FUNCTII, ACTIVITATI SI ROLURI MANAGERIALE

FUNCTII, ACTIVITATI SI ROLURI MANAGERIALE

1. Functia de management

Peter Drucker arata in 1955 ca managementul consta in "organizarea sistematica a resurselor economice avand sarcina de a le face productive, de a le utiliza in mod eficace si eficient". Din acest punct de vedere, managementul este o activitate complexa, respectiv un set de activitati specifice, executate de acei membri ai unei organizatii care indeplinesc anumite functii manageriale, dupa Henri Fayol, respectiv care exercita anumite roluri manageriale dupa Henry Mintzberg. Managerul este deci o persoana care are de obicei autoritate formala si care raspunde de munca a cel putin unei singure persoane din cadrul organizatiei.

Henri Fayol a fost primul autor in domeniul managementului care a grupat activitatile executate de manageri in seturi distincte in functie de caracterul si directia lor. Aceste seturi de activitati sunt denumite functii manageriale, sau functii (atribute) ale managementului. Fayol are meritul ca a introdus acest concept, care a contribuit la intelegerea mai clara a conceptului de management.

Functia de management reprezinta o activitate indreptata catre un anumit scop,  specifica din punct de vedere  al caracterului sau, si care in interactiune cu alte activitati, deosebite de aceasta prin caracter si directie, este obiectiv necesara pentru conducerea eficienta a sistemului intreprinderii.

Fayol a considerat ca exista cinci functii ale managementului, si anume: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul.

Functia defineste totalitatea posturilor cu aceleasi caracteristici organizatorice esentiale, delimitandu-se prin natura si dimensiunea obiectivelor individuale, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor aferente.

Functia manageriala este un concept care  permite  intelegerea procesului de management din fiecare organizatie.

2. Functii manageriale

Managerii indeplinesc cinci functii specifice in cadrul firmei:

a) Planificarea - managerul are  responsabilitatea sa fixeze un obiectiv de ansamblu pentru a coordona activitatile angajatilor sai si pentru a le unifica eforturile. Rezultatul acestei activitati este crearea de documente si de planuri care permit fiecaruia sa atinga obiectivele in termenele stabilite. Managerii de la nivelul superior stabilesc planuri pe termen lung, in regula generala pana la cinci ani,  iar ceilalti stabilesc planuri lunare sau anuale in scopul atingerii obiectivelor generale prestabilite.

b) Organizarea - managerul are  responsabilitatea sa determine sarcinile fiecarui membru al structurii pe care o conduce, astfel incat sa se asigure atingerea obiectivelor. Organizarea realizata trebuie sa stabileasca relatiile care exista intre diferitele sale activitati, deci un anumit clasament al serviciilor, care defineste ierarhia si interdependenta acestor servicii.

c) Afectarea personalului - managerul are rolul de a distribui persoanele calificate pe posturile create in organigrama.

d) Conducerea - functia principala a managerilor este de a conduce, de a dirija si instrui personalul caruia i-a dat misiuni diverse. Pentru a realiza aceasta functie, managerul trebuie sa fie expert in comunicare, sa faca dovada de hotarare si autoritate pentru a motiva oamenii.

e) Controlul - managerul trebuie sa controleze ecarturile in raport cu planurile si obiectivele stabilite. Cand aceste ecarturi devin importante, managerul trebuie sa ia masurile corective necesare intoarcerii la normal.

3. Activitati manageriale

Activitatea manageriala desemneaza:

a) ansamblul de actiuni intreprinse ce decurg din exercitatrea functiei de conducere;

b) munca de zi cu zi a managerului desfasurata in conformitate cu obligatiile si indatoririle prevazute in  fisa postului;

c) totalitatea atributiilor desfasurate, folosind metode si tehnici specifice de management in scopul realizarii obiectivelor organizationale

Pornind de la alcatuirea procesului de management, putem spune ca activitatile specifice managerilor isi au originea in functiile clasice formulate de Henry Fayol in 1946: previziune, organizare, comanda-coordonare si control.
Activitatea managerului, spre deosebire de cea a personalului de executie, este deosebit de complexa, aceasta consta in:

a) desfasurarea optima a procesului de  management, respectiv a planificarii, organizarii, coordonarii-antrenarii si control-evaluarii;

b) elaborarea procesului decizional;

c) directionarea si ancorarea organizatiei in mediul extern;

d) crearea si antrenarea unui climat intern favorabil desfasurarii activiatii;

e) reprezentarea organizatiei in relatiile cu partenerii de afaceri, colaboratorii,

concurentii.

