Managementul resurselor umane

In managementul resurselor umane, legatura dintre manager si salariati este foarte importanta, resursele umane reprezentand principala componenta in orice organizatie, fara de care organizatia nu-si poate realiza obiectivele propuse. Inainte de a porni o analiza a resurselor umane trebuie sa definim institutia analizata .

Astfel, spitalul clinic este spitalul care are in componenta cel putin doua clinici universitare care asigura asistenta medicala, desfasoara activitate de invatamant, cercetare stiintifica medicala si de educatie continua.

Spitalul de urgenta este spitalul care dispune de o structura complexa de specialitati, dotare cu aparatura medicala corespunzatoare, personal specializat, fiind amplasat si avand accesibilitate pentru teritorii extinse. In structura spitalului de urgenta functioneaza, obligatoriu departamentul de urgenta care, in functie de necesitati poate avea si un serviciu mobil de urgenta - reanimare si transport medicalizat.

Pentru a planifica dezvoltarea institutiilor medicale ambulatorii, a celor de igiena si epidemiologie, de asistenta cu medicamente, de asistenta sociala etc. este necesara cunoasterea nevoilor reale ale populatiei in ceea ce priveste prestatiile acordate de cadrele care ocupa diferite posturi in variatele unitati sanitare si de prevederi sociale.

Indicatorul post se exprima prin numarul posturilor sau diferitelor categorii de posturi necesare in sectorul sanatatii si prevederilor sociale, raportate la populatie (1000 de locuitori) sau la paturi, ori prin raportul diferitelor categorii de posturi unele fata de altele.

Evaluarea necesarului de consultatii pe baza adresabilitatii populatiei  se realizeaza prin calculul numarului de consultatii care revin pe cap de locuitor pe an, pe baza datelor de adresabilitate a populatiei la consultatii.

	Indicele de consultatii pe un locuitor, calculat pe baza adresabilitatii

Desigur ca aceste date ofera unele elemente utile de orientare in planificarea numarului de posturi. Dar o accesibilitate buna este in functie nu numai de dezvoltarea institutiilor sanitare si de numarul cadrelor, ci si de repartizarea teritoriala a acestora, adica de repartizarea pe mediu (urban sau rural) si de distanta dintre diferite grupuri de populatie si de cea mai apropiata unitate sanitara. Specializarea asistentei medicale si nivelul calitativ al acesteia reprezinta un alt element al accesibilitatii medicale.

Costul asistentei medicale si al medicamentelor, precum si modul in care acestea sunt puse la dispozitia populatiei (contra cost, cu reducere sau gratuit) reprezinta un element care influenteaza accesibilitatea populatiei la asistenta medicala. Indicele de consultatii se stabileste pe baza observatiilor in unitatile experimentale, adica in conditiile in care este asigurata satisfacator nevoia de asistenta medicala a populatiei prin: unitati, servicii si cadre de specialitate.

In ultimii 40 de ani, numarul cadrelor medicale superioare si medii a evoluat conform datelor tabelului de mai jos:

Tabelul 1.

Evolutia personalului medical

Sursa: Documentare la Directia Buget a Ministerului Sanatatii, Bucuresti, 1999-2000

Factorii care pot actiona pentru cresterea numarului de medici in spitale sunt:

scurtarea treptata a zilei de munca;

cresterea numarului de paturi;

cresterea numarului de bolnavi care roteaza un pat.

Factorii care pot actiona in vederea scaderii numarului de medici in spitale sunt:

dezvoltarea numarului de paturi de tuberculoza si alte boli cronice;

trecerea unor sarcini asupra personalului mediu:

inlaturarea repetarii inutile in spital a unor analize efectuate in prealabil in policlinici.

1. Analiza resurselor umane in cadrul Spitalului Clinic de Urgenta  Sf. Ioan 

Pentru o activitate eficienta a spitalului, o deosebita importanta o are asigurarea spitalului cu personal calificat. Astfel, este foarte importanta structura medicilor dupa grad de experienta (medic stagiar, secundar, specialist, primar) si dupa gradul de specializare medicala (cardiologi, urologi, dermatologi etc).

Activitatea medicala este ajutata de catre cadre auxiliare. Calificarea, experienta si cultura generala a acestor cadre influenteaza in mare masura eficienta activitatii spitalului.

