Managementul schimbarii

Managementul schimbarii

Conceptul de schimbare, rol si cauze

Managementul schimbarii invata managerii:

sa fie cu un pas inaintea concurentei;

cum sa stabileasca tendintele si directiile;

cum sa conduca schimbarea in directia supravietuirii.

Exista trei cai pentru a te descurca cu schimbarea:

rezistenta;

sa mergi in pas cu ea;

sa reusesti sa o seduci.

Schimbarea este mijlocul de trecere de la o stare de relativa stabilitate la alta, un mijloc de adaptare la schimbarile de mediu, constand in transformari, modificari in forma, structura obiectivului schimbarii.

Schimbarea este una din cele mai importante probleme cu care managerii se confrunta si reprezinta utilizarea stimulilor care incurajeaza idei noi care pot conduce la un viitor progres.

Cauzele schimbarii pot fi grupate in cauze: sociale, economice si tehnologice.

Dupa anul 1990 trecandu-se de la economia centralizata a rezultat o schimbare masiva a pietei datorita:

autonomiei agentilor economici;

transformarii radicale a legislatiei;

liberalizarea preturilor si a cursului valutar;

liberalizarea relatiilor de munca;

nivelul ridicat al inflatiei;

transformarea structurii proprietatii;

blocajul financiar.

Schimbarea se poate produce din mai multe directii:

de la superior la subordonati;

de la initiativa personala la superior;

din afara organizatiei.

Exista mai multe tipuri de schimbari:

minore - modificari de contracte, de structura, a culturii, etc. ;

de mare anvergura - restructurarea si retehnologizarea, sunt generate intotdeauna de surse externe;

ca raspuns la competitor - puterea de a produce un anumit produs prin reducerea costurilor, implicit a costului de vanzare si mentinerea calitatii sau cresterea ei.

Tipicitatea managerului si caracteristicile lui:

manager puternic - preia schimbarea ca un punct de alerta in reexaminarea procesului de productie si propune reevaluarea pietei pentru a ramane competitiv pe piata;

manager proactiv - anticipeaza schimbarea produsa de concurenta si intervine pe piata cu propriile schimbari;

manager cu caracter pasiv si prudent - nu poate conduce la o schimbare eficienta si pozitiva, nefiind capabil sa mentina o unitate in top in conformitate cu cerintele pietei.

2. Tipologia schimbarilor

Identificarea:

schimbari in scopuri organizationale;

schimbari in relatiile dintre componentele organizatiei;

schimbari majore in modalitatile de a munci.

Functie de caracterul planificat sau neplanificat pot fi identificate:

schimbarea neplanificata - este una fortuita ce apare ca raspuns la niste impulsuri sau presiuni;

schimbarea planificata - este cea proiectata anticipat.

Dupa modul de implementare a schimbarilor se disting ca tipuri:

schimbarea impusa - luata sub presiunea timpului, din lipsa alternativelor;

schimbarea participativa - se realizeaza de comun acord cu angajatii si se deruleaza in timp existand vointa partilor privind necesitatea si oportunitatea schimbarii;

schimbarea negociata

De asemenea schimbarile se clasifica in:

. Schimbarea graduala - se produce incet, in timp cu mici fluctuatii de intensitate. Aceasta schimbare are un ritm lent de crestere in timp intr-o unitate.

. Schimbarea radicala - este o solutie unica pentru a preintampina falimentul sau iesirea de pe piata. Aceste schimbari pot fi comerciale sau structurale. Aceasta schimbare desi este cea eficienta are un efect major si imediat asupra structurii unitatii, conducatorii acelor unitati asumandu-si responsabilitati foarte mari cand iau aceasta decizie. De obicei in acest caz se ajunge la convulsii sociale, care ne conduce la crize profunde si este necesar sa se faca managerierea acestor crize.

. Schimbarea prin crestere - o combinatie dintre schimbarea graduala si elemente din schimbarea radicala.

. Schimbarea prin castig

In fapt toate aceste schimbari se fac pentru obtinerea unui castig cat mai mare.

Factorii care influienteaza acest tip de schimbare sunt:

implementarea tehnologiei;

cresterea ponderii serviciilor;

optimizarea distributiei produselor si serviciilor;

dezvoltarea marketingului;

corectarea finantarii.

. Schimbarea intrinseca - reprezinta transformarea mentalitatii oamenilor prin implementarea conceptului de invatatura permanenta ducand astfel la schimbari permanente intr-o unitate rezistand astfel situatiilor de criza.