Preocupari legate de munca managerilor au avut si Fred Luthans, Richard Hodgetts si Stuart Rosenkratz, care au determinat ca managerii se angajeaza in patru tipuri de activitati de baza:

a) Comunicarea de rutina - aceasta include trimiterea formala si receptionarea de informatii;

b) Managementul traditional - tipurile principale de management traditional sunt planificarea, luarea deciziilor si controlul;

c) Actiunea asupra retelelor - actiunea asupra retelelor (networking) insemna interactionarea cu oameni din afara organizatiei, precum si socializarea informala si dezvoltarea subordonatilor;

d) Managementul resurselor umane - acesta include motivarea si consolidarea, disciplinarea si pedepsirea, stapanirea conflictelor, angajarea de personal si calificarea si dezvoltarea subordonatilor.

Concluziile studiilor lui F. Luthans si a colegilor sai  au pus in evidenta modul in care succesul managerial s-a corelat cu accentul pus pe activitatile manageriale, astfel:

a) daca, definim succesul ca reprezentand urcarea rapida in ierarhia organizationala, atunci se dovedeste primordiala   actiunea asupra retelelor. Oamenii promovati rapid tind sa lucreze mai mult asupra retelelor, facand politica, socializand sau stabilind contacte,   si mai putin sa se ocupe de managementul resurselor umane;

b) daca, definim succesul ca fiind eficacitatea organizatiei insotita de satisfactia si devotamentul subordonatilor, atunci cei mai de succes manageri sunt aceeia care dedica un efort mai mare si timp mai mult managementului resurselor umane decat actiunii retelelor.

4. Roluri manageriale

Analiza activitatii manageriale zilnice a condus la concluzia ca managerii trebuie sa-si asume 10 seturi de comportamente (roluri) coordonate, care pot fi grupate in trei categorii generale : roluri interpersonale, roluri informationale, roluri decizionale.

a. Rolurile interpersonale - trei roluri din acest tip intra in joc atunci cand managerul trebuiesa angajeze relatii interpersonale :

- rolul figurativ, care actioneaza atunci cand in organizatie este ceruta o activitate de natura

ceremoniala (seful de restaurant isi primeste clientii importanti la usa, etc.). Acest rol este de rutina,cu mica doza de comunicare serioasa si fara importanta decizionala. Dar, importanta lui nu trebuiescapata din vedere pentru ca la nivel interpersonal el ofera membrilor si nemembrilor organizatiei un sens a ceea ce este organizatia si asupra tipului de oameni pe care organizatia ii recruteaza.

- rolul de lider, coordonarea si controlul muncii subordonatilor managerului ; acest rol poate fi

exercitat direct sau indirect, angajand, formand si motivand. Toate acestea presupun contact direct cu subordonatii. Cu toate acestea, stabilirea asteptarilor privind calitatea muncii, stabilirea

responsabilitatii sau timpul de angajare in munca reprezinta rezultate ale rolului de lider.

- rolul de legatura, contacte cu alte persoane din organizatie, din afara organizatiei, in vederea

completarii muncii realizate in departament sau in unitatile subordonate managerilor (pentru

obtinerea de informatii sau resurse din afara autoritatii lor). In ultima instanta, rolul de legatura il

face capabil pe lider sa dezvolte o retea in vederea obtinerii de informatii externe, necesare si utile in realizarea activitatii curente si viitoare.

b. Rolurile informationale - monitor, diseminator si purtator de cuvant - aceste roluri sunt create ca rezultat al efectuarii setului de roluri interpersonale, managerul plasandu-se in postura de nou centru informational al unitatii, responsabil de adunarea, primirea si transmiterea informatiei care priveste pe membrii unitatii de munca.

- rolul de monitor, presupune continua scrutare a mediului, pentru obtinerea de informatii

asupra unor activitati si evenimente care pot constitui posibilitati sau amenintari la adresa

functionarii unitatii. Multe din informatiile necesare managerului sunt obtinute si prin intermediul rolurilor interpersonale.

- rolul diseminator, informatia colectata de manager ca monitor trebuie sa fie evaluata si

transmisa in mod corespunzator membrilor organizatiei. Transmiterea acesteia constituie

diseminarea propriu-zisa.

- rolul de purtator de cuvant, (spokes person) - rolul de a vorbi, ocazional, in numele unitatii

de munca, fie membrilor organizatiei, fie altora din afara. Aceasta se poate petrece in efortul de a

obtine resurse, sau de a apela la persoane influente care pot sprijini unitatea, etc.

c. Rolurile decizionale - cel mai important set de roluri ale managerului : roluri de

antreprenor, manuitor al disfuntiilor, alocator de resurse si negociator.