1.1. Evolutia personalului in Spitalul clinic de Urgenta  Sf.Ioan 

Printre categoriile de personal intalnite in institutia analizata exista:

medici (primari sau specialisti, rezidenti sau stagiari)

personal cercetare,

alt personal superior(psihologi, biologi, chimisti)

asistenti medicali ;

personal auxiliar (oficiante, infirmiere, brancardieri, ingrijitoare)

personal TESA ( economisti, contabili, referenzi, functionari, arhivari)

muncitori (lacatusi-mecanici, tamplari, instalatori, muncitori necalificati, spalatorese etc.) ,

In anexele 1, 2, si 3 sunt prezentate categoriile de personal din cadrul unitatii analizate si dispunerea lor pe sectiile si compartimente, in ultimii trei ani.

Numarul personalului nu a cunoscut fluctuatii majore in ultimii trei ani, exceptand numarul de medici rezidenti. Acesta este transmis anual de catre Directia de Sanatate Publica a Municipiului Bucuresti, in urma concursului de rezidentiat, medicii rezidenti fiind remunerati printr-un program national finantat de Ministerul Sanatatii.

In anul 2003, clinica de nefrologie si-a marit numarul de paturi,( de la 50 la 104) crescand in acelasi timp si numarul personalului mediu. S-au infiintat aici si 2 posturi personal cercetare, avandu-se in vedere caracterul clinic al sectie. S-a infiintat si unitatea de primiri urgente (UPU) cu 1 post medic si 5 posturi asistenti medicali.

Rar se inregistreaza cazuri de demisie sau desfacere a contractului de munca .

2. Analiza principalelor activitati ale managementului resurselor umane

2.1. Planificarea resursei umane

Una din activitatile cele mai importante pentru managementul resurselor umane in sanatate o constituie planificarea fortei de munca, adica determinarea numarului necesar de angajati avand o pregatire corespunzatoare, in vederea realizarii performantei in conditiile de concurenta.

Angajatul, ca resursa umana reprezinta cea mai sensibila resursa intr-o organizatie, el fiind recrutat, utilizat si remunerat in cadrul complex al fortelor economice si sociale.

In cadrul planificarii fortei de munca trebuie sa se tina cont atat de latura cantitativa, cat si de cea calitativa a procesului de dezvoltare a resurselor umane. In domeniul sanitar, planificarea necorespunzatoare sau lipsa planificarii pot determina aparitia unui dezechilibru intre cererea si oferta de personal, sau chiar lipsuri in asigurarea activitatii medicale, deoarece formarea personalului medical se face intr-o perioada indelungata de timp, iar resursele umane nu pot fi  "stocate"  si utilizate ulterior. In etapa de formulare a obiectivelor organizatiei se va determina numarul de angajati care sunt necesari pentru atingerea obiectivelor, formulandu-se programe de recrutare, formare, dezvoltare si redistribuire, alcatuindu-se planul de personal.

Planul de personal cuprinde:

posturile ce se vor infiinta, desfiinta sau transforma;

recrutarea de personal, surplusul sau pensionarea;

redistribuirea sau reorientarea angajatilor in caz de nevoie;

pregatirea personalului.

Planul de personal se revizuieste permanent deoarece obiectivele organizatiei sunt in continua schimbare. Acest plan trebuie sa fie comunicat si negociat cu fiecare departament inainte de a fi pus in aplicare.

Sunt descrise patru categorii de personal necesar in procesul de planificare a resurselor umane:

personalul existent;

personalul nou recrutat;

personalul potential;

personalul pierdut (concedieri, demisii, pensionari)

Etapele procesului de planificare a personalului din sectorul medical sunt:

formularea obiectivelor (numarul necesar de persoane, categoria de personal, unde si cand vor fi utilizate)

analiza situatiei resurselor umane (caracteristica personalului, analiza orelor suplimentare lucrate, etc)

evaluarea ofertei probabile de personal la o data viitoare prin analiza structurii pierderilor (decese, pensionari, retrageri anticipate)

estimarea nevoilor viitoare de personal;

identificarea dezechilibrelor aparute intre cerere si oferta;

rezolvarea dezechilibrelor;

realizarea unui plan detaliat al dezvoltarii personalului;

analiza mediului extern al institutiei:

cunoasterea politicilor guvernamentale referitoare la forta de munca;

aplicarea masurilor necesare in cazul schimbarilor de legislatie.

Fiecare manager trebuie sa cunoasca indicele de performanta care reprezinta raportul dintre numarul pierderilor (numarul angajatilor care pleaca in timpul unui an) si numarul mediu de angajati (numarul mediu de angajati utilizati in timp de un an) X 100, calculat pe fiecare categorie de personal. O rata de 25% este considerata satisfacatoare, iar o rata de 100 % indica probleme deosebite pentru organizatie.