3. Procesul schimbarii si etapele acestuia

Etapele schimbarii sunt:

. Analiza campului de forte ale schimbarii;

. Recunoasterea nevoii de schimbare;

. Diagnosticul problemei;

. Identificarea metodelor alternative de schimbare;

. Recunoasterea conditiilor restrictive;

. Selectarea metodei de schimbare;

. Infrangerea rezistentei la schimbare;

. Implementarea schimbarii.

Analiza campului de forte ale schimbarii - pune in evidenta doua mari categorii:

forte interne unitatii - procese din interiorul unitatii, decizii, comunicatii si relatii interpersonale;

forte externe unitatii.

Primele categorii pot fi controlate de manager, celelalte depasindu-l insa total, fiind practic necontrolabile. Ele sunt generate de impactul politic, economic, legislativ si social.

Analiza campului de forte implica:

identificarea fortelor conducatoare si restrictive sau de opozitie, care percep schimbarea ca pe o amenintare;

evaluarea si selectarea fortelor cu influenta hotaratoare, determinata asupra desfasurarii procesului de schimbare;

amplificarea fortelor favorabile schimbarii si izolarea celor ce actioneaza impotriva schimbarii.

Recunoasterea necesitatii de schimbare - inseamna capacitatea managerului de a recunoaste acest lucru datorita unor elemente clare care conduc la declinul unitatii si anume: volumul vanzarilor, situatia stocurilor, nivelul cheltuielilor, profitul.

Diagnosticarea problemei - implica nu numai recunoasterea oportunitatii si necesitatii schimbarii, ci este aceasta diagnosticare care trebuie sa fie exact si legat de natura problemei.

Obiectivele acestei etape este legata de raspunsul a trei intrebari:

. Care este problema in sine si simptomul?

. Ce trebuie facut pentru rezolvarea problemei?

. Ce obiective sunt urmarite la actiunea care urmeaza a fi intreprinsa si cum vor fi masurate rezultatele?

. Intalnirile dintre manageri si angajati duc la strangerea unor idei care ulterior evaluate si imbunatatite pot conduce la o diagnosticare corecta a problemei si o solutionare corecta si adaptata nevoilor acelei unitati, obiectivele finale fiind legate de: numarul de angajati, cheltuielile totale, veniturile totale, volumul vanzarilor si productivitatea muncii.

Identificarea tehnicilor alternative ale schimbarii

. Schimbarea structurala - cea mai eficienta, de sus in jos si nu echivaleaza cu constrangerea, decat numai in cazuri de forta majora;

. Schimbarea in comportament a angajatilor - este fundamentala si determina in final schimbari structurale, de substanta, bazate pe capacitatea angajatilor de a gandi lucid, eficient si pragmatic ducand la un comportament adecvat, indiferent de decizia luata ( luand in calcul faptul ca aceasta a fost obiectiva!);

. Schimbarea tehnologiilor comerciale - tine de procesul de comercializare din intreprinderea comerciala si este proiectata pentru a face vanzarea unui bun sau serviciu mai eficienta.

Recunoasterea conditiilor restrictive

. Obligatorie in luarea unor decizii, printre aceste conditii restrictive enumeram: climatul conducerii, organizarea formala si cultura organizationala.

Selectarea metodei de schimbare

Se face in stransa corelatie cu natura consecintelor.

In acest proces se are in vedere:

verificarea realitatii informationale si a fiabilitatii ideilor;

castigarea de adepti pentru acele idei;

identificarea si stabilirea grupurilor managerilor care pot furniza resurse si suport.

Infrangerea rezistentei la schimbare

Aceasta rezistenta la schimbare apare datorita reactiei normale a individului, sau organizatiei fata de nou, necunoscut, incertitudine si ambiguitate.

Rezistenta la schimbare are la baza o multitudine de cauze ce se manifesta in trei planuri:

. Rational;

. Emotional;

. Politic

Managerii trebuie sa actioneze in sensul minimizarii rezistentei la schimbare si se propun urmatoarele tehnici:

. Educatia si comunicarea - prin impartasirea de catre manageri a cunostintelor, perceptiilor si obiectivelor;

. Participare si implicare - capacitatea angajatilor de a accepta cu mai multa usurinta schimbarea;

. Facilitati si suport - ajutorul acordat de manageri pentru trecerea cu bine a schimbarii;

. Negociere si stimulare - gasirea compromisului agreat de ambele parti;

. Manipulare si cooperare - adaptat si sustinut impotriva acelor persoane cu surse potentiale mari generatoare de conflicte de munca;

. Coercitie implicita sau explicita - amenintarea cu pierderea postului, nepromovare sau transfer.

