Introducere in management

De ce trebuie studiat managementul?

fiecare persoana are sansa potentiala de a fi promovata intr-un post de conducere

va poate ajuta sa va sporiti eficacitatea si eficienta

va poate ajuta la o mai buna gestionare a celor 4 tipuri de resurse de care dispuneti:

- resurse umane

- resurse materiale

- resurse financiare

- timp

Management

La origine cuvantul provine din limba latina "manus", desemnand strunirea cailor care trag la un car sau o caruta cu ajutorul haturilor.

Intelegerea corecta a ideii contemporane de management poate fi facilitata de un exercitiu de imaginatie: vizualizati, mental, triada carutas-cal-caruta.

Rolul carutasului este de a mana calul spre o anumita destinatie, nu de a trage caruta

Management

Realitatea romanesca arata ca unii manageri cred ca rolul lor este de a trage/impinge caruta, iar cel al calului este doar o justificare a necesitatii existentei postului de carutas.

Unii manageri isi scuza adesea incompetenta spunand: "dati-mi bani si va rezolv orice problema". Acest lucru echivaleaza cu povestea unuia care vroia sa devina carutas, desi nu manase niciodata caii: "dati-mi un cal care stie sa traga la caruta si sa vedeti ce bine il man".

Management

Deoarece am insistat pe comparatia cu caii, consideram relevanta afirmatia lui John Naisbitt referitoare la tendinte: "Tendintele sunt ca si caii. Ii strunesti mai bine daca ii mani pe directia pe care ei evolueaza deja."

Se sugereaza, deci ca nu managerul este cel care trage caruta, el doar tine haturile si biciul, ghidand, motivand si controland echipa care lucreaza. Desigur, analogia poate fi impinsa mai departe, dar managerii care-si privesc oamenii doar ca pe cai care trag o caruta nu vor obtine niciodata rezultate prea bune.

Aceasta imagine ne poate ajuta in sublinierea diferentelor majore dintre munca manageriala si alte feluri de munca.

- non-managerii (lucratorii) indeplinesc ei insisi niste sarcini (indiferent la ce nivel, de la cel necalificat la cel inalt calificat) care li se dau:

- managerii ii determina pe ceilalti sa indeplineasca niste sarcini:

Managementul romanesc

Scrisoarea lui Neagoe Basarab catre fiul sau Teodosie (1521), cel mai vechi document in limba romana care s-a pastrat pana astazi, este si cel mai vechi document romanesc de management, continand elemente de tactica si strategie.

Necesitatea managementului in sectorul sanitar

in urma cu 5 decenii o asociere intre medicina si anumite aspecte economice era de neconceput

astazi ea a devenit o realitate si chiar o necesitate fiindca sectorul sanitar consuma circa 8% din produsul intern brut (PIB) al unei tari dezvoltate, iar procentul tinde sa creasca.

cheltuielile medicale cele mai ridicate se inregistreaza in SUA, unde ele reprezinta circa 14% din PIB (o treime din suma revine companiilor private de asigurari)

Curente in evolutia si dezvoltarea managementului:

Scoala clasica, traditionala

Scoala sociologica, a relatiilor umane

Scoala cantitativa

Scoala sistemica

Scoala contextuala

Scoala clasica, traditionala (I)

Reprezentata in primul rand de intemeietorii acestei stiinte - Frederick Taylor si Henri Fayol. Meritul principal al acestei scoli este contributia decisiva la constituirea stiintei managementului.

Specific studiilor apartinand scolii clasice este utilizarea cu precadere a conceptelor si instrumentelor economice cum sunt profitul, cheltuielile, investitiile, cel mai adesea intr-o maniera analitica. Relatiile de management sunt analizate in ansamblul lor, punandu-se accentul asupra laturii sau functiei de organizare privite atat la nivelul intreprinderii, cat si la nivelul functiei de productie din cadrul sau.

Scoala clasica, traditionala (II)

In lucrarea sa "The Principles of Scientific Management", publicata in 1911, F.W. Taylor arata ca in esenta "sistemul managementului stiintific implica o revolutie completa a starii de spirit a muncitorilor si in acelasi timp o revolutie a starii de spirit a celor care sunt de partea conducerii".

Scoala clasica, traditionala (III)

Dupa unii autori, adevaratul parinte al managementului modern a fost industriasul francez Henri Fayol, autor al lucrarii: "Administration industrielle et gnrale". El descopera pentru prima data ca activitatile industriale care au loc intr-o intreprindere se pot diviza in mai multe grupe, precizand astfel functiile unei intreprinderi.