In cadrul institutiei analizate indicele de performanta calculat pe fiecare categorie de personal nu depaseste 10 %. Acesta situatie se datoreaza faptului ca, in ultimii ani numarul de cadre medicale medii a crescut. Infiintarea a numeroase scoli postliceale si colegii medicale a dus la o crestere a ofertei de munca in acest domeniu, deci obtinerea unui post conform calificarii obtinute este din ce in ce mai dificila in cauza tendintei de mentinere a aceluiasi numar de posturi in fiecare an in institutiile cu profil sanitar. In cazul cadrelor medicale superioare, suplimentarea de locuri se face numai dupa primirea aprobarii din partea forului tutelar superior - directia de sanatate public.

Evaluarea cererii pentru forta de munca este influentata de numerosi factori care, in general, pot fi grupati in doua mari categorii: cei asupra carora managerul are foarte putin control (factori externi) si factori pe care managerul ii poate influenta in mod direct (factori interni).

Dintre factorii externi se pot enumera:

forta de munca potentiala: este reprezentata de toate persoanele disponibile la un anumit moment de a se angaja in domeniul medical si care au pregatirea necesara pentru a lucra in sanatate (medici sau asistente) ;

schimbarile demografice, cum sunt: numarul, sexul, varsta, distributia, densitatea, rata cresterii populatiei;

tendinte sociale: exemplu - posibilitatea de pensionare anticipata, intreruperea frecventa pentru graviditate, nastere si ingrijirea copilului;

mobilitatea fortei de munca: exista zone cu excedent de forte de munca disponibila si zone cu deficit al fortei de munca; personalul angajat ar trebui sa fie dispus sa migreze de la o zona la alta;

competitia pe piata a fortei de munca: rata crescuta a somajului in unele zone face ca cererea pentru ocuparea unui loc de munca sa fie mai mare decat intr-una cu rata scazuta a somajului;

posibilitatile de transport: specializarile inalte pentru un anumit post, necesita personal supracalificat care uneori se gaseste la distante mari de locul de munca, iar posibilitatea unui transport rapid va determina gasirea mult mai usor a personalului necesar.

Factorii interni care afecteaza oferta de forta de munca sunt:

nivelul de salarizare - poate stimula competitia pentru un anumit loc de munca, fiind un instrument important pentru atragerea de personal;

statutul oferit - in sanatate statutul social este ridicat;

satisfactia muncii - este un concept subiectiv, fiind perceput diferit de la persoana la persoana;

conditiile de munca - sunt strans legate de satisfactia muncii;

posibilitatile de dezvoltare ulterioara - posibilitatea de a face cariera intr-un anumit post va determina cresterea competitiei pentru acel post.

Procesul de planificare a resurselor umane prezinta unele avantaje:

in cazul aparitiei unor schimbari, unitatea va fi pregatita sa faca fata acestora ;

este evitata aparitia surplusului sau deficitului de personal ;

se imbunatateste coordonarea si integrarea eforturilor angajatilor.

In cadrul institutiei analizate, nu se poate vorbi de o planificare a resurselor umane. Cel care decide cand si unde se vor face angajari este directorul spitalului. Acesta este in permanenta informat de catre seful biroului de resurse umane cu privire la numarul de posturi vacante si sectiile unde acestea sunt plasate. O limita in calea planificarii o constitue si faptul ca unitatea trebuie sa respecte numarul de posturi aprobat si comunicat de Directia de Sanatate Publica a Municipiului Bucuresti iar orice modificare de posturi (suplimentare, transformare) necesara se poate realiza numai cu acordul directiei de sanatate, la solicitarea unitatii sanitare. Aceste formalitati dureaza destul de mult, ingreunand activitatea de acordare a asistentei medicale in cadrul spitalului prin faptul ca postul nu este ocupat in timp util, atunci cand este nevoie de suplimentarea solicitata.

De altfel, nu numai directorul institutiei trebuie sa fie cel ce decide asupra angajarii sau infiintarii/desfiintarii de posturi. Cel care cunoaste cel mai bine activitatea de pe sectii este medicul sef. Acesta ar trebui consultat in permanenta in ceea ce priveste numarul si structura personalului din sectia pe care o conduce, pentru ca fiecare sectie are specificul ei si propriu circuit al pacientilor. Pe de alta parte, seful biroului de resurse umane trebuie sa respecte normarea personalului pe sectii si mentinerea numarului de posturi aprobat si impus de directia de sanatate.

2.2. Recrutarea si selectia

Recrutarea este prima etapa de ocupare a unui post vacant si consta in verificarea, cercetarea postului, a surselor de provenienta a candidatilor, stabilirea contactului cu acestia, oferirea unui formular de solicitare tentant.

