ca finantatorul cere asa ceva, ci din cauza ca ajuta foarte mult la reusita ideii de proiect.

Monitorizarea cheltuielilor si a respectarii termenelor limita

Pentru monitorizarea cheltuielilor si a respectarii termenelor, pot fi intocmite tabele care sa reflecte diferentele intre ceea ce a fost planificat si ceea ce s-a realizat. Datele incluse in aceste tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi Primavera Project Planner sau Microsoft Project Manager. Astfel de programe ofera avantajul ca pot inmagazina si prelucra cantitati impresionante de informatii, pot reda informatiile inmagazinate sub forma de grafice sugestive, care usureaza intelegerea fenomenelor si pot oferi solutii de optimizare a planificarii si a alocarii resurselor.

Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informatiilor nu garanteaza insa in mod automat succesul planificarii sau al monitorizarii. Programele trebuie privite drept instrumente, esentiale fiind informatiile pe care le introduceti spre prelucrare, abilitatea de a lucra cu respectivele programe, de a interpreta rezultatele prelucrarii de date si de a lua decizii corecte pe baza respectivelor date.

Respectarea domeniului de activitate al proiectului

Modificarea domeniului de activitate al proiectului se poate manifesta astfel:

domeniul se restrange (in propunerea initiala, erau prevazute, de exemplu, actiuni de consultanta, instruire si plasare profesionala, iar in urma monitorizarii se constata ca au fost acoperite doar consultanta si instruirea);

domeniul se extinde (propunerea initiala viza invatamantul rural, iar in urma monitorizarii se constata ca o parte dintre eforturile de pana acum au fost dedicate investigarii situatiei din invatamantul urban);

domeniul este schimbat in totalitate (proiectul nu se mai axeaza pe actiuni de consultanta, asa cum fusese prevazut initial, ci pe actiuni de instruire).

Modificarea domeniului de activitate al proiectului influenteaza rezultatul final. Orice modificare in acest sens antreneaza costuri noi, neprevazute. In aceasta situatie, fie sunt solicitate fonduri suplimentare (optiune care nu este agreata de finantator), fie sunt consumate fondurile alocate pentru acoperirea domeniului initial (nici aceasta optiune nu este agreata de finantator, deoarece acesta a acordat finantarea pentru un domeniu precis). Modificarea domeniului de activitate poate atrage chiar incetarea finantarii.

6. Inchiderea proiectului si acceptarea oficiala a rezultatelor acestuia

In aceasta etapa, managerul de proiect deruleaza urmatoarele activitati:

obtine aprobarile pentru acceptarea rezultatelor finale;

intocmeste si inainteaza rapoartele finale;

informeaza partenerii in legatura cu inchiderea proiectului si cu rezultatele obtinute;

se asigura ca se inchid conturile proiectului (in cazul in care au fost deschise conturi speciale pentru proiect);

ajuta echipa de proiect sa se dizolve, ajuta fiecare membru in parte sa isi asume noi responsabilitati in organizatia respectiva;

realizeaza o evaluare a proiectului pentru uz intern;

evidentiaza performantele;

anunta public inchiderea proiectului si rezultatele care au fost obtinute;

subliniaza eventualele tinte care nu au fost atinse.

Managerul de proiect poate extrage cat mai multe din experienta proiectului care se incheie. Evaluarea, evidentierea performantelor si a punctelor slabe trebuie sa aiba un aer cat mai formal: organizarea de intalniri, seminarii, ateliere, elaborarea de documente in acest sens.

7. Aplicatii software folosite la managementul de proiect

Activitatea de management de proiect este o activitate complexa ce presupune printre altele:

- relationarea de informatii referitoare la proiect, informatii care din ce in ce mai des sunt in cantitati mari;

- aplicarea de diverse modele de calcul specifice managementului de proiect care de multe ori sunt complexe.