Scoala sociologica (behaviorista, a relatiilor umane)

Acest curent a aparut in urma criticilor aduse reprezentantilor scolii clasice. Conceptia lui Taylor conform careia omul s-ar comporta ca o masina care ar trebui utilizata la maximum a fost aspru criticata de Friedman care a aratat ca trebuie intotdeauna avuta in vedere atitudinea omului in raport cu propria munca.

Scoala sociologica (behaviorista, a relatiilor umane)

Contributia majora a acestei scoli o reprezinta punerea pe primul plan in procesul managementului a resurselor umane ale firmei, stabilind o serie de principii, reguli, cerinte, metode etc., care sa asigure punerea in valoare a acestora la un nivel superior. Accentul se pune mai ales pe comportamentul si modul de actiune al managerilor, pe constituirea si functionarea microcolectivitatilor.

Scoala sociologica (behaviorista, a relatiilor umane)

Douglas Mc. Gregor emite teoriile X si Y

Teoria X se bazeaza pe urmatoarele premise:

omul de rand este inevitabil predispus la delasare in munca, pe care ar evita-o daca ar putea;

datorita delasarii si dispretului fata de munca, oamenii trebuie constransi, controlati, condusi, amenintati sau pedepsiti pentru a-i face sa munceasca;

omul de rand prefera sa fie condus, doreste sa evite raspunderea, are ambitie relativ redusa si mai presus de toate vrea sa fie linistit;

omul de rand este egoist si indiferent la necesitatile organizatiei din care face parte;

omul de rand doreste sa-si maximizeze doar avantajele materiale, neglijand nevoile psihosociale.

Scoala sociologica (behaviorista, a relatiilor umane)

Teoria Y se bazeaza pe urmatoarele premise:

efortul fizic si intelectual in munca este tot atat de necesar ca si odihna si distractia;

omul de rand invata nu numai sa accepte si sa exercite sarcini si responsabilitati, dar si sa-si asume raspunderea din propria initiativa;

omul de rand are o mare capacitate de imaginatie si creativitate, dar acest potential este doar partial utilizat;

omul de rand nu doreste sa-si maximizeze numai avantajele economice, ci si pe cele da natura psihosociala;

controlul extern si amenintarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executantilor la realizarea obiectivelor.

Scoala sociologica (behaviorista, a relatiilor umane)

Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un stil de management autoritar, vor intari controlul de tip coercitiv si vor adopta metode de management autoritare. Cei care pornesc de la premisele teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic, utilizand metode participative.

Ulterior, Octave Glnier a elaborat teoria Z, o combinatie a celor doua teorii enuntate anterior.

Scoala cantitativa

s-a format in urma utilizarii metodelor matematice si statistice pentru modelarea fenomenelor de management.

se caracterizeaza prin rigurozitate si prin fundamentarea deciziilor pe baza instrumentarului matematic si statistic, prin abordarea mai ales a functiilor de previziune si de organizare, prin abordarea cu prioritate a functiilor de cercetare-dezvoltare, productie si comerciala.

punerea accentului pe aspectele de natura cantitativa a impiedicat luarea in considerare a elementelor calitative, ceea ce a dus la o abordare insuficienta a tuturor functiilor managementului.

Scoala sistemica

a aparut ca o consecinta a cresterii complexitatii fenomenelor economice si de management, fapt care a impus un nou mod de abordare a acestora, capabil sa le surprinda in dinamismul lor.

se bazeaza pe conceptul de sistem, care reprezinta un ansamblu de elemente organizat pe baza legaturilor de interconditionare, a carui functionare permite atingerea unor obiective orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca sistem.

aportul major este abordarea firmei intr-o optica multidisciplinara, integratoare, analitica si sintetica.

Scoala contextuala

a fost fondata si dezvoltata de manageri, consultanti si cercetatori care au promovat ideea ca nu exista o singura modalitate de a conduce care sa fie cea mai buna in toate situatiile.

s-a respins ideea formularii unor principii, metode, tehnici si instrumente universal valabile, fiindca o metoda care da rezultate intr-o firma nu este sigur ca va da rezultate in toate firmele la care se aplica.

in acest caz sarcina principala a managerilor este sa identifice situatia si imprejurarile particulare ale situatiei, circumstantelor si momentului.

aceasta scoala se bazeaza pe principiile, metodele si tehnicile celorlalte scoli, recomandand alegerea acelora care sunt adecvate situatiei specifice.