Scopul principal al procesului de recrutare consta in strangerea de personal corespunzator si selectarea acestuia. Pentru ca recrutarea sa se poata realiza cu succes, trebuie analizate o serie de probleme inaintea scoaterii la concurs a fiecarui post vacant.

Cele mai importante elemente care pot contribui la atragerea unui personal cat mai corespunzator sunt: prezentarea organizatiei (spitalului), salariul oferit, conditiile si continutul muncii, angajarea pe perioada determinata sau nedeterminata, posibilitatile de perfectionare.

Recrutarea de pesonal se poate face din surse interne sau externe pentru a obtine un numar mare de candidati pentru un post si pentru a alege pe cel mai potrivit:

surse interne - recrutarea din aceste surse este larg acceptat deoarece prin promovarea personalului din aceeasi organizatie exista posibilitatea ramanerii investitiilor acute, ca formarea personalului in acea organizatie;

se recompenseaza si stimuleaza propriul personal;

pot aparea conflicte intre persoanele din aceeasi organizatie, in cazul existentei mai multor persoane pentru acelasi post;

sursele externe - au avantajul de a aduce in institutie oameni ale caror noi idei sunt benefice pentru organizatie;

folosirea acestor surse depinde de marimea organizatiei si de specificul postului.

Selectia este procesul care consta in gasirea candidatilor potriviti care au pregatirea, experienta si aptitudinile cele mai apropiate de cerintele postului si care au decis sa intre in organizatie. Dupa procesul de evaluare a candidatilor se va face o alegere, iar persoanelor admise li se va oferi un contract de munca.

In procesul de selectie a personalului se va tine cont de urmatoarele criterii:

criterii organizationale:

o       sunt subiective si sunt stabilite de organizatie (ex: adaptabilitatea, flexibilitatea, rapiditatea in executie)

criterii departamentale:

o       sunt obiective, precise postului respectiv

criterii date de postul insusi:

o       sunt cele mai frecvent utilizate;

o       sunt continute in fisa postului;

o       sunt specifice, legate de persoana care ocupa postul.

Selectia propriu-zisa cuprinde o serie de etape:

primirea scrisorilor de intentie, a curriculum vitae, referintelor, recomandarilor etc.

trierea cererilor pe baza datelor comunicate si crearea unei liste de potentiali candidati;

invitarea candidatilor preselectati;

interviul de angajare si/sau aplicare de teste;

luarea deciziei procesului de selectare si discutarea contractului de munca.

Etapa propriu zisa de selectie este interviul, care, daca este condus cum trebuie, ofera date cu adevarat relevante. Interviul de selectie constituie un schimb formal de pareri, opinii intre angajator si candidat. La interviu, nu numai intervievatorul afla informatii despre potentialul angajat, ci si candidatul afla informatii despre unitatea in care vrea sa intre, despre tipul de conducere si despre oamneii cu care va lucra.

Exista mai multe tipuri de interviuri, in functie de tipul organizatiei, de postul vacant si de membrii organizatiei. Tipul de interviu utilizat este in functie de:

complexitatea postului solicitat - cu cat responsabilitatea este mai mare, se va utiliza un interviu mai putin structurat;

experienta intevievatorului.

Cel care a examinat candidatul si a luat decizia de angajare va urmari performantele acestuia pentru a vedea daca estimarile facute au fost corecte. Ultima etapa in procesul de selectare este angajarea si integrarea profesionala.

Angajarea candidatului se face pe baza legislatiei in vigoare si se incheie cu un contract de munca in care se tine seama de aspectele stabilite la interviu.

Este necesara instruirea angajatului cu privire la siguranta in munca. Integrarea profesionala este procesul de acomodare la conditiile specifice locului de munca. Exista mai multe procedee: manualul noului angajat, sedinte de indrumare, instructaje, lucru sub tutela.

In institutia anlizata, la angajare, circuitul este urmatorul:

- candidatul depune o cerere la care ataseaza un curriculum vitae la secretariatul spitalului pentru a fi vizata de directorul unitatii.

- daca postul este vacant sau temporar vacant, directorul general trimite cererea catre biroul de resurse umane pentru realizarea formelor legale de angajare.

Este obligatoriu realizarea unui examen medical la laboratorul de medicina muncii inaintea angajarii. Candidatul este angajat de proba 3 luni si trimis spre testare/ examinare medicului sef de sectie si asistentei sefe., respectiv sefului de serviciu.