Toate aceste argumente justifica aparitia instrumentelor software specializate care sa asiste activitatea de management de proiect. Implicarea acestor software are drept scop usurarea managementului de proiect.

In momentul de fata piata de produse software este in continua crestere. Si in acest domeniu, al managementului de proiect, s-au dezvoltat aplicatii software specializate. Pentru intelegerea utilizarii acestora in cele ce urmeaza se vor prezenta o serie de informatii cu privire la facilitate, avantajele, criteriile de alegere de software pentru management de proiect. Printre facilitatile soft-urilor pentru management de proiect se pot enumera:

calculeaza bugete si controleaza costuri;

permit definirea de calendare de lucru;

comunicare prin email;

grafice;

import/export de date;

lucreaza cu proiecte multiple si subproiecte;

genereaza rapoarte;

management de resurse;

planificare;

monitorizeaza si controleaza proiecte;

securitate;

sortare si filtrare date;

analize 'What-if'.

Aceste facilitati pot fi considerate de multe ori chiar criterii de selectie intre aceste aplicatii software. Mai exact fiecare dintre aceste facilitati este caracterizata de diversi parametri care au valori specifice aplicatiei software.

Exemple de software pentru management de proiect:

Microsoft Project;

CA-SuperProject;

Project Scheduler;

Primavera;

Time Line;

High-End Project Management Software.

Atunci cand se alege un software pentru proiect este util sa se tina cont de urmatoarele criterii:

capacitate software;

documentare si facilitati de help on-line;

usurinta in folosire;

facilitati disponibile;

integrare cu alte sisteme;

cerinte de instalare;

capabilitati pentru raportare;

securitate;

suportul oferit de furnizor;

cost.

Evident ca fiecare dintre aceste criterii are o pondere anume in alegerea unei aplicatii software. De exemplu capacitatea software se refera la numarul de activitati ale unui proiect ce se pot gestiona cu o astfel de aplicatie. Exista proiecte cu cateva zeci de activitati ce necesita aplicatii software cat mai simple. Pe de alta parte exista proiecte cu activitati de ordinul miilor sau zecilor de mii si in acest caz e nevoie de o aplicatie software ce va putea gestiona un volum mare de informatii.

Avantajele folosirii de Software pentru Management de Proiect:

precizie;

permisivitate;

usor de folosit;

abilitate de a lucra cu proiecte complexe;

permite modificari;

stocheaza date;

viteza;

analize 'What-if.

In mod normal, dupa ce s-au prezentat avantajele unor asemenea software, ar trebui sa se mentioneze si cateva griji cu privire la folosirea de Software pentru Management de Proiect:

deconcentrare cauzata de software;

supra-incarcare cu informatii;

supra-incredere in software;

senzatie falsa de securitate.

Microsoft Project si Primavera sunt instrumente informatice pentru managementul proiectelor folosit pentru gestionarea proiectelor de complexitate scazuta, medie sau ridicata. Prin acest instrument se pot planifica si urmari activitatile componente ale proiectului.

Referitor la un proiect dat,  MS Project si Primavera stocheaza datele referitoare la proiect in propria baza de date pentru a le folosi apoi la calculul si mentinerea planificarii proiectului si a costurilor, astfel obtinandu-se planul proiectului. Facilitatile oferite de acest pachet software de management se pot enumera:

definirea de coduri proprii pentru crearea de structuri proprii WBS (work breakdown structure) corespunzatoare companiei;

definirea de date limita (deadline dates) la nivelul activitatilor;

definirea de calendare de lucru corespunzatoare resurselor ce participa la realizarea proiectului;

definirea de resurse materiale si calcularea costurilor acestora.

In procesul de definire a planului proiectului aceste softuri pot calcula diverse programe de lucru, resurse, echipamente si costuri:

programe de lucru bazate pe informatiile furnizate la nivelul activitatilor ce trebuie realizate;

resursele umane ce lucreaza in cadrul acestor resurse umane;

echipamente si materiale necesare realizarii activitatilor;

costurile implicate in proiect.