- rolul de antreprenor, consta in efortul de a perfectiona activitatea unitatii prin adoptarea de

noi strategii, politici, programe, de noi tehnologii, adaptandu-se la anumite situatii particulare sau

modificarea celor vechi, adoptarea de noi metode inovative, etc.

- rolul de manuitor al disfunctiilor, din pacate, organiztiile nu functioneaza atat de lin (fara

piedici incat managerii sa nu fie confruntati si cu presiuni nedorite). In aceste cazuri ei trebuie sa

actioneze rapid pentru a aduce stabilitatea organizatiei (solutionarea problemelor create de persone dificile, greve, conflicte, tensiuni etc.).

- rolul de alocator de resurse, implica luarea de decizii, stabilirea cantitatii de resurse ce vor fi

dispersate (bani, timp, putere, echipament, personal) si stabilirea destinatiei acestora catre

compartimente, formatii de lucru etc. Cand ai de toate, acest rol este usor de indeplinit dar, cum mai tot timpul se lucreaza in conditiile existentei unor resurse limitate, exrecitarea acestui rol este dificila. In acest caz, nu numai alocarea este importanta, ci si coordonarea distribuirii resurselor pentru asigurarea indeplinirii efective a sarcinilor si obiectivelor.

- rolul de negociator, angajare in negocieri, in postura de persoana cu dreptul de a dispune de

resursele organizatiei (cu privire la contracte, angajarea de personal calificat, furnizori, clienti etc.)

Managerii nu-si asuma doar functiile pe care le indeplinesc, ci joaca un rol in cadrul organizatiei.

 Rolul  este aspectul dinamic al status-ului, o configuratie de metode de conduita asociate unei pozitii sau functii dintr-un sistem.

Un rol este o multime organizata de comportari si atitudini, care este asociat cu un comportament anume sau pozitie in organizatie.

Rolul managerilor este adesea informal, dar corespunde unei stari de fapt. El are un aspect relational, unul informativ si unul decizional.

1.aspectul relational: managerul isi reprezinta organizatia in manifestarile cu caracter oficial, asigura legatura intre diferitele departamente ale organizatiei, si cateodata poseda charisma necesara pentru a-si influenta anturajul;

2.aspectul informativ: managerul detine informatiile strategice pe care le difuzeaza in cadrul organizatiei, el este purtatorul de cuvant al acesteia;

3.aspectul decizional: managerul  decide, negociaza, repartizeaza resursele.

Nu exista o diferenta de natura intre rolurile managerilor de pe diferite nivele ierarhice, ci doar deosebiri privind importanta relativa a acestor roluri.

Teoreticianul canadian Henry Mintzberg a identificat 10 roluri majore grupate pe trei domenii: interpersonal, informational si decizional, tabel nr.1.

Rolurile asigura cheia descifrarii diferitelor tipuri de deprinderi si aptitudini de care managerii au nevoie pentru a realiza munca lor in mod efectiv.

Complexitatea activitatii manageriale obliga pe manager sa joace roluri diferite. Capacitatea acestuia de adaptare si interpretare a "rolului situational" sta in natura umana a individului, in potentialul psihosocial si in bagajul de cunostinte de specialitate.

Tabel nr.1

Functiile managementului sunt definite pentru prima oara de H. Fayol. Din punctul lui de vedere activitatea manageriala cuprinde cinci categorii de activitati: prevederea si planificarea, organizarea, asigurarea personalului coordonarea si controlul.

Numarul si natura functiilor managementului se raporteaza la atributiile conducatorilor si la sfera lor de competenta.

Prevederea este activitatea de evaluare a viitorului, surprinderea tendintelor, conjuncturilor probabile in care vor actiona factorii de influenta. Exista trei tipuri de activitati previzionale:

- prognoza - pe termen lung, peste 10 ani, caracterizeaza deciziile strategice la nivelul ierarhic

superior,

- planificarea - pe termen mediu, de la cativa ani la un semestru, produsul planificarii este

planul,

- programarea - pe termen scurt, decada, saptamana, schimb, amanuntita in ceea ce priveste

actiunile intreprinse, mijloacele si resursele utilizate pentru realizarea planului.

Decizia este un element cheie in orice activitate de management si consta in alegerea unei

modalitati de actiune din mai multe posibile. Presupune trei etape:

- pregatirea deciziei include identificarea problemelor, obtinerea informatiilor necesare despre

aceste probleme, selectionarea, organizarea si prelucrarea informatiilor, elaborarea variantelor de

actiune si a proiectelor planurilor de masuri.