Care este perspectiva?

managementul tinde sa integreze o multitudine de fenomene socio-economice, ecologice, de dezvoltare intr-un concept global complex care sa constituie premiza stiintifica a conducerii viitorului - managementul global, integrat

se va pune accentul pe gestionarea creativitatii (managementul ideilor)

strategiile de management se vor caracteriza prin trei atribute: creativitate, adaptabilitate si flexibilitate.

Definitia managementului

Managementul reprezinta procesul de proiectare si de mentinere a unui mediu in care persoane lucrand impreuna in grupuri indeplinesc in mod eficace scopuri selectate si bine definite.

Prin management sanitar intelegem totalitatea activitatilor de planificare, organizare, de gestiune a resurselor umane, de coordonare, control si evaluare in scopul proiectarii si insusirii celor mai bune decizii in ceea ce priveste serviciile de sanatate.

Grupul de management cuprinde:

oameni cu functii manageriale care raspund de munca altora;

oameni cu functii manageriale, dar care nu au aceasta responsabilitate;

oameni care au rolul de lideri de echipa.

Management vs. Leadership

Leadership-ul desemneaza un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane, in principal prin mijloace necoercitive. La baza leadership-ului se afla spiritul de echipa, definit ca fiind starea care reflecta dorinta oamenilor de a se gandi, simti si comporta armonizat in vederea realizarii unui scop comun.

J. Adair explica diferenta etimologica intre leading - a conduce, a comanda si managing - a gira, a gestiona. El arata ca leadership-ul implica o orientare, o directie.

Stiluri de leadership:

autocratic - caracterizat printr-o supraveghere stricta a subordonatilor, acestia avand rolul de a indeplini sarcinile fara a interveni cu solutii alternative, insuflarea de teama in randul angajatilor, frica actionand ca o modalitate de control.

Stiluri de leadership:

birocratic - in care comunicarea se face intr-o masura apreciabila in scris, se pune accent pe documente si stampile ca mijloace principale de realizare si control a activitatilor, se descurajeaza initiativa; frecvent afecteaza in mod negativ moralul salariatilor.

Stiluri de leadership:

"laissez-faire" - in care se da libertate de actiune foarte mare subordonatilor, managerul neimplicandu-se in luarea deciziilor, controlul fiind aproape inexistent; in acest caz se pierde autoritatea, iar organizatia risca sa fie neperformanta.

Stiluri de leadership:

democratic - ale carui dimensiuni principale sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicarea atat pe verticala cat si pe orizontala, spiritul de deschidere si atmosfera prieteneasca in cadrul organizatiei.

Operatiile de baza ale muncii managerului:

Fixarea obiectivelor. Managerul decide ce trebuie facut pentru ca aceste obiective sa poata fi atinse. Ele devin efective prin aducerea lor la cunostinta oamenilor a caror munca este necesara pentru atingerea lor.

Operatiile de baza ale muncii managerului:

Organizarea Managerul analizeaza activitatile, deciziile si legaturile necesare. El divide munca pe domenii de activitate si selecteaza oamenii.

Operatiile de baza ale muncii managerului:

Motivarea si comunicarea. Managerul transforma oamenii intr-o echipa pe care o motiveaza atat in mod direct prin relatiile pe care le are cu aceasta cat si prin deciziile pe care le ia privind remunerarea sau promovarea. Comunicarea se face in permanenta cu superiorii, subordonatii si colegii. Aceasta reprezinta functia integrata a managerului.

Operatiile de baza ale muncii managerului:

Evaluarea. Ea se refera la performantele in ansamblu si la performantele individuale in munca depusa. Managerul analizeaza si interpreteaza performantele obtinute. Rezultatele evaluarii sunt comunicate subordonatilor, superiorilor si colegilor.

Operatiile de baza ale muncii managerului:

Dezvoltarea resurselor umane, inclusiv perfectionarea propriei persoane.