MS Project si Primavera pastreaza informatiile introduse sub forma de campuri de date si pe baza acestora calculeaza alte date ale proiectului. Pentru o usoara manipulare, aceste campuri de date sunt prezentate sub forma tabelara. Prin aceste software-uri sunt stocate toate datele referitoare la proiect sub forma de baze de date, si se calculeaza si mentine: planificarea proiectului, costurile, etc. ducand la realizarea planului proiectului iar introducerea unor date precise implicit asigura un plan precis. Baza de date a proiectului genereaza rapoarte, tabele si i se pot aplica filtre pentru prelucrarea in diferite forme a datelor.

Planul proiectului se construieste pornind de la urmatoarele informatii:

activitati - definirea fiecarei activitati cu subactivitatile aferente si gruparea pe pachete de lucru;

durate - durata fiecarei activitati sau subactivitati;

dependente - modul in care o activitate depinde de inceputul sau sfarsitul altei activitati;

resurse - resursele alocate fiecarei activitati si definirea acestora din punct de vedere cantitativ (unitate de masura) si al costului;

costuri.

8. Greseli frecvente in intocmirea proiectelor

Pentru elaborarea unui proiect de calitate, este bine a se considera care sunt motivele care duc la respingerea cererilor de finantare.

Destul de frecvent lipsa unui singur document prevazut in Ghidul Solicitantului duce la eliminarea proiectului inainte de evaluarea tehnica. Astfel se intampla ca o propunere buna sa nu aiba sansa de a primi finantare dintr-o neatentie. De aceea, se recomanda verificarea de mai multe ori a documentelor din cererea de finantare, confruntandu-le cu lista documentelor necesare, din Ghid. In acest caz regula este foarte stricta, in cazul lipsei unui document, nu exista posibilitatea de a fi adus ulterior.

Cererile sunt respinse daca:

Punctajul obtinut este mai mic decat minimul prevazut in Ghidul Solicitantului;

In urma analizei financiare, sunt eliminate unele costuri, iar rezultatul este un buget total mai mic decat suma minima admisa.

Lista principalelor motive de respingere a proiectelor cuprinde:

Nerespectarea criteriilor de eligibilitate si conformitate administrativa;

Solicitant, partener sau proiect neeligibil;

Capacitate operationala si financiara scazuta;

Proiect nerelevant;

Proiect de slaba calitate din punct de vedere tehnic si financiar.

Nerespectarea criteriilor de eligibilitate si conformitate administrativa

Aproximativ 40% din propuneri sunt respinse din cauza neatentiei sau a nerespectarii unor reguli simple, de baza. Printre motive, pot fi mentionate:

Documentatie incompleta;

Cereri scrise de mana si nu dactilografiate.

Exemple: Daca lipsesc documente, stampile, semnaturi, daca bugetul este exprimat intr-o alta moneda decat cea mentionata in Ghid.

Solicitant, partener sau proiect neeligibil:

Acest lucru inseamna nerespectarea criteriilor mentionate in ghid privind participantii acceptati la licitatie si tipurile de activitati care pot fi trecute in proiect. O alta serie de propuneri sunt respinse daca:

Solicitantii nu intrunesc conditiile stipulate in Ghid (de exemplu au datorii la stat, sunt organizatii care nu au mentionate in statut activitatile propuse, nu activeaza nici ei nici partenerii lor in regiunea prevazuta pentru proiect, sau sunt institutii care, potrivit Ghidului, nu pot solicita finantare);

Partenerii nu isi au sediul in Romania si nici in statele UE, Phare (Bulgaria), Albania, FRY Macedonia, Bosnia-Hertegovina, Croatia si Serbia-Muntenegru sau Turcia;

Solicitantii au incercat sa influenteze comisia de evaluare in timpul licitatiei;

Proiectele prezentate nu se refera exclusiv la schema de Dezvoltarea Resurselor Umane, desi prezinta, poate, si activitati in acest domeniu;

Proiectele sunt prevazute sa aiba loc intr-o alta regiune decat cea in care este depusa cererea de finantare;

Propunerea depaseste durata maxima permisa;

Suma solicitata este mai mare decat suma maxima permisa;

Solicitantul - o firma de profit - a mai primit in ultimii trei ani finantari nerambursabile directe, care insumeaza 100.000 de Euro. Reglementarea Phare nu permite firmelor sa acceseze insumat peste acest plafon.