Dupa cele trei luni de proba, se angajeaza pe post ca debutant timp de 6 luni. La finele perioadei, se analizeaza activitatea desfasurata de catre medicul sef si asistenta sefa pentru evaluare, conform fisei de evaluare. In functie de procentul obtinut, angajatului i se acorda o marire de salariu ce nu poate depasi limita maxima a functiei. De mentionat este ca, in sistemul sanitar se remunereaza personalul pe baza unui sistem - grila.

Criteriile de selectie sunt urmatoarele, fiecare avand o anumita pondere in nota finala:

Pregatirea profesionala impusa ocupantului postului -30%

a.       pregatire de baza;

b.      pregatire de specialitate.

Experienta necesara pentru ocuparea postului -30%

Cursuri de perfectionare-specializare in specialitatea postului  -10%

Valorificarea cunostintelor profesionale de la proba scrisa, pe baza notelor acordate astfel: -20%

Nota  Calificativul

7 - 7,90 3

7,91 - 8,90 4

8,91 - 10 5

Aprecierea candidatului in urma interviului, cu note de la 1 la 5  -10%

Punctajul  Calificativul

La incadrarea fiecarui angajat, se stabilesc sarcinile pe care le trebuie sa le indeplineasca, salariul, normele de disciplina ce trebuie respectate, drepturile si obligatiile salariatului.

Motivarea personalului este pozitiva sau negativa, in functie de modul si gradul de indeplinire a sarcinilor de serviciu.

Unica forma de motivare o reprezinta salariul de merit, ce se acorda anual in urma activitatii prestate excelent in anul precedent ce reprezinta 15 % din salariul brut (acordat in urma nominalizarilor sefului de serviciu la max. 15% din personalul din subordine)

Putem include aici si premiul anual sau al 13-lea salariu acordat institutiilor bugetare.

Motivarea negativa se regaseste in urmatoarele forme, in functie de gravitatea abaterilor savarsite :

-mustrare ;

-avertisment scris ;

-diminuarea salariului de baza cu un procent de 5-15 pe o perioada de pana la 3 luni ;

-anularea salariului de merit pentru anul in curs ;

-"retrogradarea " in functie pe o perioada de pana la 3 luni;

- desfacerea contractului de munca.

Recrutarea si selectia personalului in cadrul spitalului "Sf.Ioan" se realizeaza de cele mai multe ori din mediul intern, adica din cadrul spitalului. In cazul personalului mediu (asistenti medicali), multe infirmiere sau chiar angajate din randul personalului TESA sunt interesate, in urma absolvirii unei scoli post liceale, sa ocupe un post conform pregatirii dobandite.

Bineinteles ca, in acest caz nu se mai respecta etapele procesului de selectie. Angajatorul este convins ca noul angajat cunoaste mediul, caracterul sectiei in care va fi angajat; persoana nu se mai intervieveaza, este trimisa direct la locul de munca pentru perioada de proba. Nu putine au fost cazurile in care persoana selectata a avut probele de integrare si adaptare la noul loc de munca din lipsa de experienta in domeniu sau lipsa unor calitati necesare cerute in fisa postului: "sange rece", rezistenta la stress, munca de noapte, etc.

O fosta angajata pe post de arhivar a solicitat, in urma absolvirii scolii postiliceala de asistenta medicala, un post conform pregatirii sale. Singurul post vacant la data solicitarii a fost de asistent in cadrul compartimentului de sterilizare. Angajata nu s-a putut adapta conditiilor de acolo - temperaturi inalte, abur - randamentul in munca fiind destul de scazut.

2. Formarea si dezvoltarea personalului

Formarea profesionala are ca tinta obtinerea unui potential maxim, avand drept scop final realizarea obiectivelor. Este procesul de instruire si invatare, pe parcursul caruia personalul poseda cunostinte tactice si practice utile in munca prestata. Dezvoltarea profesionala se orienteaza, mai ales, pe forta de munca solicitata in viitor de o organizatie, insusirea de cunostinte fiind utila atat in raport cu pozitia actuala, cat si cu cea de viitor.

Prin imbunatatirea abilitatilor angajatilor de a-si insusi si indeplini sarcinile de serviciu, se creaza un sentiment de stapanire mai buna a muncii lor.

Avantajele pregatirii profesionale sunt:

cresterea productivitatii si calitatii activitatii;

furnizeaza o rezerva la locul de munca;

rebuturile sunt reduse;

dezvolta cunostintele angajatului cu insusirea unei noi tehnilogii sau metode de lucru noi;

scaderea numarului de accidente;

cresterea motivatiei si satisfactiei in munca.