Calitati necesare unui bun manager (American Assembly of Collegiate Schools of Business):

gandire analitica - capacitatea de a discerne idei, concepte, teme esentiale pentru a integra, interpreta sau aplica intr-un ansamblu de informatii;

suplete - capacitatea de a-si schimba propriul comportament pentru atingerea unui obiectiv, de adaptare la mediu sau la situatie;

Calitati necesare unui bun manager (American Assembly of Collegiate Schools of Business):

atitudine de decizie - capacitatea de folosire logica a datelor disponibile pentru a alege planul de actiune optim, cantarirea situatiilor complexe si asumarea responsabilitatilor;

leadership - capacitatea de a motiva si conduce persoane sau grupuri pentru atingerea obiectivelor;

comunicare - capacitatea de exprimare clara a ideilor;

Calitati necesare unui bun manager (American Assembly of Collegiate Schools of Business):

influenta personala - aptitudinea de a face o prima impresie favorabila, de a suscita interesul si respectul, de a manifesta incredere in sine, de a adopta un mod de comunicare verbala si nonverbala adecvat;

talent organizatoric - aptitudinea de a concepe un plan de actiune destinat sa atinga obiective precise, de a repartiza judicios personalul si resursele disponibile;

Calitati necesare unui bun manager (American Assembly of Collegiate Schools of Business):

rezistenta la stres - aptitudinea de a mentine randamentul la un nivel constant chiar sub efectul stresului;

obiectivitate - aptitudinea de a evalua obiectiv partile puternice si cele slabe, de a-si cunoaste motivatiile, competentele si capacitatile profesionale;

Calitati necesare unui bun manager (American Assembly of Collegiate Schools of Business):

toleranta la incertitudine - capacitatea de a mentine un randament constant intr-o situatie nesigura sau mai putin structurata;

redactare - capacitatea de a exprima clar ideile in scris, respectand ortografia.

Sisteme de conducere:

Sistemul excesiv autoritar - in acest caz deciziile sunt luate numai la varful organizatiei, fiind impuse subordonatilor cu autoritate. Motivatia in munca este sustinuta de amenintari, iar spiritul de echipa in cadrul desfasurarii activitatii este inexistent. Aceste particularitati ale sistemului determina concentrarea responsabilitatii numai in partea superioara a ierarhiei organizationale.

Sisteme de conducere:

Sistemul ponderat autoritar - se caracterizeaza printr-o atitudine condescendenta din partea managerului. Motivatia in munca este intretinuta prin sistemul de recompensa. Cooperarea in cadrul echipei este destul de restransa, ca de altfel si comunicarea. Responsabilitatea se manifesta doar la nivelurile manageriale, fara implicarea sau consultarea celorlalte persoane importante ale sistemului organizatoric.

Sisteme de conducere:

Sistemul consultativ - evidentiaza un grad sporit de incredere acordata de conducere subordonatilor. Motivatia se bazeaza pe recompensa, dar si pe implicarea salariatilor intr-o oarecare masura in luarea deciziilor referitoare la propria lor activitate. Predomina corectitudinea in cadrul lucrului in echipa, iar comunicarea ocupa un loc apreciabil atat pe verticala, cat si pe orizontala. Responsabilitatea pentru atingerea scopurilor propuse se regaseste intr-o proportie mult mai mare la toate nivelurile ierarhice.

Sisteme de conducere:

Sistemul participativ sau de grup - este singurul sistem in care managerul acorda toata increderea si colaboreaza cu toti subordonatii. Motivatia in acest caz se bazeaza pe satisfactia personala in atingerea scopurilor propuse. Salariatii manifesta un grad mare de implicare, comunicarea si lucrul in echipa realizandu-se fara obstacole. Responsabilitatea este larg raspandita la toate nivelurile ierarhice.

Metode si tehnici manageriale (I):

diagnosticarea - permite evidentierea cauzelor principalelor disfunctionalitati si a punctelor forte, cu formularea unor recomandari pe aceasta baza;

delegarea - asigura valorificarea superioara a timpului de care dispune managerul si a potentialului subordonatilor; consta in atribuirea temporara de catre un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.

Metode si tehnici manageriale (II):

tabloul de bord -faciliteaza o informare completa, rapida si relevanta a managerilor, precum si o fundamentare superioara a deciziilor; poate fi definit ca fiind un ansamblu de informatii curente, prezentate intr-o forma sinoptica, prestabilita, referitoare la principalele rezultate ale activitatilor organizatiei sau a unora dintre ele si la factorii principali care conditioneaza derularea lor eficace si eficienta;

Metode si tehnici manageriale (III):

sedinta - modalitate de rezolvare prin decizie si actiune de grup a unor probleme complexe;

metode si tehnici decizionale - permit fundamentarea si adoptarea unor decizii in conditii de certitudine, incertitudine si risc.