Exemple: Daca o firma de constructii doreste sa deruleze activitati de instruire a personalului, trebuie sa aiba trecuta in statut aceasta activitate. Daca se doreste o finantare pentru construirea unui bloc, incluzand si o componenta de resurse umane, proiectul va fi respins. Daca aplicantul este o organizatie neguvernamentala in domeniul drepturilor omului nu va putea desfasura activitati de instruire a angajatilor in industria chimica.

Capacitate operationala si financiara scazuta:

Odata ajunsa la faza evaluarii din punct de vedere tehnic si financiar, propunerea este punctata, potrivit unei grile, care poate fi gasita in Ghidul Solicitantului. Solicitantul trebuie sa intruneasca un punctaj minim dintr-un numar maxim de puncte posibil pentru a trece la urmatoarea faza. Sunt depunctate cererile daca:

Solicitantii nu au surse de finantare stabile si suficiente pentru desfasurarea activitatii;

Solicitantii nu au experienta si competenta profesionala necesare finalizarii cu succes a proiectului propus;

Solicitantii nu dau dovada de un management financiar sanatos in utilizarea eficienta a banilor.

Exemple: O societate care solicita o finantare nerambursabila de 50.000 Euro nu va primi fonduri daca din situatiile financiare rezulta ca anul precedent a fost incheiat pe pierderi sau daca veniturile realizate sunt mult sub valoarea solicitata prin proiect.

Proiect nerelevant

Un proiect nerelevant nu inseamna neaparat un proiect lipsit de importanta.
Un proiect este considerat nerelevant daca obtine mai putin de punctajul minim pentru sectiunea "Relevanta":

nu a reusit sa convinga evaluatorii ca activitatile propuse vor contribui la realizarea obiectivelor programului;

activitatile propuse nu sunt relevante pentru nevoile de pe piata careia i se adreseaza proiectul;

daca nu defineste clar nevoile grupurilor-tinta si ale beneficiarilor finali si nu explica in ce masura proiectul sau rezolva o parte din aceste nevoi.

Exemple: Un proiect care propune activitati de instruire pentru ghizi montani in Delta Dunarii va ridica mari semne de intrebare in privinta relevantei sale pentru zona respectiva.

Proiect de slaba calitate din punct de vedere tehnic si financiar:

Un proiect ar putea fi depunctat si, in competitie cu alte propuneri mai bune, va fi respins daca:

metodologia de lucru lasa de dorit (activitatile descrise sunt considerate nerealiste, planul general al proiectului nu este coerent, indicatorii propusi nu sunt verificabili in mod obiectiv);

proiectul este considerat drept lipsit de durabilitate (nu contine diseminarea informatiilor, exista dubii in legatura cu capacitatea organizatiei de a-si pastra structura dupa incheierea proiectului);

bugetul este nerealist, contine costuri neeligibile sau este mult prea mare in comparatie cu rezultatele estimate ale proiectului.

Exemple: Daca prin proiect aplicantul isi propune sa achizitioneze echipamente, o greseala intalnita este umflarea bugetului. Au fost intalnite cazuri cand solicitantii au trecut suma de 35.000 de Euro pentru cumpararea unei masini. Evaluatorii nu au contestat necesitatea unui autoturism pentru reusita proiectului, insa au diminuat bugetul pentru masina la o suma acceptabila pe piata. Intr-un alt caz, un solicitant a trecut in buget construirea unei case de 60.000 de Euro, cost neeligibil in programul respectiv. Pentru toate liniile de buget, preturile considerate trebuie sa fie cele de pe piata locala. Daca proiectul va fi implementat la Aiud, nu poate fi trecuta o chirie practicata in Bucuresti sau Cluj. Evaluatorii sunt din regiune si stiu foarte bine preturile zonei.