Implementarea procesului de schimbare

. Are doua dimensiuni:

. Timpul - element strategic aplicabil mai usor in perioade de crize si de dificultate a unei unitati;

. Scopul - depinde de strategia de schimbare care trebuie facuta pas cu pas,etapizat.

4. Planificarea schimbarii

Aceasta se realizeaza tinand cont de faptul ca programele schimbarii trebuie sa fie flexibile, iar managerii trebuie sa-si stabileasca inceputul si sfarsitul acesta fiind primul pas prin care se identifica locul unde este nevoie de schimbare.

Alegerea unei strategii

Stabilirea acelei cai in care sa existe cat mai putina rezistenta si oponenta din partea salariatilor unei unitati si anticiparea cati reactioneaza pozitiv si cati negativ, acestea fiind coroborate cu explicatiile de rigoare asupra elementelor care au stat la baza luarii acestei decizii.

Comunicarea si consultarea

Exista cazuri in care managerul informeaza si consulta salariatii in legatura cu un plan referitor la schimbari care vor surveni si cazuri cand acesta trece direct la aceasta masura fara consultarea acestora, abilitatea managerului constand in implicarea directa a oamenilor in procesul deja implinit.

Lucrul in echipa

Planificarea unei schimbari formulata de catre o echipa de lucru formata in acest sens, fiecare din membrii echipei avand un rol bine determinat, in acest fel managerul avand posibilitatea sa observe si modul de gandire si adaptare a unor salariati in anumite conditii date.

Investirea oamenilor cu putere

Timpul necesar schimbarii

Se poate realiza intr-o zi, saptamana, luna, ani, in functie de situatiile existente si mai ales in functie de oportunitatea aparuta.

Schimbarea ceruta de competitie poate fi rapida sau inceata, in situatii de criza ea trebuind sa se realizeze rapid si scurt.

6. Planul de actiune

Planul de actiune trebuie sa fie clar si detaliat, cu metode vizuale de programare si planificare.

In cazul intocmirii unui plan de schimbare sunt cuprinse niste elemente pe care managerul le va urmari, intre ele fiind: necesitatea schimbarii, rezultatele intuite ca fiind realizabile dupa acest proces, resursele pe care trebuie sa le aplicam, comunicarea planului si conducerea fiecarui fragment de program de persoane bine determinate cu calitati in acest sens, timpul afectat si progresul programului, daca functioneaza sau nu cele programate si masurile urgente care trebuie luate in caz de disfunctiuni.

Planul de schimbare necesar a se realiza prin consultarea unor echipe de lucru se va ghida dupa interesul personal al fiecarui membru al echipei, ei urmarind un avantaj anume.

De asemenea fiecare program de schimbare are si efecte negative.

Important este ca analizand situatia de fapt, punctele negative sa fie mai putine decat cele pozitive.

Aceasta este o reactie fireasca a fiecarui individ datorita stresului si vulnerabilitatii la schimbare.

Anticiparea rezistentei la schimbare

Este un act reflex al fiecarui individ, schimbarea intalnind intotdeauna rezistenta.

Rezistenta la schimbare poate imbraca trei forme:

opozitia bazata pe neintelegere sau obiectii rationale;

teama de consecinte personale;

caderea emotionala.

De aceea este necesar si firesc ca la orice schimbare sa se comunice celor afectati despre necesitatea acestui lucru pentru ca oamenii sa aiba incredere si in continuare in tine.

Implementarea schimbarii

Vital in acest caz este comunicarea, referitoare la cunoasterea din timp a masurilor luate, semnificatia pe care trebuie sa i-o transmiti fiecarui salariat si actiune mai prompta decat discutia in sine.

Cei care urmaresc acest program amplu al schimbarii se numesc agenti ai schimbarii, care au rolul de a induce mesajul pozitiv fiecarui salariat, ca rezultat al schimbarii.

Consolidarea schimbarii

Pentru ca un program de schimbare sa aiba succes este necesar a se face in permananta monitorizarea progresului. Acest lucru se realizeaza urmarind atat cresterea si dezvoltarea numarului de produse ale unitatii, cat mai ales modul de valorificare si competitivitatea produsului respectiv, care in final se va regasi in profitul societatii.

In consolidarea succesului unei societati se vor urmari mai multe caracteristici care apartin in mod subiectiv fiecarei unitati in parte, fiecare avand particularitati proprii si care sunt cauzate de managerierea buna sau mai putin eficienta a acelei unitati.