Dezavantajele sunt urmatoarele:

pregatirea este uneori prea costisitoare;

odata format personalul are tendinta de a parasi organizatia pentru un post mai bine platit;

exista organizatii care recruteaza personal pregatit in afara lor.

Formarea si dezvoltarea personalului este necesara mai ales in urmatoarele conditii:

achizitionarea de echipament nou sau instalarea unor noi echipamente care necesita tehnici noi;

performanta redusa a organizatiei;

reduceri de personal;

necesitatea imbunatatirii calitatii si reducerea rebuturilor;

modificarea standardelor din organizatie.

In functie de locul in care se desfasoara pregatirea profesionala, aceasta poate fi:

pregatire la locul de munca:

o       se realizeaza prin instruire sau ucenicie;

o       are loc in timpul programului normal de lucru;

o       angajatul este o persoana partial productiva pe timpul pregatirii;

pregatire in afara locului de munca:

o       are loc fie in cadrul organizatiei, fie intr-un centru special de pregatire;

o       angajatul nu este considerat o persoana productiva.

Din pacate, conducerea spitalului nu este prea interesata in a-si instrui cat mai bine personalul prin trimiterea acestuia la diverse cursuri de specializare. Rare sunt ocaziile, situatiile cand personalul beneficiaza de cursuri de instruire prin interventia conducerii unitatii. Aceasta are loc atunci cand in cadrul spitalului este adusa aparatura de ultima performanta, iar personalul trebuie instruit in manipularea acestuia. Conducerea solicita firmei producatoare sau celei care asigura service-ul realizarea unor astfel de cursuri de instruire, cursuri ce se vor realiza dupa un program anterior stabilit si prin acordul comun al celor doua parti.

Rare sunt ocaziile cand conducerea informeaza personalul medical despre organizarea unor cursuri sau simpozioane desfasurate in tara sau Bucuresti, orice cheltuiala ce implica participarea fiind suportata de catre angajati.

Aceasta situatie arata lipsa de interes a conducerii unitatii in a-si perfectiona personalul angajat, marirea performantelor angajatilor, constituind un punct slab al activitatii de personal al unitatii.

2.4. Evaluarea performantelor personalului

Evaluarea personalului este un proces continuu si sistematic prin care organizatia isi apreciaza angajatii comparativ cu standardele acceptate. Criteriile de evaluare se formeaza in conformitate cu fisa postului si ele trebuie sa fie precis formulate, in numar limitat, clar enuntate, usor de observat.

Daca activitatea de evaluare este bine facuta, beneficiaza de ea atat angajatul cat si managerii de nivel mediu sau conducatorul institutiei.

Pentru o apreciere cat mai exacta a nivelului performantei profesionale individuale a angajatului criteriile de evaluare vor fi cotate in functie de importanta ce o acorda fiecarui criteriu si vor fi dezvoltate pe compartimente potrivit fisei de apreciere de mai jos:

Tabelul 2.

Fisa de apreciere

Evaluarea personalului se face anual, dupa aprobarea bugetului si in cazul neexistentei unei hotariri de urgenta a Guvernului privind indexarea salariilor.

Modul de evaluare a personalului din institutia analizata nu este unul echitabil pentru ca nu se bazeaza pe analize concrete si detaliate privind caracteristicile locurilor de munca si normele de performanta, potentialul si capacitatea de evolutie a unei persoane, comportamentul si performantele inregistrate de angajati. Performanta individuala depinde de:

- dorinta angajatilor de a depune efortul necesar in munca;

- perfectionarea si instruirea angajatilor;

- capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.

Prin introducerea comunicarii directe, instruirea si perfectionarea personalului, respectarea evolutiei carierei, conducerea unitatii se poate apropia de personalul medical si il poate stimula in realizarea de performante.

Sistemul de salarizare in unitatile sanitare

Salariile de baza pentru personalul de executie sunt diferentiate pe functii, pe grade profesionale sau pe trepte profesionale. Salariile de baza pentru personalul de conducere - sef serviciu, director si director general sunt corespunzatoare functiei de executie, la care se adauga o indemnizatie de conducere care face parte din salariul de baza, diferentiata in raport cu raspunderea functiei de conducere indeplinita. Personalul de executie care primeste sarcina de a coordona realizarea unor programe, studii complexe si altele asemenea poate fi incadrat temporar, pe perioada respectiva, pe o functie de conducere stabilita in raport cu complexitatea sarcinii primite, beneficiind de indemnizatie de conducere.