Costurile acceptate pentru finantare sunt explicate detaliat in Ghidul Solicitantului. Ele includ de obicei achizitiile de echipamentele, subcontractare, inchiriere birouri, etc. Este recomandata verificarea cu atentie a incadrarii in costurile eligibile.

Greseli frecvente

Cele mai frecvente greseli sunt cele mai simple si totusi, lucruri similare se intampla multor solicitanti. Si ei au crezut, cu siguranta, ca nu vor ajunge intr-o asemenea situatie.

Prima recomandare este de a nu se lasa pe ultima suta de metri elaborarea proiectului. Presiunea va creste pe masura ce se va apropia termenul limita si, dupa cum bine stiti, problemele neprevazute apar chiar atunci cand este nevoie sa mearga totul struna. Se strica imprimanta la mijlocul tiparirii proiectului, se imbolnaveste contabilul inainte de definitivarea bugetului, se inunda drumurile si nu se mai ajunge la timp pentru depunerea dosarului. In asemenea conditii nu e de mirare ca pot fi scapate din vedere anumite aspecte care erau stiute foarte bine.

De aceea este recomandata pregatirea din timp. La final este obligatorie verificarea listei cu documentele necesare care de obicei se gaseste in ghid. Ar fi util ca o alta persoana, "un cap limpede", sa verifice inca o data ca toate conditiile sa fie indeplinite. In 40% din cazuri, proiectele au fost respinse din cauza unor greseli care par extrem de evidente.

Cele mai frecvente dintre acestea sunt:

Cereri scrise de mana si nu dactilografiate.

Lipsa unor semnaturi, stampile, date. Cand se lucreaza contra timp, este fireasca omiterea unei semnaturi, a unei date pe un document, sau a numeratarii paginilor proiectului, asa cum se cere.

Lipsa unor documente solicitate. In cazul documentelor in format Excel, trebuie verificat daca s-au completat toate paginile existente, nu numai pe cea care apare automat la deschiderea documentului.

Moneda in care este exprimat bugetul.

Institutia nu se ocupa cu activitati de tipul celor descrise in proiect.

Solicitantul sau unul din parteneri nu este nici persoana juridica romana si nici dintr-o tara eligibila.

Suma solicitata este mai mare decat suma maxima admisa sau mai mica decat suma minima alocata prin program. Este o distinctie clara intre bugetul proiectului si suma solicitata. Bugetul proiectului include atat contributia proprie cat si suma solicitata ca finantare.

Procentajele au fost calculate gresit. De exemplu, daca solicitantul trebuie sa contribuie cu finantare in proportie de minim 20%, o cofinantare de 19,99% va duce la respingerea proiectului. Comisia de evaluare va lua in considerare procentul care rezulta din raportul intre bugetul proiectului si aportul solicitantului.

Calcularea costurilor duce la o suma diferita de suma totala a proiectului. Bugetul trebuie verificat de mai multe ori, pentru a elimina posibilitatea strecurarii unor astfel de greseli.

Durata proiectului depaseste durata maxima admisa prin ghid. Greseala poate aparea si atunci proiectul pentru care se solicita finantare este o componenta a unui proiect mai amplu, care are o durata mai mare de durata maxima admisa.

Solicitantul a prezentat prea succint experienta pe care o are in domeniu, nu a explicat detaliat ce resurse detine, gandindu-se ca, daca este o institutie cunoscuta, toata lumea a auzit de capacitatea sa. Evaluatorii nu se pot baza in evaluare decat pe informatiile furnizate in proiect, de aceea, o organizatie arhicunoscuta, dar care nu-si prezinta capacitatea operationala in scris, va primi un punctaj redus, desi, poate, ar merita un punctaj maxim.