- adoptarea deciziei implica o activitate de analiza si comparare a avantajelor si dezavantajelor

fiecarei variante, urmata de alegerea variantei celei mai avantajoase sau celei mai putin

dezavantajoase.

- aplicarea deciziei implica o serie de activitati de natura organizationala si motivationala -

comunicarea deciziei, explicarea si argumentarea ei, organizarea actiunii practice, controlul

executarii deciziei, reglarea actiunii, adoptarea unor decizii de corectare a deciziei initiale.

Organizarea cuprinde ansamblul de activitati prin intermediul carora se stabilesc si se

delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala, componentele acestora, realizandu-se

gruparea lor pe compartimente, formatiuni de lucru. Prin intermediul organizarii se combina

rational si armonios toate elementele functionarii normale (resurse, mijloace etc.).Organizarea ca

functie a managementului are doua aspecte distincte: structura organizatiei (configuratia

compartimentelor, atributiile fiecarui post), organizarea personalului si a resurselor materiale.

Coordonarea se refera la asigurarea cooperarii dintre compartimente si oameni, armonizarea actiunilor acestora, pentru a se evita paralelisme si suprapuneri, risipa de forte si mijloace.

Coordonarea se exprima in priceperea managerului de a interveni operativ in functionarea partilor sistemului in vederea armonizarii lor unele cu altele, precum si cu ansamblul, atat in ceea ce priveste factorii tehnici, cat si cei umani, materiali, economici, financiari.

Antrenarea implica actiunea managerului de a-i determina pe subordonati sa participe activ,

responsabil si creator la indeplinirea sarcinilor ce le revin, in conditii optime. Se realizeaza prin

comanda si motivare.

Realizarea antrenarii prin comanda presupune formularea unor ordine simple si directe, clare, ordinele sa nu depaseasca competenta angajatilor, promovarea unei discipline reale in munca etc.

Controlul consta in supravegherea functionarii sistemului condus, compararea rezultatelor

obtinute cu cele planificate sau cu obiectivele stabilite.

Controlul preventiv este realizat cu scopul de a preveni abaterile potentiale, erorile posibile si previzibile.

Controlul corectiv are scopul de a corecta abaterile de la traseul initilal centra pe obiective.

Etapele realizarii controlului sunt:

- stabilirea obiectivelor urmarite,

- alegerea criteriilor de masurare si a standardelor la care se vor raporta rezultatele analizate,

- obtinerea rezultatelor despre aceste activitati,

- compararea acestora cu standardele sau obiectivele activitatii controlate,

- adoptarea unor decizii privind continuitatea activitatii sau imbunatatirea ei.

Evaluarea este un proces de obtinere a informatiilor asupra activitatii analizate, de comparare cu obiective sau standarde, de adoptare a unor decizii privind ameliorarea activitatii evaluate.

Evaluarea este mai complexa decat controlul si se poate efectua si altfel decat prin acest mijloc.

CONCLUZII

      Competenta manageriala se evidentiaza prin capacitatea conducatorilor de a-si indeplini activitatile specifice la standardele adoptate de organizatie.

Complexitatea, diversitatea si intensitatea  activitatii managerului difera  in functie de pozitia in nivelul ierarhic,  sfera compartimentului, domeniul de activitate, profilul si dimensiunea organizatiei, nivelul de dezvoltare al economiei, cultura si traditiile poporului.

BIBLIOGRAFIE

Stefan Costea, Managementul Organizational

2.Cole G.A.- Management. Theory and pratice. D. Publications Ltd, London, 1990.

3.Danaiata - Management, Universitatea de Vest V Goldis, Arad, 2003

4.Drucker Peter - Management. Eficienta factorului decizional, Editura Destin, 1994.

5.Drucker Peter - Inovatia si sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedica, Bucuresti, 1993.

6.Haiduc, Cristian - Economia si managementul firmelor mici si mijlocii, Editura Universitatii "Vasile Goldis", Arad, 2000.

7.Ionescu Gh.Gh., colab - Management general. Functiile managementului, Editura Mirador, Arad, 1997.

8.Lefter V., Manolescu A.- Managemetul resurselor umane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1995.

9.Nicolescu O., Verboncu, I.,  - Management, Editura Economica, Bucuresti, 1998.

10.Niculescu, M.Rodica, - Educatia manageriala, Editura ISO, Baia Mare, 2001.

11.Rotaru A., Prodan A. - Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iasi, 1999.

12.Stanciu, Stefan - Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, Bucuresti, 2001.