Ponderea functiilor de conducere nu poate depasi 15% din totalul personalului din unitate. Pentru rezultate deosebite obtinute in activitatea desfasurata, personalul poate primi un salariu de merit, care face parte din salariu de baza. Acesta poate fi de pana la 15% aplicat la salariu de baza. Persoanele care beneficiaza de salariu de merit se stabilesc odata pe an, de regula, dupa aprobarea bugetului, in raport cu rezultatele obtinute in activitatea desfasurata. Pentru personalul nou angajat, salariul de merit se poate acorda dupa o perioada de 6 luni de la angajare. Salariu de merit poate fi acordat pentru cel mult 15% din numarul total de posturi prevazute in statul de functii al institutiei, din care cel putin doua treimi va fi utilizat pentru functiile de executie. Trecerea in gradatia imediat superioara, precum si stabilirea indemnizatiei de conducere se face odata pe an, de regula dupa aprobarea bugetului, la propunerea sefului compartimentului in care lucreaza persoana respectiva, cu aprobarea conducatorului unitatii.

La trecerea la gradatia imediat superioara, se tine seama de calitatile personale concretizate prin rezultatele obtinute in activitatea profesionala, notate cu calificativul "foarte bun" sau "bun" in anul respectiv. Vechimea necesara pentru trecerea in gradatia imediat superioara este de 2 ani.

Persoanele salariate beneficiaza la functia de baza, de un spor de vechime in munca de pana la 25% calculat la salariul de baza, corespunzator timpului efectiv lucrat in programul normal de lucru, astfel:

Sporul corespunzator vechimii in munca, calculat potrivit tabelului de mai sus, se plateste cu incepere de la data de 1 a lunii urmatoare aceleia in care s-a implinit vechimea in munca, prevazuta la transa respectiva.

In raport cu conditiile in care se desfasoara activitatea, pot fi acordate urmatoarele categorii de sporuri:

pentru conditii periculoase sau vatamatoare un spor de 15 % din salariul de baza;

pentru activitati ce solicita o incordare psihica foarte ridicata sau se desfasoara in conditii de munca deosebite, un spor de pana la 15 % din salariul de baza .

De acest spor poate beneficia:

personalul de specialitate din activitati medicale, cum ar fi: chirurgie toracica, ortopedie-traumatologie, anastezie si terapie intensiva, hemodializa;

soferii de pe autosalvari;

personalul sanitar care lucreaza in compartimente de pediatrie, obstetrica-ginecologie.

Spor la salariu se mai poate acorda personalului ce lucreaza cu aparatura medicala in functie de nivelul de complexitate al acesteia:

Nivelul I - salariu de baza mai mare cu 15 %:

a)      radiologie (aparat Roentgen, mamograf, angiograf, CT, etc);

b)      aparatura medicala ce contine optica si mecanica fina;

c)      anestezie si terapie intensiva, explorari functionale;

d)      aparatura medicala pentru chirurgie;

e)      instalatie de sfaramat calculi renali - litotriptor.

Nivelul II - salariul de baza mai mare cu 13 %:

a)      laborator clinic;

b)      fizioterapie;

c)      aparate medicale in care sunt integrate sisteme de masura si control;

d)      stomatologie;

e)      sterilizare.

Nivelul III - salariul de baza mai mare cu 10%:

a)      instalatii medicale in care se utilizeaza tehnica frigului (ex. frigidere, congelatoare speciale)

b)      aparate medicale cu comanda electromagnetica (ex. masa de operatie)

c)      mase si presiuni medicale (ex. balante, tensiometre ).

Orele prestate peste durata normala a timpului de lucru de personalul incadrat in functii de executie se compenseaza cu timp liber corespunzator. Daca munca astfel prestata nu a putut fi compensata cu timp liber corespunzator, orele suplimentare se vor salariza cu un spor din salariul de baza astfel:

50 % din salariul de baza pentru primele 2 ore de depasire a duratei normale a zile de lucru;

100% din salariul de baza pentru orele urmatoare. Cu spor de 100% se platesc si orele lucrate in zilele de repaus saptamanal sau in celelalte zile in care, in conformitate cu reglementarile in vigoare, nu se lucreaza.

Munca peste durata normala a timpului de lucru poate fi prestata si sporurile se pot plati numai daca efectuarea orelor suplimentare a fost dispusa de conducatorul institutiei, fara a se depasi 120 ore anual. In cazuri cu totul deosebite, directia de sanatate publica poate aproba efectuarea orelor suplimentare si peste acest plafon, dar nu mai mult de 360 ore anual. Aprobarea efectuarii orelor suplimentare se face cu consultarea sindicatelor.