Beneficiarii si grupul tinta nu au fost stabiliti clar.

Metodologia proiectului este slab punctata atunci cand activitatile prevazute nu contribuie la indeplinirea obiectivelor propuse, rezultatele estimate nu pot fi masurate sau evaluate, grupurile tinta nu au legatura cu activitatile, atributiile din proiect nu sunt descrise clar si nici impartite realist intre membrii echipei sau intre organizatiile partenere. In acest caz, avem de-a face cu un proiect care nu a fost bine gandit si planificat.

Solicitantul nu isi propune sa identifice posibilitati realiste de continuare a activitatilor si dupa incheierea finantarii si nu explica impactul proiectului pe termen mediu. Evaluatorii doresc sa vada ca activitatile derulate cu fonduri nerambursabile au un efect de lunga durata si nu unul care se opreste odata cu incheierea proiectului.

Bugetul nu este clar, sau include costuri nejustificat de mari in raport cu pretul pietei.

Bugetul nu acopera toate activitatile propuse, ceea ce poate pune in pericol realizarea proiectului.

Managementul proiectelor se realizeaza prin parcurgerea etapelor de concepere, planificare/dezvoltare a ideii de proiect, declansare a proiectului/formarea echipei, executie, monitorizare si inchiderea.

Planul de referinta/ planul tinta al proiectului include informatii obligatorii cu privire la:

obiectivele generale si specifice ale proiectului;

metodele si activitatile proiectate pentru a atinge aceste obiective;

ratiunile pentru care este propus respectivul proiect;

rezultatele asteptate;

bugetul proiectului;

esalonarea in timp a activitatilor, datele de inceput si de sfarsit ale activitatilor, relatiile de interdependenta dintre acestea;

alocarea resurselor, modul in care resursele sunt alocate fiecarei activitati;

riscurile pe care le presupune proiectul si modalitatile de contracarare a lor;

componenta echipei care deruleaza proiectul;

indicatori de performanta/ modalitati de evaluare a succesului.

In cadrul managementului unui proiect este important rolul si implicatia managerului, cat si abilitatile acestuia de a delega responsabilitatile si sarcinile. Succesul unui proiect depinde in primul rand de uniformitatea si gradul de coagulare a echipei, nu de varfurile, de "talentele" acesteia. Proiectul reprezinta, asa cum am relevat in repetate randuri, un efort concertat, coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de catre fiecare membru al echipei in parte. Daca exista inegalitati marcate intre membrii echipei sau inegalitati pronuntate intre performantele aceleiasi persoane in momente de timp diferite, derularea proiectului are de suferit.

Care sunt cele cinci etape pe care le parcurge orice proiect? Care dintre urmatoarele afirmatii sunt false? a)      Etapa de inchidere a proiectului prezinta importanta minora b)      Etapa de inchidere a proiectului poate fi sarita in totalitate c)      Etapa de inchidere a proiectului are o importanta vitala pentru derularea proiectului actual si a celor viitoare Care este principala responsabilitate a manegerului de proiect? a)      de a supraveghea incheierea la timp a proiectului b)      de a supraveghea derularea proiectului in limitele bugetului c)      de a supraveghea respectarea ariei de cuprindere a proiectului d)      de a supraveghea respectarea standardelor de calitate adjudecate initial

Raspuns

a)      conceperea, formularea ideii de proiect

b)      declansarea proiectului (fomarea echipei)

c)      derularea proiectului

d)      monitorizarea/controlul proiectului

e)      inchiderea proiectului

a), b)

(3) Nici unul dintre raspunsuri nu este in totalitate corect. Principala responsabilitate a managerului de proiect este aceea de a fixa obiectivele si prioritatile proiectului in concordanta cu obiectivele de ansamblu si cu prioritatile organizatiei.