Munca prestata in unitatea sanitara in sambata libera, in ziua de duminica sau in zilele de sarbatori legale, in cadrul schimbului normal de lucru, in vederea asigurarii asistentei medicale de urgenta se plateste cu un spor de pana la 100% din salariul de baza. Munca astfel prestata si platita nu se compenseaza si cu timp liber corespunzator.

Personalul care, potrivit programului normal de lucru, isi desfasoara activitatea in timpul noptii, intre orele 22.00 si 6.00 beneficiaza pentru orele lucrate in acest interval, de un spor de 25% din salariul de baza, daca timpul astfel lucrat reprezinta cel putin jumatate din programul normal de lucru.

Personalul care lucreaza lunar in trei ture, poate primi, in locul celor 25%, un spor de 15 % din salariul de baza pentru orele lucrate in cele trei ture.

Personalul didactic medical care asigura activitatea integrata de invatamant medico-farmaceutic va beneficia, pe langa salariul functiei didactice si de o indemnizatie clinica de pana la 50% din salariul de baza lunar al functiei medicale.

Atunci cand sarcinile ce revin unor posturi ai caror titulari lipsesc temporar din unitate nu pot fi amanate si nici nu pot fi redistribuite, in cadrul programului normal de lucru, intre ceilalti salariati incadrati pe functii similare pentru realizarea acestora, se vor putea folosi persoane din aceeasi unitate sau din alte unitati, care sa realizeze sarcinile respective in afara programului. Pe perioadele respective, se va utiliza plata cu ora, in limita fondurilor care se disponibilizeaza prin absenta persoanelor titulare.

Plata cu ora se poate aplica si pentru indeplinirea unor activitati pentru care volumul de munca este sub jumatate din cel al unui post cu norma intreaga.

Calculul tarifului orar se face lunar luand in considerare salariul de baza cu care este incadrat titularul inlocuit si numarul mediu lunar de ore stabilit pentru programul normal de lucru.

Numarul de posturi din unitate trebuie sa fie egal cu cel aprobat de Directia de Sanatate Publica a Municipiului Bucuresti, fara a-l depasi.

Se pot face angajari temporare pe posturi temporar vacante pentru ingrijire si crestere copil.

In ultimii trei ani, in sistemul sanitar, majorarile salariale au avut loc dupa cum urmeaza:

01.02001- indexare conf. O.U.G. 42/2001 ( 3% si 7%)

01.04.2001- majorare conf. H.G.R. 403/2001 (8,29%)

01.06.2001- indexare conf. O.U.G. 42/2001 (3% si 7%)

01.09.2001- indexare conf. O.U.G. 42/2001 (3% si 6%)

01.01.2002- majorare conf. O.U.G.187/2001 ( 8%)

01.10.2002- majorare conf. O.U.G.187/2001 (12%)

01.01.2003- majorare conf. O.U.G.191/2002 (6%)

01.10.2003- majorare conf.O.U.G. 191/2002 (9%)

Cu toate ca, in decursul acestor trei ani au avut loc trei indexari si cinci majorari de salarii ale personalului medical, avand in vederea erodarea continua a puterii de cumparare a monedei nationale, putem considera aceste majorari tot niste indexari (indexarea fiind o modalitate de prevenire a erodarii puterii de cumparare a populatiei, prin realizarea unor corelatii intre salarii, pe de-o parte, si preturi, costul vietii, productivitate, venit national si crestere economica , pe de alta parte). Nu putem deci spune ca personalul medical s-a poate bucurat de o crestere simtitoare a salariilor in ultimii ani.

Chiar daca realizeaza performante deosebite in activitatea medicala, personalul medical, atat cel mediu cat si superior, nu poate fi rasplatit financiar.

In concluzie, activitatea de personal prezinta unele lacune :

nerespectarea etapelor de recrutare si selectie duce la nereusita acestor procese si angajarea unor persoane necorespunzatoare cerintelor postului sau din punct de vedere profesional, lipsite de experienta, de anumite cunostinte de specialitate ;

lipsa unor metode adecvate de evaluare a personalului ; angajatii nu au informatii asupra performantelor lor, nu-si pot cunoaste sansele de evolutie, nu-si dezvolta simtul responsabilitatii, care are rol foarte impotant in domeniul asistentei medicale, initiativa nu este incurajata.

lipsa unor metode flexibile de motivare a personalului, mai ales in cazul in care acesta obtine performante deosebite in activitatea medicala, precum tratarea cu succes a unor boli sau in timp scurt, efectuarea unor interventii medicale dificile pe un numar ridicat de bolnavi .